The Washington Post Company

Бизнес компании Washington Post приносит достаточно денежных средств, которые можно реинвестировать в расширение основных направлений ее деятельности. Таким образом, высшее руководство компании стоит перед необходимостью выбора одного из следующих вариантов дальнейших действий: возвращение денег акционерам и/или выгодное вложение имеющихся средств в реализацию новых инвестиционных возможностей. Как известно, Уоррен Баффет предпочитает иметь дело с компаниями, которые возвращают избыток денег акционерам. В то время, когда Кэтрин Грэхем занимала пост президента Washington Post, эта компания была первой в сфере газетного бизнеса, которая начала выкупать собственные акции в больших количествах. За период с 1975 по 1991 гг. компания выкупила невероятно большую долю своих акций – 43 %, в среднем по цене 60 долл. за акцию.

Возврат денег акционерам может проводиться также и за счет роста дивидендов. В 1990 г., столкнувшись с проблемой накопления значительного объема денежных резервов, совет директоров компании Washington Post проголосовал за увеличение годовых дивидендов, выплачиваемых акционерам, с 1, 84 долл. до 4 долл., что в процентном отношении составило 117 % (см. рис. 6.1).

 

Рис. 6.1. Дивиденды на одну акцию компании Washington Post

 

Помимо возврата избытка денежных средств держателям акций, компания Washington Post приобрела несколько прибыльных фирм. В частности, компания выкупила кабельный бизнес у Capital Cities, а также ряд компаний сотовой связи и несколько телецентров. Дон Грэхем, который руководит компанией в настоящий период, постоянно получает новые предложения. Для того чтобы и впредь уверенно продвигаться к выполнению задачи формирования достаточного притока денежных средств при оптимальном объеме затрат на инвестиции, он разработал специальные критерии оценки этих предложений. Согласно этим критериям, для Дона Грэхема может представить интерес компания, которая «столкнулась с определенными трудностями в конкурентной борьбе, не требует больших капитальных затрат на ведение бизнеса и имеет большие возможности с точки зрения ценообразования». Кроме того, Дон Грэхем отмечает следующее: «Мы однозначно отдаем предпочтение компаниям, с деятельностью которых знакомы», а также при наличии выбора «мы больше склонны инвестировать капитал в небольшое количество крупных компаний, вместо того чтобы распылять инвестиции» [9]. Подход Дона Грэхема к приобретению компаний или их акций во многом совпадает со стратегией, которой придерживается и сам Уоррен Баффет в Berkshire Hathaway.

В последние годы динамика газетного бизнеса изменилась. В прежние времена, когда рост экономики замедлялся, а рекламодатели сокращали свои расходы, газеты имели возможность поддерживать приемлемый уровень рентабельности посредством увеличения размера оплаты за строку при публикации рекламных объявлений. В современных условиях у рекламодателей появились новые, менее дорогостоящие способы довести информацию о своих компаниях до сведения потребителей: кабельное телевидение, прямые почтовые рассылки, рекламные приложения к печатным изданиям. Газеты потеряли монополию на публикацию рекламы. Кроме того, снизилась их гибкость в вопросах ценообразования.

Даже при таких условиях Уоррен Баффет убежден в том, что компания Washington Post находится в лучшей форме по сравнению с другими медийными компаниями. Существует две причины для такого оптимизма. Во-первых, долгосрочная задолженность компании была в полной мере погашена за счет имеющихся денежных резервов. Washington Post – это единственная газета, акции которой обращаются на фондовом рынке и которая, по сути, не имеет долгов. «В результате, – объясняет Уоррен Баффет, – долговая нагрузка не усугубляла проблему снижения стоимости активов компании» [10]. Во-вторых, как отмечает Баффет, компания Washington Post функционирует под исключительно хорошим управлением.

 

The Pampered Chef

 

Дорис Кристофер, основатель, председатель совета директоров и генеральный директор компании Pampered Chef, распорядилась капиталом компании самым лучшим образом, финансируя расширение бизнеса и рост компании исключительно за счет внутренних источников. Она реинвестировала практически всю полученную прибыль в расширение своего бизнеса, что принесло компании огромное увеличение объема продаж. За период с 1995 по 2001 гг. темпы роста бизнеса в компании Pampered Chef составили 232 %, при этом маржа прибыли компании (до вычета налогов) равнялась 25 %. Единственный долг, когда-либо имевшийся у компании, – это начальные инвестиции в размере 3 тыс. долл., которые Дорис взяла в кредит под залог своего полиса страхования жизни.

Судя по всему, Дорис Кристофер – осмотрительный и эффективный менеджер, безукоризненно управляющий компанией. Она демонстрирует тонкую интуицию в вопросах управления компанией, обращаясь со своими торговыми представителями справедливо, но при этом придерживаясь принципов конкуренции. Специалисты по прямому маркетингу, работающие на Pampered Chef  в разных уголках страны, – это основа бизнеса компании, единственно возможный путь установления контакта между компанией и ее 12 млн покупателей. Продавцы продукции компании получают комиссионные в размере от 18 до 20 % от объема собственной реализации и от 1 до 4 % – от объема продаж консультантов, которых они привлекли к работе в компании.

 

 

Искренность

 

Уоррен Баффет высоко ценит менеджеров, предоставляющих исчерпывающую и правдивую информацию о финансовых показателях работы компании, способных признавать ошибки, разделять успехи с другими, и всегда откровенных с акционерами компании. В частности, Баффет уважает менеджеров, которые способны обнародовать информацию о деятельности компании, не прикрываясь стандартами Общепринятых принципов ведения бухгалтерского учета (GAAP).

Стандарты составления финансовой отчетности требуют раскрытия деловой информации в соответствии с отраслевыми особенностями. Некоторые менеджеры используют это минимальное требование в своих интересах, затрудняя держателям акций доступ к динамике показателей деятельности компаний, имеющих непосредственное отношение к их деловым интересам.

«В финансовых отчетах действительно необходимо отображать, – говорит Уоррен Баффет, – данные (составленные в соответствии с принципами GAAP или без их соблюдения), которые помогли бы читателю, специалисту по финансам, найти ответ на следующие ключевые вопросы: 1) сколько приблизительно стоит данная компания? 2) какова вероятность того, что эта компания сможет выполнить свои обязательства в будущем? 3) насколько хорошо менеджеры компании выполняют свою работу? [11].

Годовые отчеты компании Berkshire Hathaway представляют собой хороший пример правильного подхода к составлению таких финансовых документов. Отчеты Berkshire Hathaway удовлетворяют всем требованиям общепринятых принципов GAAP, но они намного более информативны. Уоррен Баффет включает в эти отчеты данные о прибыли каждой отдельной компании, акциями которых владеет Berkshire, а также много других дополнительных данных, которые, как он считает, держатели акций могут посчитать важными для оценки экономической эффективности работы компании. Баффет восхищается генеральными директорами, способными отчитываться перед держателями акций своих компаний в таком же откровенном стиле.

Уоррен Баффет также высоко ценит топ-менеджеров, имеющих смелость откровенно признавать и обсуждать свои неудачи. Он убежден в том, что менеджеры, которые признают свои ошибки, более способны их исправлять. По мнению Баффета, большинство годовых отчетов искажают реальное положение дел в компании. С течением времени каждая компания допускает ошибки, как крупные, так и мелкие. Уоррен Баффет считает, что менеджеры многих компаний отчитываются перед акционерами с излишним оптимизмом, вместо того чтобы честно объяснить ситуацию. Тем самым такие менеджеры, возможно, реализуют свои собственные краткосрочные интересы, но игнорируют при этом долгосрочные интересы других людей.

Уоррен Баффет считает, что именно Чарли Мангер помог ему понять ценность анализа ошибок вместо сосредоточения внимания исключительно на успехах. В своих годовых отчетах перед акционерами Berkshire Hathaway  Баффет открыто излагает информацию, как позитивную, так и негативную, об экономических показателях работы компании и эффективности управления. Он не скрывал от акционеров трудности, с которыми столкнулась компания Berkshire в сфере текстильного и страхового бизнеса, и признал свои собственные неудачи в управлении подразделениями Berkshire.

Критика Уоррена Баффета в свой собственный адрес носит прямой и резкий характер. Поглощение страховой компании General Re в 1998 г. повлекло за собой серьезные проблемы, многие из них оставались невыявленными на протяжении нескольких лет и всплыли на поверхность только после террористичекой атаки в Нью-Йорке в сентябре 2001 г. Как признался Баффет некоторое время спустя, в момент поглощения он думал, что эта страховая компания работает на таком же уровне дисциплинированности, которого он требовал от других страховых компаний, входящих в состав Berkshire.  «Я совершил непоправимую ошибку, – признал Баффет в 2002 г. —

В этой компании необходимо было еще многое изменить, чтобы не допустить подобной ситуации» [12].

Проблемы, возникшие в General Re, не ограничивались только страховыми операциями. В состав этой компании входило также дилерское подразделение по торговле акциями и производными ценными бумагами. В момент поглощения Уоррен Баффет считал это направление бизнеса неперспективным, хотя приобретения этого подразделения нельзя было избежать, поскольку это было частью сделки. Через несколько лет это обернулось катастрофическими финансовыми последствиями. В 2003 г. Баффет открыто извинился перед акционерами Berkshire Hathaway: «Я уверен, что мог бы сэкономить вам около 100 млн долл., если бы действовал более оперативно и вовремя отреагировал на необходимость закрытия Gen Re Securities. Чарли без промедления занялся бы закрытием этого подразделения – в этом нет никаких сомнений. Но я колебался. В результате акционерам нашей компании приходится платить более высокую цену за выход из этого бизнеса, чем это было бы необходимо» [13].

Оппоненты Уоррена Баффета утверждают, что для него не составляет никаких проблем публично признать свои ошибки, поскольку он владеет таким большим пакетом акций Berkshire Hathaway, что может не опасаться увольнения. Это правда. Однако этот факт ни в коей мере не приуменьшает фундаментальную ценность убежденности Баффета в том, что искренность менеджера приносит ему самому выгоду ничуть не меньшую, чем выгода, которую получают при этом акционеры компании. «Генеральный директор, который публично вводит в заблуждение других, – говорит Баффет, – может в конце концов обмануть и самого себя» [14].

 

Coca-Cola Company

 

Стратегия укрепления позиций компании Coca-Cola, которую принял на вооружение Роберто Гоизуэтой после вступления в должность генерального директора, явно учитывала и интересы акционеров компании. «На протяжении следующего десятилетия мы сохраним свою полную приверженность интересам наших акционеров, а также защите и увеличению стоимости их инвестиций, – писал он. Для того чтобы обеспечить нашим акционерам прибыль на инвестированный ими капитал, превышающую средние показатели, мы должны избрать такие направления бизнеса, доходность которых превышает инфляцию» [15].

Перед Роберто Гоизуэтой стояла не только задача расширения бизнеса, решение которой требовало больших капиталовложений, но и задача повышения биржевой стоимости акций компании. Увеличение рентабельности компании и показателя ROE позволяло компании Coca-Cola увеличивать дивиденды, выплачиваемые акционерам, одновременно сокращая их долю в чистой прибыли. В 1980-х годах дивиденды, выплачиваемые акционерам, росли на 10 % в год, тогда как доля этих дивидендов в чистой прибыли компании снизилась с 65 до 40 %. Это позволило компании Coca-Cola реинвестировать значительную часть своей прибыли в дальнейшее расширение бизнеса без ущемления интересов акционеров.

Coca-Cola, несомненно, выдающаяся компания, которая демонстрирует прекрасные показатели экономической эффективности на протяжении всей истории своего существования. Однако в последние годы темпы роста компании стали более умеренными. Подобная ситуация могла бы вызвать панику у некоторых акционеров, но только не у Уоррена Баффета. Он не предпринял фактически никаких действий и не продал ни единой акции. Это однозначное подтверждение его веры в компанию и яркая иллюстрация его верности своим принципам.

 

 

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: