Основные функции менеджмента.

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Целеполагание как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение - постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.

Цели - конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением структурной деятельности.

Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздействующими стимулами.

Постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия.

Стратегия управления разрабатывается на длительны период, но может разрабатываться и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственна как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования.

При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.

Планирование  как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Управление системой туризма должно базироваться на стратегическом видении и предвидении. Планирование – это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой туристской структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекращает свое существование после достижения поставленных целей, в других ставят новые, более значимые цели. Это указывает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия.

Применительно к конкретному туристскому региону речь должна идти прежде всего о конкурентоспособности. Конкретно функция планирования включает в себя следующие виды работ:

• участие в разработке устанавливаемых управлениями туризма целей развития региона;

• текущий анализ конкурентоспособности места(рынок, прямые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

• разработку стратегии конкурентоспособности региона, его особой позиции;

• претворение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона – прежде всего оказание консультации туристским предприятиям, проведение инновационного менеджмента

 

Таким образом, под планированием деятельности туристского предприятия следует понимать систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование ( высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации: оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

Концепция - идея, теоретические и методологические основы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая теоретическая экономическая проблема до ее воплощения в экономике проходит стадию формирования концепции.

Прогноз - научное предвидение возможного состояния фирмы, корпорации, экономики, общества в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по сложным социально-экономическим проблемам, как правило, на долгосрочный или среднесрочный период. Чаще всего прогноз используется в стратегическом управлении.

Программа - законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных общей целью, имеющий конкретный конечный результат, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики. Формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в процессах управления в разных сферах экономики и научных исследованиях.

Регулирование - вид деятельности по поддержанию режимов функционирования социально-экономической системы в сфере действия объективных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций. В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации взаимодействия государственных и рыночных регуляторов. Данная функция адаптирует менеджмент к устанавливаемым государством параметрам, таким, как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и обеспечивает реагирование на изменения макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта.

Регулирование как основная функция имеет самостоятельное содержание, и ее нельзя рассматривать как часть системы государственного регулирования. Через функции проявляется непосредственная связь разных видов социального управления.

Содержание функции регулирования по уровням менеджмента изменяется; чем ниже уровень управления, например уровень филиала или цеха, тем в большей степени данной функции свойственна деятельность по обеспечению непрерывности производственных и обслуживающих процессов, поддержание движения материальных, трудовых, информационных, финансовых потоков.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления - формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов.

Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий.

По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдал), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.

Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. В организациях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация преимущественно внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления.

В других случаях, например при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей.

В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов - ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы.

Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура.

Стимулирование - основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и фирм.

Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников. Самый чувствительный стимул, применяемый к работнику - размер заработной платы и своевременность ее выплаты. Размер заработной платы сопоставляется с прожиточным минимумом с учетом цен на формирование потребительской корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни населения. О недейственности экономических стимулов в период спада производства и кризиса, переживаемого экономикой России на стадии реформирования, свидетельствует значительный разрыв в доходах ( в 36 раз) между богатыми и бедными.

Гуманизация как основная функция менеджмента отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как субъекта и объекта менеджмента. Как уже отмечалось, человек в системе менеджмента - не только фактор производства и средство достижения цели, но и цель менеджмента. Поэтому функция гуманизации управленческих отношений и всей системы общественных отношений в условиях переориентации кадров российской экономики на рыночное мышление приобретает особое значение.

В первую очередь гуманизация отношений касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия морали как одной из сторон социальной деятельности человека, особой формы общественных отношений и сознания. Этика как система знаний обобщает и систематизирует принципы морали, формируемые в процессе развития общества, представляет собой основу нравственного воспитания, формирования активной жизненной позиции.

Состав черт профессиональной этики определяется как кодекс предпринимателя или менеджера. Предполагается, что предприниматель:

* убежден в полезности своего труда не только для себя, но и для других и общества в целом;

* исходит из того что люди, окружающие его, хотят и умеют работать, стремятся реализовать себя вместе с предпринимателем;

* верит в бизнес, расценивает его как привлекательное творчество, относится к бизнесу как к искусству;

* признает необходимость конкуренции, но понимает и необходимость сотрудничества;

* уважает себя как личность, а любую личность как себя;

* уважает любую собственность, государственную власть, общественное движение, социальный порядок, законы;

* доверяет себе и другим, уважает компетентность и профессионализм;

* ценит образование, науку и технику, информатику, культуру, экологию;

* стремится к нововведениям;

* является гуманистом.

Такие черты культурного человека, как вежливость, тактичность, деликатность, должны быть нормой поведения. Доброжелательность, чувство меры, умение управлять эмоциями, стрессами формируют цивилизованный стиль поведения и благоприятный имидж предпринимателя и менеджера.

       Важное место в составе функции гуманизации занимает деятельность по формированию и развитию культуры фирмы, культуры управления. При этом исследуются влияние культуры общества на менеджмент и воздействие менеджмента на формирование корпоративной культуры управления (деятельности, поведения, общения).

      Американские модели менеджмента, ориентированного на высокие показатели, опираются на два ключевых стимула: участие персонала в распределении прибыли и переход предприятия в собственность работников. В литературе приводятся примеры попыток применения американскими фирмами некоторых японских систем, например кружков качества и статистического контроля производственного процесса, которые оказались малоуспешными из-за резких различий в культуре американских и японских компаний.

       Корпоратизм – это метод хозяйствования, развития экономики и социальных отношений сообщества, совокупность этических и правовых норм поведения индивидуума в сообществе; это договорное сообщество, в котором главным фактором роста благосостояния человека является баланс личных и корпоративных интересов.

      Корпоративность как новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, ее социально-психологического климата, обеспечивающего решение проблемы удовлетворенности персонала своим трудом, общением, совместной работой с коллегами и непосредственным руководителем. Предусматривается также формирование корпоративной системы целевой ориентации и целевой направленности, что обеспечивается через воспитание и убеждение, осознание общности идей и интересов.

    Корпоратизм предполагает формирование корпоративной культуры, которая призвана способствовать широкому участию персонала в творческих процессах разработки и принятия управленческих решений. Результатом должна стать социальная, экономическая и организационная общность коллектива, коллективный дух, например, предпринимательства или настроенности на нововведения. Общинность или коммуникабельность, патриотизм, склонность к взаимопомощи и поддержке можно рассматривать как традиционно свойственные российскому менеджменту.

     Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

     Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для активных действий по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Следует отметить, что все рассмотренные стадии функции контроля осуществляются одновременно, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после ее завершения, а система организации контрольной деятельности зависит от конкретной ситуации. В значительной степени эффективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе.

    Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что может дать больший эффект, чем жесткий контроль и жесткие санкции, хотя последнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими ситуационными факторами. Во всяком случае менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. своим престижем и карьерой.

    Функцию контроля исходя из ее роли в процессе управления называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

 

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).   

Конкретные функции управления – это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями.

21. Внешняя среда предпринимательской деятельности в сфере гостеприимства, ее характеристики и методы анализа.

В менеджменте под средой организации пони­маются условия и факторы, которые воздействуют на ее функ­ционирование и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение либо на приспособление к ним.

Среду любой организации принято рассматривать как со­стоящую из двух сфер — внутренней и внешней.

Внешняя среда в свою очередь подразделяется на:

* микросреду - или рабочую среду, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия

* макросреду - или общую среду, или среду косвенного воздействия.

Внешняя среда — это совокупность активных хо­зяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении организации и влия­ющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда проявляется во внешних и внутренних факторах влияния.

Внешние факторы влияния — условия и факторы, которые организация не может изменить, но должна постоянно учиты­вать в своей деятельности: политическая стабильность страны, общественно-политический строй, экономические условия, экологические условия.

Внешняя среда организации является источником, пита­ющим организацию ресурсами, необходимыми для поддержа­ния ее внутреннего потенциала на требуемом для функциони­рования и развития уровне. Организация постоянно обмени­вается ресурсами с внешней средой, обеспечивая тем самым свое выживание. Но ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют другие организации, функционирующие в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что данная организация не получит нужные ресурсы из внеш­ней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Первоначально внешняя среда организации рассматрива­лась как заданные условия деятельности, которые руководство не может контролировать. В настоящее время доминирует точ­ка зрения, согласно которой организация, чтобы выжить и раз­виваться, должна не просто приспосабливаться к внешней сре­де путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но активно формировать внешние условия своей деятельности. Это положение стало основой стратегического управления, используемого передовыми компаниями в усло­виях высокой неопределенности внешней среды.

 

 

Качества внешней среды:

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими ка­чествами: взаимосвязанность факторов, сложность, подвиж­ность, неопределенность.

Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понима­ется уровень воздействия изменения одного фактора на другие факторы, т.е. изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других. Например, увеличе­ние темпов роста производства приведет к образованию новых рабочих мест и повышению уровня оплаты труда. В результате увеличения доходов у населения появится возможность тра­тить больше средств на отдых, туризм. Таким образом, измене­ние экономического фактора внешней среды воздействует на другой фактор, изменяя внутреннюю среду организации.

Под сложностью внешней среды понимается число факто­ров, на которые организация обязана реагировать, а также уро­вень вариативности каждого из них. Сложность оценивается в зависимости от масштабов организации. Для небольшого ту­ристского агентства число факторов может быть не более 5 (мест­ное законодательство, уровень жизни населения данной местности, уровень конкурентности рынка, социальная активность жителей региона, уровень их мобильности), а для крупного ту­ристского холдинга — более 30 (политическая и экологическая обстановка, демографический состав, политический режим, религиозный и национальный аспекты, курс валют, уровень бедности, уровень доходов, политическая стабильность, уро­вень миграции, состояние исторических и культурных памят­ников, климат и многие другие).

Подвижность внешней среды - скорость, с которой проис­ходят изменения в среде организации. Многие исследователи указывают, что среда современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Но хотя эта тенденция является об­щей, внешняя среда некоторых организаций особенно под­вижна. Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для дру­гих. В условиях высокоподвижной среды организация или ее подразделения должны принимать решения относительно своих внутренних переменных на основе более разнообразной информации. Это делает принятие решений более сложным процессом.

Неопределенность внешней среды обусловливается объемом информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также степенью уверенности в достоверности этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Таким образом, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды, и с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду,

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: 1) механистический тип управления; 2) органический тип управления.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

· консервативная, негибкая структура;

· четко определенные, стандартизированные и устойчивые за­дачи;

· сопротивление изменениям;

· власть проистекает из иерархических уровней в организации и
из позиции в организации;

· иерархическая система контроля;

· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

· содержанием коммуникаций преимущественно являются рас­поряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

· гибкая структура;

· динамичные, не жестко определенные задачи;

· готовность к изменениям;

· власть базируется на знании и опыте;

· самоконтроль и контроль коллег;

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизон­тальные, диагональные и др.);

· содержанием коммуникаций являются информация и советы.

Каждый из данных типов имеет определенные преимущества.

Соответственно каждому из данных типов может быть дано опреде­ленное предпочтение в зависимости от характера окружения и уров­ня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является ор­ганический тип управления организацией. Если же окружение ста­бильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочте­ние может быть отдано механистическому типу управления.

Микросреда - рабочая среда (среда прямого воздействия) и ее составные элементы.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями выходов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. В соответствии с этим поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов. К поставщикам ресурсов в ГРБ можно отнести строительные, торговые компании, банковские и инвестиционные структуры, учебные заведения, и т.д.

Законы и государственные органы. Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь унитарным государственным предприятием, единоличным владением, корпорацией или некоммерческим учреждением, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или, пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Организации в сфере туризма в своей деятельности руководствуются многочисленными нормативно-правовыми актами федерального, регионального и местного уровней. Важным аспектом развития турдеятельности является реализация государственной политики в области туризма. Разрабатывая концепцию развития туризма, государство тем самым формирует благоприятную правовую и социально-экономическую атмосферу для отдыха своих граждан и деятельности организаций в сфере туризма. В целях реализации данной политики разрабатываются государственные и региональные программы развития туризма, которые должны предусматривать четкий план осуществления и механизм финансирования.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж организации. Например, ассоциация защиты прав потребителей публикует отчеты о недобросовестных предпринимателях, в том числе о турфирмах и гостиницах, оказывающих некачественные услуги. 

Конкуренты – лица, группы лиц, организации, предприятия, соперничающие в достижении идентичных целей, стремящиеся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. При этом потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Конкуренция иногда толкает организации на соглашения различных типов – от раздела рынка до кооперации.

Макросреда (среда косвенного воздействия) и оцен­ка ее влияния на перспективы предпринимательской деятельно­сти. Влияние и взаимодействие технологических, экономиче­ских, политико-правовых, социокультурных и международных факторов.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

 К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология - это совокупность средств, процессов, опера­ций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технология является одновремен­но внутренней переменной и внешним фактором. Как внешний фактор она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические ново­введения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготовлять и продавать, на скорость устаревания продукта, на способы сбора, хранения и распределения информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты могут ожидать по­требители от. организации. Чтобы сохранить конкурентоспо­собность, каждая организация вынуждена использовать дости­жения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности. Особенно мощным воздействием на развитие туризма характеризуются такие технологии, как транспортные, а также гостиничная и ресторанная техника, коммуникационная техника.

Состояние экономики в стране влияет на стоимость ресурсов и способность потребителей покупать товары и услуги.

Экономическая обстановка в стране характеризуется со­стоянием общей деловой активности (снижение, подъем, стаг­ нация, стабильность), инфляцией, дефляцией, политикой цен, кредитно-денежной политикой и др.

Руководство организации должно предпринимать меры по нейтрализации негативного влияния измене­ния состояния экономики. Если прогнозируется инфляция, руководство может счесть правильным, например, увеличить запасы поставляемых организации ресурсов, провести с работ­никами переговоры о фиксированной оплате труда, с тем что­бы сдержать рост издержек в скором будущем, или сделать за­ем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если прогнозируется экономи­ческий спад, организация может предпочесть путь сужения рынка сбыта услуг, сократить штат работников и отложить планы расширения до лучших времен. Конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни организации и отрицательное на другие. К примеру, если при экономическом спаде пред­приятия гостиничного бизнеса могут серьезно пострадать в це­лом, то предприятия общественного питания — рестораны и кафе, расположенные в богатых районах, вообще ничего не по­чувствуют.

Общие экономические факторы могут воздействовать на туризм как положительно (рост реального дохода, равномер­ ное распределение дохода, стабильное положение валюты, вы­годная конъюнктурная ситуация, т.е. хорошая емкость рынка и высокие темпы его развития, низкий или средний уровень конкуренции), так и отрицательно (экономические кризисные явления, спад промышленности, следовательно, рост безрабо­тицы, сокращение заработной платы, нестабильная ситуация с валютой, невыгодная конъюнктурная ситуация, т.е. сильно на­сыщенный, поделенный между основными «игроками» ры­нок, высокий уровень конкуренции, низкие темпы роста рын­ка или вообще их отсутствие).

Экономическая ситуация в развитых странах характеризует­ся тенденцией увеличения производства услуг по сравнению с производством товаров и, следовательно, увеличения доли по­требления услуг (в том числе услуг туризма) в общем потребле­нии населения. В результате увеличения оплаты труда, предо­ставления работникам социальных гарантий и льгот произош­ло расширение социального состава туристов.

Социокультурные факторы— демографическая ситуация, установки, жизненные ценности и традиции населения, куль­ тура отношений организации и населения, деятельность средств массовой информации (активность, демократичность, честность).

Особую роль в развитии туризма играет социальная поли­ тика страны, так как мероприятия социально-политического характера могут влиять на спрос на туристские услуги. Разли­чают три направления этой политики — законодательное регу­ лирование рабочего времени и отпусков, перераспределение дохода и стимулирование развития социального туризма.

Весьма существенны такие социальные факторы, как глу­ бина расслоения общества, уровень доходов и безработицы, социальная защита, покупательская способность и др., а также демографические факторы: изменение народонаселения (ста­рение общества, снижение рождаемости), возрастной состав населения, миграция населения, род занятий, образование.

Демографические и социальные изменения в настоящее время происходят в направлении увеличения свободного времени и уровня дохода, что позволяет людям путешествовать. К дан­ным факторам относятся, например, увеличение продолжи­тельности жизни (появились туристы «третьего возраста»), формирование подвижного стереотипа жизни, возрастание доли одиноких пожилых людей, увеличение продолжительно­сти отпуска, повышение дохода на члена семьи, тенденция к вступлению в брак в более позднем возрасте (развивается такой сегмент рынка, как поездки «деловых леди»), возрастание чис­ла бездетных пар.

Политические факторы. Политическая ситуация в стране и мире влияет, по сущест­ву, на все динамические факторы. Например, в 1990-е гг. такие события, как объединение Германии, распад СССР, военные действия в Югославии, образование новых политических структур в Европе и военные действия в Персидском заливе, повлекли за собой переориентацию туристских потоков.

Расширению международных туристских связей способст­вуют внутриполитическая стабильность страны, дружествен­ные отношения между государствами, заключение соглаше­ний о сотрудничестве в сферах экономики, торговли, культу­ры, туризма на государственном уровне.

Экология. Экологический фактор — один из первоочередных при оцен­ке туристом места пребывания. Никто не хочет отдыхать в эко­логически неблагоприятном регионе, вредить своему здо­ровью, даже если данная территория располагает культурными и историческими достопримечательностями.

Природно-климатические и географические факторы в пер­вую очередь определяют привлекательность мест отдыха. Не случайно южные регионы с теплым климатом имеют положи­тельное сальдо по статье «туризм», в то время как во всех север­ных странах, будь то Россия или скандинавские страны, — сальдо отрицательное.

Культурно-исторические факторы имеют большое значе­ние для туристов с высоким уровнем образования и познава­тельной потребности.

Международные изменения. Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды. Значение внутриполитического фактора дополняется международным в силу интеграции экономик различных стран. Глобальная среда представляет своего рода «игровое поле», на котором постоянно меняются правила игры и игроки, причем заранее предсказать изменения невозможно.

Фактор международных изменений становится особенно важным вопросом, когда компании принимают глобальную или панрегиональную стратегию, т.е. стратегию, реализуемую на уровне нескольких стран. Во многих отраслях промышленности роль национальных границ как организующего принципа международной деятельности становится все менее важной.

К факторам, обуславливающим действие этой тенденции, относятся: объединение регионов; переход к открытой экономике; глобальные инвестиции; развитие производства и производственной стратегии; рост популярности кругосветных путешествий; быстрое повышение уровня грамотности, образование и урбанизация в развивающихся странах; конвергенция моделей потребления, стилей жизни и вкусов; достижение в сфере информационных и коммуникационных технологий; слияние глобальных СМИ; увеличение потока информации, рабочей силы, денег между границами.

Многие глобальные компании, такие, как Coca-Cola,McDonald”s, British Airways, Sony, IKEA, Toyota, Levi-Strauss успешно интегрируют свои международные стратегии. Движущие силы глобализации заставляют многие компании расширять деятельность за границей и осваивать сегменты международного рынка. Интеграция стратегий дает организациям ряд преимуществ, в том числе позволяет сокращать расходы благодаря экономии за счет масштабов, улучшать качество продукции, а также укреплять рыночную позицию и повышать конкурентоспособность.

Для успешной интеграции компании в многовариантную и сложную международную среду руководство должно, прежде всего, постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь могут возникать в результате облегчения доступа к сырьевым ресурсам, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих инвестиционными объектами или рынками сбыта, национальных культурах и привычках потребителей и т.д.

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться: