КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

 

В процессе выполнения проекта проводится анализ его состояния по факту с учетом полностью законченных работ, достигнутых промежуточных результатов, а также поддающихся измерению и оценке завершенности работ, находящихся в процессе выполнения.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для определения причин задержек. Определение причин задержек проводится на основе совместного анализа отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ, что может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек.

Пересмотр оценок длительностей работ проводится, если на стадии планирования использовались ошибочные оценки их объема или потребности в используемых ресурсах.

 

Состав и анализ факторов потерь времени

 

В процессе выполнения проекта наиболее распространенной причиной отклонения фактической длительности работ от запланированной является наличие потерь времени.

К потерям времени при реализации проекта приводят:

- ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, в неточностях определения участников проекта и основных вех его выполнения, а также в ошибочном построении СРР;

- неполнота данных в процессе планирования;

- поспешность планирования;

- неучет предыдущего опыта при планировании;

- составление графика работ исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе обязательно должны участвовать те, кто будет его выполнять;

- неправильно спланированные потребности в ресурсах, неучет возможности возникновения ресурсных конфликтов;

- неучет рисков при планировании графика работ;

- отсутствие необходимой детальной проработки плана проекта;

- то, что фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ, что обычно связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями работ и проектным офисом. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения, т.е. план и проект "существуют отдельно друг от друга";

- необходимость переделки уже выполненных работ. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованием качества, например, из-за использования неквалифицированных работников или при их чрезмерной загрузке, ввиду поставки некачественных материалов и т.д.;

- возникновение простоев/задержек в выполнении работ, которые связаны прежде всего с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных условиях, либо в перебоях с поставками материалов и оборудования по вине поставщиков и т.д.

Принятие решений

 

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше.

В случае отклонения проекта от плана чаще всего используются пять основных вариантов действий                   

1. Найти альтернативное решение за счет использования новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ.

2. Пересмотр стоимости. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта.

3. Пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по возможности привлечения дополнительных ресурсов.

4. Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута.

5. Прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекраще­нием проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодоле­нием проблем психологического характера, связанных с интересами раз­личных участников проекта.

 

Управление изменениями

Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, сетевом плане-графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и коорди­нации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность (технологическую, пространст­венную) возведения объектов и т.д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность пред­видения на стадии разработки проекта новых проектных решений, использования более эффективных материалов, конструкций и технологий и т.д. а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков и объемов вследствие возникновения непредвиденных обстоятельств (см. 7.1).

Меняться могут следующие элементы проекта и факторы, влияющие на его реализацию:

- цели и планы проекта;

- механизмы реализации проекта;

- используемые ресурсы;

- контракты и обязательства по ним;

- используемые стандарты и нормативы;

- география размещения объектов;

Причинами изменений в содержании работ могут быть:

- изменения конъюнктуры на рынке;

- действия и намерения конкурентов;

- технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов;

- экономическая нестабильность;

- ошибки в планах и оценках;

- ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре;

- изменения в контрактах и спецификациях;

- задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества;

- влияние других проектов.

Все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) изменения и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управ­ления.

Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов:

- реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта;

- разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением;

- возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта, 

Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сложившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему. Создание системы в этом случае становится частью проекта, причем весьма важной.

Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (например, в ходе регламентных работ с ограниченным временем принятия решения или при возникновении чрез­вычайных ситуаций). Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять "автоматически" утверждать опре­деленные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия инфор­мации о реальном состоянии дел по проекту.

Результаты общего контроля изменений в обязательном порядке доводятся до сведения всех участников проекта.

Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией (группой) контроля изменений (Change Control Board), которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласо­ваны с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями.

Если проект выполняется по контракту, то все изменения должны быть согласованы со сторонами-участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирова­ние является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как редко, когда проект выполняется в соответствии с планом.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием отдельных  работ проекта также должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данного процесса не только могут значительно варьироваться в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но и могут изменяться для проектов в рамках одной организации.

В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадии:

1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение:

- одобрить изменение,

- отказать,

- отложить рассмотрение.

Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Таким образом, в идеальном случае контроль реализации изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством, которое должно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей, прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ, а также вносить изменения в планы работ и контролировать их исполнение.

Основные принципы построения эффективной системы контроля:

- наличие четких планов;

- наличие ясной системы отчетности;

- наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;

- наличие эффективной системы реагирования.

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться полный пересмотр плана.

 

 

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться: