|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСИТУТ В Г.ТАГАНРОГЕСтр 1 из 5Следующая ⇒
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Южный федеральный университет» ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСИТУТ В Г.ТАГАНРОГЕ
Д.В. Арутюнова
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Таганрог 2010
ББК 65.290 – 2я73
Рецензенты: канд. экон. наук, зав. кафедрой менеджмента и государственного и муниципального управления ТИУЭ Гилина Т.Г.; канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента и государственного и муниципального управления ТИУЭ Щербакова Т.А.
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
Данное пособие содержит базовые сведения по стратегическому управлению организацией. Логика изложения материала в учебном пособии соответствует основным этапам стратегического менеджмента и включает теоретические сведения по таким разделам, как концепция стратегического менеджмента, стратегический выбор, стратегический анализ, формирование стратегии компании разного уровня, реализация стратегии и системы контроля. Может быть рекомендовано к использованию в учебном процессе в рамках проведения курсов «Управленческие решения», «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Основы менеджмента», «Методы стратегического менеджмента», а также для самостоятельной работы студентов и магистрантов экономических специальностей всех форм обучения.
Табл. 31. Ил. 46. Библиогр.: 23 назв.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 5 1. Концепция стратегического управления. 6 1.1. Предпосылки к стратегическому управлению.. 6 1.2. Особенности стратегического управления. 8 1.3. Содержание стратегического менеджмента организации. 10 2. Стратегия предприятия. 11 2.1. Общее содержание стратегии. 11 2.2. Факторы, определяющие стратегию компании. 12 2.3. Основные организационные уровни разработки стратегии. 13 2.4. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.. 15 2.5. Стратегическая гибкость. 16 2.6. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. 17 3. Стратегический выбор компании. 20 3.1. Факторы, влияющие на стратегический выбор компании. 20 3.2. Элементы стратегического выбора. 21 4. Методы и технологии стратегического анализа. 25 5. Стратегический анализ: макроокружение. 27 5.1. PEST‑анализ. 27 5.2. Отраслевой анализ. 29 6. Стратегический анализ: микроокружение. 33 6.1. Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера») 33 6.2. Карта стратегической группировки. 38 6.3. Оценка действий соперничающих компаний. 39 6.4. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. 40 7. Стратегический анализ: внутренняя среда. 42 7.1. Анализ ресурсов компании. 42 7.2. Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ компании 43 7.3. SNW -анализ. 45 8. Ситуационный анализ компании. 46 8.1. Оценка применяемой стратегии. 47 8.2. Анализ разрыва (gap-анализ) 48 8.3. Стратегический стоимостный анализ. 49 8.4. SWOT-анализ. 51 8.5. Оценка конкурентной позиции фирмы.. 57 9. Формирование стратегии одиночного бизнеса. 58 9.1. Конкурентные стратегии. 58 9.2. Стратегии инвестиций. 62 9.3. Практика конкурентной борьбы в отрасли. 65 10. Стратегии роста и развития компании. 68 10.1. Стратегия концентрированного роста. 68 10.2. Стратегия интеграции. 69 10.3. Стратегии сужения бизнеса: дезинтеграция и аутсорсинг. 71 10.4. Стратегия диверсификации. 72 11. Стратегии диверсифицированной компании. 76 11.1. Формирование стратегии диверсифицированной компании. 76 11.2. Матрица Томпсона и Стрикленда. 77 11.3. SPACE -матрица. 77 12. Анализ и управление портфелем компании. 80 12.1. Критерии выбора портфельной стратегии. 80 12.2. Матрица BCG (БКГ) 82 12.3. Матрица McKinsey (МакКинси) 85 12.4. Матрица эволюции СЗХ.. 89 12.5. Матрица ADL (Артур Д. Литтл) 92 12.6. Модель Shell / DPM... 95 13. Стратегии оптимизации портфеля СЗХ.. 96 13.1. Стратегии входа на рынок. 96 13.2. Стратегии ухода с рынка. 99 14. Реализация стратегии компании. 101 14.1. Сущность процесса реализации стратегии. 101 14.2. Области проведения стратегических изменений. 103 14.3. Проблемы проведения стратегических изменений. 103 14.4. Стратегия и организационная структура. 107 14.5. Стратегия и корпоративная культура. 109 15. Стратегический контроль. 111 15.1. Роль контроля в процессе реализации стратегии. 111 15.2. Выбор системы стратегического контроля. 113 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 116 КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ.. 117 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 120
ВВЕДЕНИЕ Значимость стратегического поведения, позволяющего компании развиваться в условиях конкурентной борьбы в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. В современных условиях важным становится не только состояние ресурсов компании, но и способность эффективного управления ими, что позволяет сформировать конкурентную позицию на рынке. Целью учебного пособия является изложение базовых сведений по теории стратегического менеджмента организации с точки зрения системного и ситуационного подходов. Логика изложения материала соответствует основным этапам стратегического менеджмента. В учебном пособии рассмотрены предпосылки, содержание и особенности концепции стратегического менеджмента, освещены вопросы стратегического выбора, приведен и подробно раскрыт алгоритм проведения стратегического анализа компании, рассмотрены вопросы формирования стратегий различных уровней для компаний одиночного бизнеса и диверсифицированных компаний, представлены матричные методики анализа портфеля стратегических зон, управления портфелем, вопросы реализации и контроля стратегических действий. Учебное пособие содержит контрольные вопросы и задания по рассмотренным темам курса. Учебное пособие рекомендуется использовать в качестве основы для изучения курсов «Стратегический менеджмент», «Методы стратегического менеджмента» для магистрантов и студентов экономических специальностей всех форм обучения. Кроме того, учебное пособие может быть использовано в качестве справочника при изучении таких дисциплин, как «Инновационный менеджмент», «Основы менеджмента», «Управленческие решения», и др., а также при написании дипломных работ и дипломных проектов по анализу и управлению деятельностью организации. Подробное изложение теоретического материала, его структуризация в таблицах и иллюстрациях, а также перечень контрольных вопросов по каждой теме дает возможность использовать учебное пособие для самостоятельной работы студентов заочной, ускоренной и дистанционной форм обучения.
1. Концепция стратегического управления 1.1. Предпосылки к стратегическому управлению Для определения термина стратегическое управление проследим эволюцию систем управления. В развитии методологии управления выделяют несколько этапов (рис. 1.1). Рис. 1.1. Этапы развития методологии управления 1. Управление на основе контроля за исполнением формирует реакцию организаций на изменения, которая проявляется после совершения событий: разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал (решение). Основным видом контроля является бюджетно-финансовый. Данная методология использовалась при относительно стабильной внешней среде в эпоху массового производства, а также при достижении отраслью стадии зрелости. Система управления имеет определенные недостатки: - квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, поэтому действия связаны с прошлым, нежели с будущим фирмы; - реакция требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. 2. Управление на основе экстраполяции актуально в условиях ускорения темпов изменений. Происходит переход к варианту долгосрочного планирования, который в основном соответствует приростному развитию компаний с минимальными изменениями относительно традиционного варианта. Помимо бюджетно-финансового контроля, внимание акцентируется на прогнозных оценках роста компании. Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее. Как правило, долгосрочное планирование использовалось в эпоху массового сбыта, применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Недостатки управления на основе экстраполяции: - применяется при относительной стабильности внешней среды; - требует большого объема информации, разработки новых методов измерения и процедур оценки; - предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. 3. Управление на основе предвидения актуально в условиях возросшего темпа изменений, сопровождающегося возможностью вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Стратегическое планирование направлено не внутрь организации, а вовне: переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». Для данной системы управления характерны: отход от экстраполирования оценок, учет изменчивости факторов, стратегический анализ внешней и внутренней среды, альтернативность решений (табл.1.1). Таблица 1.1 Характеристики долгосрочного и стратегического планирования
4. В условиях, когда задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть, формируется управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление). По Г. Минцбергу ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее – к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему» (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Стратегическое планирование и управление
Различия между вариантами стратегического планирования и управления, прежде всего, характеризуется следующими моментами: - стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию; - стратегическое планирование не является стратегическим мышлением. 1.2. Особенности стратегического управления Выделяют некоторые особенности стратегического управления. 1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления: - регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии; - стратегическое управление в реальном масштабе времени – решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы. Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. 2. Целью стратегического управления является развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта. 3. Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. 4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют: - гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения; - осуществление своевременных изменений в организации; - опора на человеческий потенциал; - ориентация на потребителя; - долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ; - рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих; - обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе. Предметом стратегического управления являются: 1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов; 2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме; 3) проблемы, связанные с внешними факторами. Таким образом, стратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.
1.3. Содержание стратегического менеджмента организации Содержание стратегического менеджмента включает в себя: 1) проведение диагностики внешней и внутренней среды; 2) системный стратегический анализ ситуации; 3) формулирование миссии, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов компании; 4) разработка стратегий подсистем компании; 5) установление полной системы стратегических приоритетов; 6) формирование целостной программы действий на перспективу (анализ портфеля диверсифицированной компании); 7) реализацию общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы, в том числе проектирование организационной структуры, выбор степени интеграции и систем управления; 8) стратегический контроллинг, как комплексная координация всех процессов и элементов системы стратегического управления (обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании). Модель стратегического менеджмента представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Модель стратегического менеджмента В данной модели стратегический менеджмент представляет собой непрерывный и динамичный процесс управления изменениями. На каждом из этапов происходит анализ, оценка и улучшение ситуации. Таким образом, современная концепция стратегического управления основана на следующих предпосылках: 1) организация является динамической системой – на поведение влияют как детерминированные факторы, так и вероятностные, связанные главным образом с действиями отдельных личностей и непредсказуемыми влияниями внешнего окружения; 2) организация наделена возможностью целеобразования; 3) организация может изменять свою структуру в соответствии с поставленными целями; 4) процесс управления должен быть непрерывным, что характеризуется немедленным реагированием на любые изменения. 2. Стратегия предприятия 2.1. Общее содержание стратегии Существует два взгляда на понимание сущности стратегии: 1) стратегия как долгосрочный план достижения цели: определяется конечное состояние, фиксируются действия для достижения данного состояния, составляется план действий с разбивкой по временным интервалам. Выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Стратегия как долгосрочный план действий
2) стратегия как долгосрочное направление развития компании: понимание стратегии исключает детерминизм в поведении, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. Рис. 2.2. Стратегия как направление развития
Наиболее комплексной к определению стратегии является концепция пяти «П» Г. Минцберга (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Концепция Минцберга «5П» Стратегия в рамках данного подхода определяется как совокупность пяти составляющих: позиции в окружающей среде (взгляд вниз), принципов делового поведения компании, перспектив и видения будущего (взгляд вверх), приемов с точки зрения конкурентной борьбы, плана действий. 2.2. Факторы, определяющие стратегию компании Факторы, определяющие стратегию, представлены на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Факторы, определяющие стратегию компании Первичные факторы можно условно поделить на две группы: внешние и внутренние (по отношению к компании). Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. Оценка и анализ стратегии проводится по таким критериям, как: соответствие стратегии ситуации, обеспечение конкурентного преимущества, эффективность работы компании. 2.3. Основные организационные уровни разработки стратегии Выделяют четыре уровня разработки стратегии (рис. 2.5): - корпоративный уровень; - уровень СЗХ (бизнес-стратегии); - функциональный уровень; - оперативный уровень (менеджеры низшего уровня).
Рис. 2.5. Уровни разработки стратегии Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме трех уровней, присутствует также и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании. Опишем уровни разработки стратегии. Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем СЗХ и описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Для диверсифицированной компании стратегия должна дать больше, чем сумма стратегий СЗХ, в связи с чем, основной задачей на уровне корпорации является формирование эффекта синергизма. Бизнес-стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементами бизнес-стратегии являются: - реакция на изменения в отрасли; - разработка конкурентной стратегии; - накопление необходимых знаний и средств производства; - координация стратегических инициатив; - решение конкретных стратегических проблем компаний. Таким образом, бизнес-стратегия – это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде. Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративный уровень принятия решений. Производственная стратегия – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: затраты на производство продукта, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу. Стратегия управления персоналом – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров, оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации. Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов в целях достижения конкурентного преимущества. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Финансовая стратегия должна содержать сводные стратегические показатели, решения по оптимизации корпоративных финансов, финансово-инвестиционную стратегию. По каждой позиции программа должна содержать цели, стратегические указания и конкретные тактические действия. Функциональные стратегии взаимно дополняют друг друга. В связи с этим, возможен следующий принцип построения стратегии: выделяется ключевое направление (функция), посредством которого во многом задается процесс разработки других функциональных стратегий, а также общей стратегии в целом. Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы. Необходимым условием эффективного управления является согласование целей и стратегий по вертикали и горизонтали организационной структуры. 2.4. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры Единицей стратегического анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) отдельного сегмента окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. В дополнение к этой концепции предложена идея стратегического хозяйственного центра (СХЦ) – внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования (рис. 2.6). Верхняя часть рис. 2.6 показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. После выбора СЗХ, компания должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку продукта и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Концепции СЗХ и СХЦ – это необходимый инструмент, обеспечивающий ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что важно для принятия эффективных стратегических решений.
Рис. 2.6. Соотношение понятий СЗХ и СХЦ
СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами: - перспективы роста, которые выражены темпами роста и характеристикой жизненного цикла спроса; - перспективы рентабельности; - уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться; - главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ. 2.5. Стратегическая гибкость Одним из принципов работы в нестабильных условиях является достижение стратегической гибкости. Выделяют два типа стратегической гибкости: внутренняя и внешняя гибкость. Внутренняя гибкость достигается путем внутрифирменной координации, при которой ресурсы компании могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Большинство компаний могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений и т.д. Абсолютно «гибкими ресурсами» являются финансовые ресурсы компании. Внешняя гибкость позволяет диверсифицировать деятельность компании с целью распределения риска во внешней среде. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов. Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных СЗХ. Если руководство склонно к консервативному образу действий, проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, ресурсы и группы влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой. 2.6. Синергизм и внутренняя взаимосвязь При формировании стратегии компании необходимо использовать системный подход: корпоративная стратегия должна представлять собой стратегию системы СЗХ. В связи с этим возникает проблема оценки уровня синергизма системы бизнес-стратегий. Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения и т.д. Таким образом, синергизм это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ («2+2=5»). Синергизм является основополагающим фактором при стратегическом выборе сфер деятельности компаний. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов. Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одной СЗХ компании становится примером для других. В стратегическом менеджменте выделяют следующие источники достижения синергии (синергетического эффекта): 1) функциональная возможность – достижение эффекта за счет использования профессиональной компетенции функциональными службами организации; 2) стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплиментарности конкурентных стратегий организации на всех уровнях; 3) управленческая возможность – достижение эффекта через компетенции менеджмента организации. Таким образом, ключевая цель стратегического менеджмента –достижение максимальной синергии по стратегическим факторам. Синергетический эффект может проявляться через передачу ноу-хау, совместное использование ресурсов, создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, выигрыш в качестве, рост доверия потребителей конечного результата. В целом синергетические эффекты можно описать тремя переменными: - увеличение прибыли в денежном выражении; - снижение оперативных расходов; - снижение потребности в инвестициях. Все переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных. На практике количественно оценить переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Наиболее приемлемой представляется оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных СЗХ (табл. 2.1). Таблица 2.1 Оценка эффекта синергизма СЗХ
В табл. 2.1 СЗХ располагаются в квадратной матрице, по строкам которой показывают СЗХ, предоставляющие ресурсы, а по столбцам – получающие. При оценке синергизма учитываются факторы, определяющие конкретную стратегию компании, и факторы, влияющие на ее потенциал. Алгоритм оценки предполагает выполнение следующих процедур: 1) определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значения уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время; 2) вывести суммы по строкам и столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений; 3) используя суммы по строкам, оценить степень зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других; 4) на основании полученных оценок определить, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время; 5) повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей; 6) сопоставить ныне действующие и потенциальные линии связи, с тем, чтобы найти желаемые линии синергизма, которые в дальнейшем следует рассматривать как ориентиры организации. Таким образом, обеспечение координации между СЗХ для использования синергетического эффекта является корпоративной задачей и контролируется руководством организации. Концепция синергизма «2+2=5» дополнилась понятием негативного синергетического эффекта «2+2<4». Негативный эффект синергизма объясняется тем, что у некоторых фирм в наборе СЗХ появляются зоны, которые отличаются от остальных по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами. Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, необходимо учитывать следующие факты: - есть ли у компании традиция использования синергетического эффекта; - какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает; - какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.
3. Стратегический выбор компании 3.1. Факторы, влияющие на стратегический выбор компании На целеполагание и формулировку стратегии воздействуют внешние и внутренние группы влияния (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Группы, воздействующие на стратегический выбор
Для одиночного бизнеса определение сферы деятельности предполагает ответы на частные вопросы, связанные с группой потребителей, потребностью клиентов, выявлением конкурентных преимуществ компании. Для диверсифицированной компании вопрос о сфере деятельности включает в себя два уровня: ориентация на потребителя СЗХ и ориентация на портфель СЗХ. Далее будут рассмотрены основные подходы к формированию стратегии. 1. Подход главного архитектора. Руководитель берет на себя роль главного стратега: ставит цели и лично руководит разработкой. Данный подход характерен для компаний, главы которых одновременно являются и учредителями компаний. 2. Делегирование. Подход целесообразен в крупных компаниях с широким ассортиментом, что позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Недостатками подхода является потеря контроля над отдельными компонентами стратегии, необходимость наличия высокой квалификации, узость кругозора менеджеров низшего уровня и их нацеленность на текущие задачи. 3. Коллективный подход. Подход рационален в случае, когда компоненты стратегии касаются различных подразделений и предусматривает выработку компромиссного варианта, опираясь на советы подчиненных. При этом участники становятся приверженцами выработанной стратегии. Недостаток выражается в большом объеме времени, уходящем на данный вид деятельности в силу участия большого количества сотрудников. 4. Привлечение внутренних резервов. Высшее руководство предоставляет возможность творчески раскрыться работникам компании. Стратегия в данном случае – совокупность инициатив, выбираемых на конкурсной основе. Подход зарекомендовал себя в компаниях, работающих в отрасли высоких технологий. Описанные подходы имеют плюсы и минусы и должны рассматриваться в конкретной ситуации. 3.2. Элементы стратегического выбора Элементы стратегического выбора представлены на рис. 3.2. Рис. 3.2. Элементы стратегического выбора Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деятельности и перспективах. Выбор направления развития начинается с осознания: - куда компания должна идти; - как изменится ситуация в отрасли; - как это изменение скажется на положении компании. Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров, среди которых: 1) изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании; 2) изменение (и появление новых) потребностей покупателей; 3) изменение (и появление новых) потребительских сегментов; 4) новые географические или товарные рынки; 5) имидж компании и будущее компании. Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния организации. Видение в первую очередь нацелено на внутренние субъекты управленческого процесса: менеджеров и сотрудников, поэтому формулирование видения является необходимым условием единения организации и создания корпоративного духа, мотивации, решения долгосрочных задач. Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность в настоящее время: какие товары компания производит, каковы технологические возможности, кто ее клиенты, а главное, в чем отличие организации от конкурентов. Формулировка миссии должна быть удобной для восприятия, содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Часто считается, что миссия компании – получение прибыли. Прибыль это, с одной стороны, цель, а с другой – результат деятельности, поэтому, тот факт, что компания стремится к получению прибыли, еще ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом будет создаваться эта прибыль: эти моменты должны быть отражены именно в миссии. Миссия должна вырабатываться с учетом истории фирмы, философии бизнеса, стиля поведения и действия собственников и менеджеров, состояния внешней среды организации, ресурсов и отличительных особенностей. Формулировка миссии содержит описание 3-х элементов: - потребности покупателя (которые необходимо удовлетворить); - группы покупателей (кто будет объектом обслуживания); - действия, технологии, знания (как компания создаст потребительскую ценность). Рассмотрим особенности формулирования миссии компании. 1. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного заявления руководства, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп. 2. Миссия может быть сформулирована в широком и узком понимании. В первом случае, миссия определяется в общих терминах без привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Миссия, сформулированная в узком варианте, концентрирует цели на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей. 3. Важным является понимание и принятие миссии большинством сотрудников компании. 4. Удачная формулировка миссии должна быть индивидуальной и подходить только той компании, для которой она разработана. 5. Главным критерием эффективной формулировки миссии является направленность миссии не на продукт, а на определенную потребность клиентов. Одну из наиболее точных формулировок миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо», согласно которому образ направлен на формирование облика организации в представлении окружающих, а кредо формирует внутреннюю целостность, выражает мировоззрение (стратегические ориентиры), основные убеждения, взгляды (тактические направления), и призвано повысить интерес сотрудников к достижению целей. Таким образом, миссия является комплексной целью, которая формирует основу для ориентиров, разъясняет основные принципы и способы достижения. Миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Одним из существенных решений при планировании является выбор цели организации. Цель – конечные результаты, которые должны быть достигнуты в будущем, то на что направлены действия и ресурсы. Различия между миссией и целями представлены в табл. 3.1. Таблица 3.1 Отличительные характеристики миссии и целей компании
Цели должны обладать рядом характеристик. 1. Цели должны быть конкретными для того, чтобы можно было определить, в каком направлении осуществлять движение. 2. Цели должны быть измеримыми и сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить либо объективным способом оценить достижимость. 3. Цели должны быть достижимыми с точки зрения ресурсов и возможностей компании. 4. Цели должны устанавливаться на конкретный горизонт прогнозирования, длительные или короткие временные промежутки. 5. Цели должны быть взаимно поддерживающими и совместимыми. С точки зрения стратегического анализа выделяют финансовые и стратегические цели. Финансовые цели определяют деятельность компании, запланированную и выраженную финансовыми параметрами. Стратегические цели связаны с конкурентной борьбой (например, опережение конкурентов по качеству, улучшение репутации, инновационной составляющей, маркетинга и т.д.) Достижение стратегической цели требует усилий всех подразделений компании. Считается, что сформулированные стратегические цели должны быть амбициозными. Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность достигать поставленных целей. Стратегические задачи разделяют на следующие виды: - задачи, связанные с открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать; - задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку. Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные работы, в ходе которых решается общая задача. В основании пирамиды лежат ресурсы и способности, необходимые для достижения целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. В процессе стратегического управления следует, во-первых, определить необходимые для достижения поставленных целей финансовые, материальные, кадровые, информационные и другие ресурсы, а во-вторых, распределить их между стратегическими зонами, задачами и программами. Ресурсы и способности являются основой для формирования конкурентных преимуществ. Однако преимущества не являются постоянными, так как подвержены имитации. В большей степени, это относится к материальным ресурсам (аналогичные им могут быть приобретены конкурентами) и маркетинговым (по своему содержанию очевидны для конкурентов). Имитация способностей является более сложным процессом, так как способности являются продуктом взаимоотношений персонала, ресурсов, структуры и т.д.
4. Методы и технологии стратегического анализа После этапа целеполагания начинается диагностический этап - стратегический анализ. Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на два направления (рис. 4.1): - анализ внешней среды: макроокружения и микроокружения; - анализ внутренней среды.
Рис. 4.1. Среда компании Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура. Макроокружение обладает следующими свойствами: - макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять; - макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании. При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.п. Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту среду, в которой она непосредственно действует. Микроокружение обладает следующими свойствами: - микроокружение является специфической для организации; - организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и характер взаимодействия с микроокружением. Анализ внутренней среды вскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе. Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке. Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии (рис. 4.2). В последующих разделах будут рассмотрены методы стратегического анализа, исходя из логики, предложенной на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Методы стратегического анализа компании
5. Стратегический анализ: макроокружение Анализ макроокружения включает в себя анализ глобального окружения (PEST анализ) и отраслевой анализ. 5.1. PEST‑анализ PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям (рис. 5.1): - политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании? - состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса? - социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе? - научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?
Рис. 5.1. Составляющие PEST-анализа PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже. 1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия. 2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса. 3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании. Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения. При количественном варианте оценки следует учитывать, что: - весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события; - количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение; - итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов. 5.2. Отраслевой анализ Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа: 1) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик; 2) определение движущих сил в отрасли. Рассмотрим выделенные направления отраслевого анализа. 1. Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем анализа ряда параметров (табл. 5.1), которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли. Далее будут рассмотрены некоторые характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции. 1. Темпы роста отрасли. Конкурентное поведение будет менее агрессивным при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка. 2. У ровень прибыльности. Недостаток прибыли во всей отрасли или среди главных игроков рынка имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым. 3. Уровень постоянных издержек. Инвестиции приводят к повышению доли постоянных издержек, что при обострении конкуренции по цене может привести к снижению. 4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании. Поведение конкурентов будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от большого масштаба фирмы. 5. Уровень дифференциации. Несовершенство рынков создает определенный уровень защиты для отдельных фирм: имеет смысл ожидать жестокой конкуренции в тот период, когда компании предлагают стандартизированный продукт, и более лояльное поведение конкурентов, когда продукт высоко дифференцирован. Таблица 5.1 Экономические характеристики отрасли
6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции, чем отрасль с рыночным лидером. Отрасли условно делят на два типа: - консолидированные отрасли - присутствуют несколько крупных игроков, при этом изменение стратегии или уход с рынка одного из игроков меняет ситуацию и перераспределяет силы в отрасли. - фрагментарные отрасли - характерно отсутствие лидера, на рынке функционирует большое количество относительно мелких компаний. Отрасль характеризуется низкими барьерами входа, отсутствием эффекта масштаба, высокой степенью дифференциации. По мере развития отрасли и перехода от одной стадии к другой может меняться тип отрасли. 7. Появление новичка в отрасли. Часто в устоявшихся отраслях образовываются договоренности между контрагентами, которые смягчают агрессивность конкуренции. Такая ситуация часто изменяется под влиянием новичка, который или не знает скрытых правил, или просто решает их игнорировать. 8. Природа самого продукта. Продукты, требующие немедленного употребления более восприимчивы к снижению цены, чем те, которые могут долго и дешево храниться. 9. Входные барьеры это факторы, препятствующие входу компании в отрасль, например: высокие капиталовложения, высокая степень дифференциации продукта, объемы и уровень производства и реализации, лояльность потребителей к существующим брендам, зрелость отрасли, жесткая конкуренция внутри отрасли, патенты, договора с поставщиками, интеграция и др. 10. Выходные барьеры – это барьеры, которые препятствуют уходу компании с рынка. В качестве таковых рассматривают экономическую зависимость (от поставщиков, потребителей, сотрудников и других групп) и психологическую зависимость (зависимость от сферы деятельности и самой отрасли). 2. Определение основных движущих сил отрасли. Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей. 1. Изменение в долговременной скорости роста. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении участников. 2. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Выделенные силы меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения. 3. Инновации в продуктах. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний. 4. Технологические изменения. Технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом. 5. Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают спрос в масштбах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции. 6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний. 7. Глобализация в отрасли становится движущей силой в тех отраслях, где: - для достижения экономии на масштабе компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны; - низкая цена является ведущим фактором захвата рынка; - крупные компании в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран; - основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных стран. 8. Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли. 9. Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным. Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщики могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций. С другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более низкой цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, чем дорогостоящие товары с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным обслуживанием. Сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию. 10. Влияние законодательных изменений. 11. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни – мощный источник перемен в отрасли. 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам сопутствует успех, в отрасль устремляются и более осторожные игроки (поздние последователи), обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможности для инвестирования в растущие отрасли. Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли. 6. Стратегический анализ: микроокружение Таблица 8.2 Таблица 8.4 Рис. 9.1. Содержаний стратегий компаний 9.1. Конкурентные стратегии Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий: - ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке; - дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов; - фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку. Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 9.1). На практике конкурентные стратегии требуют дополнений. 1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. 2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями: - фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены; - фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг. 3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора. Таблица 9.1 Характеристики конкурентных стратегий
Рассмотрим содержание базовых конкурентных стратегий. Ценовое лидерство - это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях: - сильной конкуренции по цене, - производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара, - стандартного использования товара. В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях. Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности: - ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество; - ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе: массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»; - при поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Существуют следующие недостатки стратегии: - возможны затяжные ценовые войны; - методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты; - существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек; - стратегия приемлема не для всех видов бизнеса. Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации: - продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов; - дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.; - сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг. Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности: - компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции; - мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость; - заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени; - основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации. Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах: - создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ; - чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя; - слишком высокая цена за дополнительные свойства; - отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара; - непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя. Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда: - присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль; - отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров; - в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный. Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности: - сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен; - существует более тесная связь с потребителями; - ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов. Реализация стратегии связана со следующими недостатками: - существует риск вытеснения компании конкурентами; - нужды и потребности данного сегмента могут меняться; - сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов. Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. 9.2. Стратегии инвестиций Стратегия инвестиций предполагает развитие ресурсов и формирование конкурентных преимуществ. Выбор стратегии инвестиций зависит от двух факторов: - конкурентной позиции компании в отрасли (определяется, долей рынка и наличием отличительных преимуществ); - стадии жизненного цикла отрасли. Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: зарождение, рост, замедление роста, зрелость и закат. В табл. 9.2. приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли. Таблица 9.2 Характеристика этапов жизненного цикла отрасли
Окончание табл. 9.2
Табл. 9.3 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.
Таблица 9.3 Выбор стратегии инвестирования
9.3. Практика конкурентной борьбы в отрасли В основе конкурентной борьбы лежат действия, связанные с формированием или защитой конкурентных преимуществ, в связи с чем в конкурентной борьбе можно придерживаться двух типов стратегий: наступательной (мероприятия по приобретению конкурентных преимуществ) и защитной (мероприятия носят характер реакции). Стратегии характеризуются различными вариантами действий и направлены на конкурента или группу конкурентов. Чтобы отстоять свои преимущества компания может применить один из шести основных стратегий наступления: 1. Атака сильных сторон конкурента. Стратегия основана на противопоставлении конкурентных преимуществ. Целью стратегии является попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны соперника. Возможны следующие действия: - предложение аналогичного товара по более низкой цене; - достижение низкоценового лидерства; - использование прорывов в технологиях; - придание товару новых потребительских свойств; - рекламная компания с элементами антирекламы. Реализация атаки сильных сторон конкурента сложна, но в случае успеха, положительный эффект имеет долгосрочный характер. 2. Атака слабых сторон конкурента представляет собой попытку выиграть рыночное пространство, не занятое конкурентом. В отличие от предыдущего варианта, стратегия имеет больше шансов на успех. Слабыми сторонами конкурента могут быть: - регионы, где соперник контролирует малую часть рынка; - сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает; - ситуации, когда соперник отстает в качестве и имеется потенциал переключения потребителей к товарам лучшего качества; - ситуации, когда соперники не могут относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей; - места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов; - провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров; - ситуации, где рыночные лидеры упускают нужды покупателей. 3. Общее наступление - это одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях (снижение цены, реклама, выпуск новых товаров и т. д.) Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные организации. 4. Наступление в конкретном направлении предполагает получение преимущества в новой области и включает в себя: - предложение новых видов товаров, - захват географически новых рынков, - создание новых сегментов при дифференциации продуктов; - внедрение новых технологий. 5. Партизанские действия состоят в оперативном использовании любой предоставляющейся возможности путем нанесения внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При этом важен фактор внезапности. Стратегию реализуют компании, у которых для крупномасштабной атаки не хватает ресурсов и знания рынка. Однако стратегия не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Варианты реализации стратегии: - неожиданное резкое снижение цен, - всплеск маркетинговой активности, - проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами. 6. Упреждающие удары – превентивная атака для сохранения преимущества, которую конкурент не сможет продублировать. Возможны следующие действия: - приобретение компании, обладающей ключевой компетенцией; - расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента; - использование лучшего сырья и более надежных поставщиков; - захват и защита лучших географических территорий; - обслуживание престижных потребителей; - наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного сегмента; - завоевание имиджа и позиции у потребителей; - обеспечение лучших каналов распространения в этой области. Данная стратегия не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия, но обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию. При реализации наступательной стратегии необходимо выявить против кого из соперников следует предпринимать действия: - лидеров рынка с целью атаки по размеру и доле рынка; - ближайших следователей: атака целесообразна если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно; - компаний, находящихся на грани ухода с рынка – атака ускорит их уход; - небольших местных и региональных компаний – их опыт и возможности ограничены, что позволяет переманить клиентов. Таким образом, наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, а в идеальном варианте – на конкурентном преимуществе. Целью защитной стратегии является не усиление конкурентных преимуществ, а защита конкурентной позиции компании. На практике используются два варианта защитных стратегий: 1. Попытки блокировать действия атакующих – предотвращает наступательные действия конкурентов путем воздвижения препятствий. Оборонительная позиция предполагает: - разработку альтернативных технологий, чтобы компанию не застигло врасплох появление на рынке конкурента; - разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента, что снизит риск проникновения на рынок дифференциаторов; - включение в ассортимент недорогих моделей, что снижает риск атаки на основе снижения цен; - улучшение кадровой политики; - увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление скидок; - требование на официальном уровне проверки качества продукции конкурентов. 2. Сигнализирование о реальных угрозах предполагает препятствие действиям конкурентов, вселив в них сомнения о результативности предполагаемых атак. Компании извещают конкурентов о возможных ответных действиях разными способами: - публичные обращения к фирмам, действующим на рынке; - заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, в расчете на то, что это заставит конкурентов отложить активные действия; - обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж; - создание резерва высоколиквидных активов; - решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании. Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности отрасли.
10. Стратегии роста и развития компании Стратегии роста и развития компании представлены вариантами концентрированного роста, интеграции (горизонтальной и вертикальной) и диверсификации. К стратегиям роста и развития также относят дезинтеграцию и аутсорсинг. Стратегии связаны с изменением состояния продукта, рынка, отрасли и положения компании в отрасли. Каждый из элементов, в зависимости от вида стратегии, может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое состояние (рис. 10.1). Рис. 10.1. Элементы стратегий роста и развития компании Наиболее широкомасштабной является стратегия диверсификации, реализации которой сопутствует изменение всех описанных элементов. 10.1. Стратегия концентрированного роста Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются: 1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке); 2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта); 3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке). 10.2. Стратегия интеграции Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли. Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).
Рис. 10.2. Виды интеграции Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных. Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции: - горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли; - эффект масштаба после объединения усиливает преимущества; - организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; - объединение является средством устранения товара-заменителя. Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово. Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).
Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности Существуют следующие причины вертикальной интеграции: - слишком рискованный и ненадежный рынок; - рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи; - необходимость высоких входных барьеров в отрасль; - несформированный рынок. Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Обратная интеграция производится в случаях, если: - имеющиеся поставщики дороги и ненадежны; - организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет; - организация имеет необходимые ресурсы; - особенно важны преимущества стабильных цен. Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда: - существующая сеть распределения дорога и ненадежна; - сеть распределения ограничена; - компания обладает необходимым объемом ресурсов; - преимущества стабильного производства особенно велики; - имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании. В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются: - экономия в издержках, связанная с лучшей координацией; - гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса; - улучшение контроля качества; - отход от рыночных цен; - повышение общей прибыли; - технологические преимущества и защита технологии. Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны: - может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения; - может привести к меньшей гибкости в принятии решений; - при непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции; - необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки; - используются ресурсы капитала; - требуют различные управленческие навыки. Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями. 10.3. Стратегии сужения бизнеса: дезинтеграция и аутсорсинг В связи с признанием неэффективности вертикальной интеграции компании переключаются на стратегию дезинтеграции путем концентрации деятельности на узких отрезках цепочки ценностей и передачи остальных функций в аутсорсинг внешним поставщикам. Аутсорсинг эффективен в случаях если: - независимые партнеры выполняют функции лучше и дешевле; - снижается риск, изменения технологий и вкусов потребителей; - повышается организационная гибкость и оперативность; - ускоряется приобретения ресурсов и навыков. Задача аутсорсинга заключается в передаче второстепенных функций сторонним компаниям, что позволяет высвободить ресурсы и направить их на стратегически значимые виды деятельности. Поэтому стратегия рассматривается как вариант роста и развития компании. Кроме того, делегирование второстепенных функций уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает структуру, ускоряет процесс принятия решений. Также в качестве выигрыша от аутсорсинга рассматривается возможность привлечения партнеров. Стратегии развития бизнеса в рамках аутсорсинга являются стратегиями кооперации (табл. 10.1). Таблица 10.1 Стратегии кооперации
Реализуя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести из-под контроля многие виды деятельности и лишиться собственных ресурсов и возможностей. Реализация стратегии аутсорсинга также приводит к изменению бизнес-модели компании, что требует организационных изменений. 10.4. Стратегия диверсификации Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли. Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если: - сужаются возможности развития текущего бизнеса; - открываются новые возможности; - можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли; - происходит сокращение издержек производства; - присутствуют ресурсы (в том числе организационные). Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями: 1) привлекательности отрасли; 2) затраты на вхождение в отрасль; 3) дополнительные преимущества (эффект синергизма). Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4. Критерием выбора является принцип взаимодействия СЗХ.
Рис. 10.4. Основные направления диверсификации Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам: - капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение; - выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом; - реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание; - несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании. Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании. Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ. Связанная диверсификация - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия: - маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки); - производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР); - управленческие (единые системы управления и обучения). Возможны два варианта реализации связанной диверсификации: - стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании; - стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим. Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации: - портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ, - портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ ( в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация). При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 10.2). Таблица 10.2 Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации
1. Диверсификации осуществляется следующими путями: - через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка); - реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности; - передачей специфических искусств между СЗХ; - разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма. Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью. 2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 10.3. Таблица 10.3 Результат управления связанными и несвязанными СЗХ
Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление. Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску. 11. Стратегии диверсифицированной компании 11.1. Формирование стратегии диверсифицированной компании Процедура формирования стратегии диверсифицированной компании состоит из следующих этапов: 1) определение и оценка реализуемой в каждой СЗХ стратегии; 2) анализ и оценка СЗХ компании по степени привлекательности; 3) конструирование альтернативных портфелей СЗХ компании; 4) ранжирование СЗХ по приоритетам инвестирования; 5) оценка значимости изменения портфеля; 6) действия по оптимизации портфеля СЗХ; 7) оценка эффективности управления корпорацией; 8) действия по координации взаимоотношений СЗХ. Возможные пути координации СЗХ: - выделение связанной активности в стоимостной цепочке; - координация стратегий связанных СЗХ; - формулировка единого стратегического плана действий; - диверсификация в новый бизнес; - сокращение СЗХ, не соответствующих концепции развития; - мотивация управляющих СЗХ. Стратегии диверсифицированных компаний формируются на основе анализа СЗХ как отдельного вида бизнеса и как единицы портфеля. В рамках первого направления будут рассмотрены SPACE-матрица и матрица Томпсона и Стрикланда (пп. 11.2 и 11.3). Второе направление предполагает использование матричных методик (тема 12). Анализ портфеля позволит сделать вывод о его оптимальности, и сформулировать стратегии, корректирующие портфель (тема 13). 11.2. Матрица Томпсона и Стрикленда Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и Стрикленда. Матрица предполагает оценку по параметрам роста рынка и конкурентной позиции СЗХ. В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии (рис.11.1), которые выбираются по интенсивности факторов.
Рис. 11.1. Матрица Томпсона и Стрикленда 11.3. SPACE-матрица SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ путем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры: 1. Внутренние факторы: - факторы промышленного потенциала (IS); - факторы финансового потенциала (FS); 2. Внешние факторы: - факторы стабильности обстановки (ES); - факторы конкурентных преимуществ (СА). Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда характеристик (табл.11.1). Таблица 11.1 Характеристики комплексных параметров SPACE-матрицы
Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам: 1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора. 2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов. 3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями (рис.11.2). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ. 4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ: - если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии; - если максимально удаленной является сторона IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии; - если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии; - если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.
Рис. 11.2. Вариант оборонительного положения СЗХ компании по SPACE-матрице 5. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации (табл. 11.2). Таблица 11.2 Характеристика стратегий СЗХ по SPACE-матрице
Окончание табл. 11.2
Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования. 12. Анализ и управление портфелем компании 12.1. Критерии выбора портфельной стратегии Принятие решения о диверсификации основано на построении альтернативных портфелей взаимосвязанных рыночных позиций. Портфель СЗХ - это совокупность самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. Выбор наилучшего портфеля основан на анализе таких характеристик, как состав портфеля, определяющие СЗХ, вектор роста и развития, конкурентное преимущество, синергизм, гибкость. При выборе вариантов диверсификации на первый план выходят две проблемы. 1. Баланс ближайших и долгосрочных целей и достижение необходимой гибкости позиций компании. В ходе анализа следует учитывать, что цель организации описывается не единым показателем, а вектором показателей. Предполагается, что портфель СЗХ компании должен быть сбалансирован, в первую очередь с точки зрения финансовых потоков, что позволит достичь определенного уровня краткосрочной и долгосрочной финансовой привлекательности. 2. Фактор риска, связанный со стратегическими решениями. При проведении портфельного анализа, обрабатываются агрегированные данные, характеризующие отрасли или области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Поэтому при формировании портфеля СЗХ необходимо учитывать источники неопределенности, связанные с прогнозированием среды, оценкой результатов и реакцией конкурентов. Алгоритм выбора портфельной стратегии основан на концепции «семи детерминант» (рис. 12.1).
Рис. 12.1. Семь детерминант выбора портфельной стратегии Ниже приведен алгоритм формирования портфеля СЗХ: 1) прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала, оцениваемого на момент проведения анализа); 2) формирование нескольких портфелей стратегий с учетом миссии, целей, конкурентного потенциала компании. 3) анализ эффективности вероятных портфелей и выбор варианта, наиболее близкого к оптимальному. В табл. 12.1 представлены инструменты стратегического управления, привлекаемые в процессе реализации алгоритма. Далее будут рассмотрены различные матричные методики, позволяющие сделать вывод о необходимости корректировки портфеля СЗХ и достижения оптимального варианта.
Таблица 12.1 Инструменты формирования портфеля СЗХ компании
12.2. Матрица BCG (БКГ) Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать модель BCG. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат - значение темпов роста рынка. Высокий темп роста позволяет компании добиться увеличения относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций. По оси абсцисс рассматривается относительная конкурентная позицияорганизации в виде отношения объема продаж организации в СЗХ к объему продаж главного конкурента в данной СЗХ. СЗХ на матрице изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. В оригинальной версии модели границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема в год (рис. 12.2). Рассмотрим каждый из квадрантов матрицы.
Рис. 12.2. Матрица BCG Звезды представляют собой высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, что соответствует идеальному положению. Основная проблема звезд связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями. Дойные коровы - это высококонкурентный бизнес на зрелых рынках. Данные СЗХ являются источником наличности для компании: «дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль. Поток денежной наличности в этих позициях сбалансирован, поскольку для инвестиций в СЗХ требуется самый необходимый минимум. Трудные дети (знаки вопроса, дикие кошки) представляют собой СЗХ, конкурирующие на растущих рынках, но занимающие относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Таким образом, СЗХ являются потребителями денежной наличности, пока не изменится их рыночная доля. Собаки представляют собой сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждой СЗХ организации, но и дать рекомендации по балансу потока денежной наличности с точки зрения перспектив СЗХ. Основными рекомендациями по матрице BCG: 1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития «трудных детей» и укрепления позиций «звезд». 2. «Трудных детей» с неясными перспективами следует выводить из портфеля для уменьшения спроса на финансовые ресурсы. 3. Компания должна выходить из отраслей СЗХ - «собак». 4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «трудных детях», то должны быть предприняты меры для балансировки портфеля: портфель должен содержать «звезды» и «трудных детей» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» - для обеспечения инвестициями «звезд» и «трудных детей». Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий: 1) рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка); 2) сохранение доли рынка (для «дойных коров»); 3) получение краткосрочной прибыли даже за счет сокращения доли рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»); 4) ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»). Матрица BCG уточняется Жан-Жаком Ламбеном (рис.12.3).
Рис. 12.3. Траектории развития СЗХ На рис. 12.3 представлены траектории развития СЗХ, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля. Основными достоинствами матрицы являются: - возможность исследования взаимосвязи между СЗХ; - возможность анализа стадий развития СЗХ; - фокусирование внимания на финансовых потоках; - простота и доступность для понимания портфеля организации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков: - критерии оцениваются только как «низкий-высокий»; - не всегда СЗХ можно описать с помощью четырех групп; - модель статична, что не позволяет проследить тренды; - рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.
12.3. Матрица McKinsey (МакКинси) Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл. 12.2). Таблица 12.2 Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса СЗХ
Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 12.4).
Рис. 12.4. Матрица McKinsey Рассмотрим позиции матрицы. Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций. Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций. Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего, определить привлекательные сегменты для инвестирования. Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок. Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса. Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными". Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ. Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.12.5).
Рис. 12.5. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (табл. 12.3). Таблица 12.3 Типы несбалансированного портфеля
Преимущества матрицы McKinsey : - гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха; - большее число стратегически важных переменных; - матрица вводит промежуточные значения (средние значения); - матрица указывает направления движения ресурсов. Недостатки матрицы McKinsey : - матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть; - менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками; - определенная статика отображения рыночного положения СЗХ. 12.4. Матрица эволюции СЗХ Рассмотренные выше матрицы можно эффективно использовать в краткосрочной перспективе, когда стадии жизненных циклов СЗХ не меняются. Если же краткосрочные перспективы значительно отличаются от долгосрочных, необходим анализ, позволяющий оценить фазы жизненных циклов СЗХ и исключить их совпадение. Таким образом, одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во времени. Для такого анализа часто используют матрицу эволюции СЗХ (Хофера), представленную в табл. 12.4. Таблица 12.4 Матрица эволюции СЗХ
Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус. Приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю СЗХ на этом рынке. Алгоритм балансировки набора СЗХ представлен ниже. 1. Распределение СЗХ в клетках матрицы исходя из фазы жизненного цикла, будущего КСФ, масштаба рынка, доли на рынке, прибыли в данной СЗХ и инвестиций. 2. Суммирование объемов продаж и прибылей в блоках по вертикали и горизонтали (клетки ). 3. Определение контрольных цифр по компании в целом. 4. Распределение вкладов СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла. 5. Распределение капитальных вложений по фазам цикла. 6. Проверка обеспеченности ресурсами. 7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ. Таким образом, непрерывное увеличение объемов продаж и прибыли за счет актуализации набора СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цикла, поддерживается на уровне стратегических решений. Подход, развиваемый в матрице Хофера, предполагает выделение семи вариантов стратегий для СЗХ в зависимости от ее конкурентного положения и стадии зрелости рынка (рис. 12.6).
Рис. 12.6. Стратегии для СЗХ по матрице эволюции Стратегия увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующей СЗХ, что требует инвестиций. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. Цель стратегии роста - поддержание конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем инвестиций достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. Применение стратегии прибыли характерно для стадии зрелости рынка, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются. Акцент переносится с показателей роста на рентабельность, которая может быть достигнута в результате эффективного использования имеющихся активов и сегментации рынка. Стратегии концентрации рынка и сокращения активов подразумевают пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития возможностей организации. Цель применения стратегий раскрутки – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Стратегии ликвидации и отделения реализуются с целью получения денежной наличности в процессе ухода из бизнеса. Осуществление этих стратегий может предполагать продажу неиспользованного оборудования, сокращение числа клиентов с длительным сроком погашения задолженности и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней. Хофеp пpедлагает тpи типа идеального бизнес-набоpа (рис.12.7): набоp pоста, набоp пpибыли, уравновешенный набоp. Компании могут стpемиться к достижению одного из вариантов. В уpавновешенном набоpе компании содеpжится пpопоpциональное количество видов бизнеса, оpиентиpованных на молодые и зpелые pынки. Хофер определяет четыре возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики: - портфель с большим количеством слабых СЗХ на последних стадиях жизненного цикла часто страдает от недостатка прибыли; - избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту прибыли; - большое число сильных СЗХ создает избыток денежной массы и не обеспечивает прироста сфер для инвестиций; - изобилие развивающихся СЗХ создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли.
Рис. 12.7. Типы идеального портфеля СЗХ компании Таким образом, матрица Хофера позволяет оценить динамику портфеля и оптимизировать долгосрочную прибыльность, однако, вместе с тем, может привести и к определенным «ловушкам», например, к информационной перегрузке или конфликтам финансовых приоритетов СЗХ. 12.5. Матрица ADL (Артур Д. Литтл) Модель ADL схожа с матрицей Хофера по своим координатам: анализ проводится по критериям конкурентного статуса и стадии жизненного цикла отрасли. Конкурентное положение в матрице ADL характеризуется пятью позициями: ведущей, сильной, благопpиятной, пpочной или слабой (табл. 12.5). Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями в объемах продаж, движении прибыли и производства. Сочетания представленных паpаметpов формируют матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 12.8). Пpоцесс стpатегического планиpования выполняется в тpи этапа: 1) пpостой выбоp: стpатегия для вида бизнеса опpеделяется исключительно в соответствии с его позицией на матpице ADL; 2) специфический выбор - определяется точечной позицией в рамках простого выбора; 3) выбор уточненной стратегии.
Таблица 12.5 Конкурентные позиции СЗХ
Рис. 12.8. Матрица ADL Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций. ADL пpедлагает 24 стpатегии, большинство из которых представляют собой типовые стратегии и их варианты. Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам: - жизненному циклу; - генерируемой и потребляемой наличности; - средневзвешенной норме прибыли (RONA3); - по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение. RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса по показателю RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса. Выделяют четыре типа перераспределителя наличности: 1) генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100; 2) потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100; 3) инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100; 4) отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна. Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации и внутреннее перераспределение денежной наличности отображается с помощью RONA-графа (рис. 12.9). Сбалансированный портфель содержит все категории. Баланс достигается, когда поток генерируемой наличности больше или равен использованному потоку.
Рис. 12.9. RONA-граф Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию. Однако модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл, поэтому механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены. Кроме того, теоретической предпосылкой подхода ADL является условие фрагментарной конкуренции в отрасли на стадии зарождения, что не всегда соответствует практике. 12.6. Модель Shell / DPM Модель Shell/DPM (Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) предложена в 1975 г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса. Матрица Shell/DPM имеет сходство с матрицей GE/McKinsey и является развитием идеи позиционирования бизнеса, заложенной в основу BCG. Отличием Shell/DPM является допущение о том, что рынок представляет собой олигополию. Поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка, а не только для рассматриваемой СЗХ компании. Модель представляет собой двумерную таблицу (рис.12.10). Стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента: жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.
Рис. 12.10. Стратегические решения матрицы Shell/DPM В первом случае (направление 1, рис.12.10) оптимальной считается траектория развития компании: от позиции «удвоение объема или свернуть бизнес» к позиции «свертывание бизнеса». В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (направление 2, рис. 12.10), оптимальной считается траектория развития позиций из нижних правых клеток к верхним левым. Таким образом, матрица Shell/DPM позволяет решать проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую систему и в отличие от матрицы BCG не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Также в матрице могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. В качестве замечаний можно указать, что популярность данной матрицы оказалась ограниченной рамками ряда капиталоемких отраслей (химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая). Более того, в связи с тем, что переменные привязаны к отрасли, сложно сравнивать СЗХ, относящиеся к разным отраслям. 13. Стратегии оптимизации портфеля СЗХ 13.1. Стратегии входа на рынок Существуют следующие стратегии входа в новую сферу бизнеса: - приобретение; - новое внутреннее предприятие; - совместное предпринимательство. Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов: - барьеров входа; - степени связи нового бизнеса с существующими в компании; - скорости окупаемости капиталовложений; - риска, присущего конкретной модели входа; - факторов, связанных с жизненным циклом отрасли. Стратегия приобретения варьируется от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой организацией. Приобретение – самая распространенная форма входа на новые рынки, потому что не только ускоряет проникновение в новую отрасль, но и позволяет легко преодолеть входные барьеры. Требованиями для успеха данной стратегии являются: - четкие цели приобретения и реалистичная оценка затрат; - усилия для внедрения приобретения в структуру компании; - четкая стратегия и снижение стоимости приобретения. Причинами неуспешной реализации стратегии являются: - интеграция разных по направлениям видов деятельности и разных корпоративных культур; - переоценка эффекта синергизма; - неоправданные издержки (например, связанные с долгами); - неадекватное целеполагание. Таким образом, приобретение целесообразно в зрелой отрасли, высоких барьерах входа, несвязанности нового бизнеса с существующим и когда компания не желает идти на высокий риск. Стратегия развития (новое внутреннее предприятие) варьируется от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей. Требованиями для успеха являются: - поддержка СЗХ, которые демонстрируют коммерческий успех; - коммерциализация СЗХ через интеграцию маркетинговых и инновационных функций; - контроль, нацеленный больше на рынок, нежели на прибыль. Причины провала следующие: - слишком малый объем бизнеса; - слабая коммерциализация; - ошибки в ожидаемых прибылях, сроке окупаемости, стоимости, а также поддержка одновременно нескольких новых проектов, плохое управление со стороны менеджмента корпорации. Таким образом, новое внутреннее предприятие приемлемо на стадии зарождения или роста отрасли, при низких входных барьерах, в ситуации, когда новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом и компания согласна идти на повышенный риск. Совместное предпринимательство – это новое корпоративное формирование, принадлежащее партнерам и функционирующее с целью разделения рисков и стоимости проектов. Совместное предпринимательство представляет собой эффективную форму входа на рынок в трех случаях: - если достижение целей силами компании неэффективно; - если для успеха в новой отрасли требуются компетенции, которыми не располагает ни одна компания в отдельности; - при проведении правительством политики протекционизма. У совместного предприятия присутствует ряд недостатков: - кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности новой СЗХ; - компании, вступающие в сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в ноу-хау; - партнеры должны контролировать друг друга, особенно при различиях в философии бизнеса, горизонтах планирования; - при получении определенных знаний и опыта совместное предпринимательство может прерваться. Главным вопросом при входе на рынок является выбор между той или иной стратегией. Выбор можно осуществлять 2 путями: 1 – с помощью оценки портфеля СЗХ, 2 – на основе результатов анализа таких факторов, как: затраты, срок окупаемости, достижение эффекта синергизма. Рассмотрим представленные направления. 1. В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше «знаков вопроса» в портфеле или имеется необходимость укрепления «развивающихся победителей» в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в «развитых победителях» или «производителях прибыли». Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения «победителей» или «производителей прибыли» в портфеле добавились «собаки». 2. Проанализируем альтернативу выбора между приобретением и внутренним развитием. А. Новое предприятие сопряжено с высокими издержками на создание новых видов продукции и их вывод на рынок. Приобретение обходится дороже, если продавец получает компенсацию за риск, на который он идет, расставаясь со своей собственностью. Б. Время «входа» для нового предприятия состоит из двух частей: цикла разработки товара и времени, необходимого для приобретения новых навыков. Длительность зависит от степени синергизма между новым СЗХ и организацией. В случае приобретения задержка составляет период времени, необходимый для совершения сделки, и время, в течение которого родительская организация знакомится с новым приобретением. Зачастую новое предприятие занимает гораздо больше времени, чем приобретение. В. Выбор стратегии в зависимости от синергизма представлен в табл. 13.1.
Таблица 13.1 Выбор стратегии входа в зависимости от степени синергизма
Ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма. Приобретение обычно предпочтительнее при слабом начальном синергизме. Отсутствие синергизма почти всегда указывает на необходимость приобретений. 13.2. Стратегии ухода с рынка Стратегия ухода с рынка является одним из вариантов корректировки портфеля СЗХ компании. Уход обычно требуется, когда компания имеет много «проигрывающих» или «знаков вопроса», а иногда и много «развивающихся победителей». Компания может реализовать три варианта стратегии выхода с рынка: стратегия раздевания, сбора урожая и ликвидации. Стратегия раздевания - это продажа бизнеса или управление изнутри компании. Стратегия актуальна при следующих условиях: - при плохом сочетании СЗХ в компании; - при необходимости средств для развития перспективных СЗХ; - при переоценке потенциала роста; - в условиях неэффективного функционирования. Легко продаются «развивающиеся победители» и в некоторых случаях «знаки вопроса» и очень трудно «проигрывающие». Стратегия сбора урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Стратегия применяется по отношению к бесперспективной СЗХ, которая не может быть прибыльно продана, но приносит доход. Стратегия включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков при выходе из данной отрасли. Для увеличения денежного потока ограничиваются инвестиции, а смета утверждается в минимальных объемах. Таким образом, стратегия сбора урожая рассчитана на постепенное сокращение бизнеса и получения максимального совокупного дохода. Описанный эффект иллюстрируется на рис. 13.1. Стратегия сбора урожая реализуется, когда: - перспективы развития отрасли сомнительны; - реанимация компании обойдется слишком дорого; - сохранение доли рынка требует больших затрат; - ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж; - есть возможность переместить ресурсы в привлекательную СЗХ; - угасающая СЗХ не входит в категорию основных для компании.
Рис.13.1. Переход от стратегии сбора урожая к стратегии ликвидации При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ, что представляет собой предельный случай стратегии сокращения. Вовремя предпринятая ликвидация больше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство: промедление с ликвидацией приводит к истощению ресурсов и сокращению активов. Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли (табл. 13.2). Таблица 13.2 Выбор стратегии выход с рынка
Для развивающегося победителя в благоприятной отрасли отсутствует вариант выхода, так как уход из отрасли, скорее всего, в данном случае нецелесообразен. 14. Реализация стратегии компании 14.1. Сущность процесса реализации стратегии Признакам эффективного менеджмента является не только формирование адекватной стратегии, но и эффективная ее реализация. На практике не все запланированные стратегии могут быть реализованы. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию. Таким образом, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий (рис.14.1).
Рис. 14.1. Реализованная стратегия как комбинация сознательной и возникающих стратегий
Реализованная стратегия должна быть одновременно активной и адаптивной. В связи с этим процесс реализации стратегии отличается от процесса выполнения долгосрочного плана. Процесс реализации стратегии это не только начало выполнения принятой стратегии (рис.14.2), но и старт процесса создания будущей стратегии (рис.14.3). В процессе реализации стратегии через обратную связь поступает информация о результатах и запускается механизм их осмысления (процесс стратегической рефлексии).
Рис. 14.2. Традиционный подход к реализации стратегии
Рис. 14.3. Ситуационный подход к реализации стратегии
Таким образом, способность организации различать и предвидеть стратегические изменения, соответственно делать переходы от одной стратегии к другой - один из сложных этапов менеджмента. Эффективная реализация стратегии требует соответствующей организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Основными задачами в процессе реализации стратегии являются: - обеспечение необходимыми компетенциями и ресурсной базой; - распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности; - выработка политики и процедур в поддержку стратегии; - внедрение методик непрерывного совершенствования; - внедрения информационных, коммуникационных и других систем; - разработка системы стимулирования за достижение целей; - создание корпоративной культуры и системы лидерства. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы: - стратегия была представлена в виде системы указаний; - все принципы стратегии были доведены до персонала; - использовалась достаточная мотивация. 14.2. Области проведения стратегических изменений Стратегические изменения обусловлены объективными тенденциями, характеризующими перспективу и не являются самоцелью: стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии, а такие ситуации являются объектом стратегического управления, но при этом не являются предметом развития. К причинам, формирующим необходимость изменений относят: разрыв роста, «перелет при запуске», прорывы в отрасли. Выделяют четыре типа изменений: 1) перестройка - существенное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Изменения могут возникнуть, когда организация меняет отрасль, продукт, положение на рынке; 2) преобразование - проводится в случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения (например, слияние с аналогичной организацией); 3) умеренное преобразование - осуществляется при выходе на рынок с новым продуктом. Изменения касаются производственного процесса, маркетинга; 4) обычные изменения - связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту. Любое из представленных изменений означает перевод объекта из одного состояния в другое. Существует несколько отраслей стратегических изменений. - информирование и мотивация персонала; - лидерство и стиль менеджмента; - базовые ценности и корпоративная культура; - организационная структура и другие структуры; - финансирование и иное ресурсное обеспечение; - компетенция и навыки. 14.3. Проблемы проведения стратегических изменений Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее приведены причины сопротивления стратегическим изменениям. 1) Эгоистический интерес. Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения. 2) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии. 3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей. 4) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п. Отношение сотрудников к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения и открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (табл.14.1). Таблица 14.1 Отношение сотрудников к изменению
Отношение к изменению | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Принимается | Не принимается | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Открытое | Сторонник | Противник | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Скрытое | Пассивный сторонник | Опасный элемент | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
С опротивление может проявляться на различных уровнях. На организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.
В практике бизнеса существуют различные подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений. Исследователи компании ADL выделяют пять основных подходов (табл. 14.2).
Далее будут рассмотрены различные методики преодоления сопротивления изменениям. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.
1. Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.
2. Значение авторитета руководителя: достаточный авторитет (формальный или неформальный) и достаточные власть и влияние.
3. Предоставление информации группе.
4. Достижение общего понимания.
5. Чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к изменениям и достаточная степень участия.
6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.
7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).
8. Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.
Таблица 14.2
Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений
| Название подхода | Главный вопрос для лидера | Ключевая роль топ-менеджеров |
| Авторитарный (командир) | Как формируется оптимальная стратегия | Профессионал стратегического планирования |
| Контролирующий (контролер) | Как реализовать стратегию | Создание системы контроля |
| Сотрудничество (партнер) | Как вовлечь менеджеров в процесс | Основные координаторы |
| Корпоративной культуры (культурный лидер) | Как вовлечь в процесс весь персонал | Обучающие тренеры |
| Чемпионский (воспитатель чемпионов) | Как мотивировать менеджеров | Арбитраж победителей |
Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 14.3.
Таблица 14.3
Меры по преодолению сопротивления изменениям
| Предпосылки применения | Меры | Преимущества | Недостатки |
| Недостаток ин-формации, недо-стоверная инфор-мация или ее неправильная ин-терпретация | Обучение и предоставле-ние инфор-мации | При убежденности сотрудников в необ-ходимости меро-приятия они актив-но участвуют в пре-образованиях | Требует много времени, если надо охватить большое число сотрудников |
| Дефицит инфор-мации у инициа-торов проекта от-носительно прог-раммы изменений и предполагаемого сопротивления им | Привлече-ние к учас-тию в проек-те | Участники поддер-живают изменения и активно предос-тавляют релевант-ную информацию для планирования | Требует много времени, если участники име-ют неправильное представление о целях изменений |
| Сопротивление в связи со слож-ностью индиви-дуальной адапта-ции к отдельным изменениям | Стимулиро-вание и под-держка | Предоставление по-мощи при адап-тации и учет индии-видуальных поже-ланий облегчают достижение целей изменения | Требует много времени, а также крупных расхо-дов, что может привести к неу-даче проекта |
| Сопротивление групп в руко-водстве предприя-тия, опасающихся потерять свои при-вилегии в резуль-тате изменений | Переговоры и соглаше-ния | Предоставление сти-мулов в обмен на поддержку может оказаться относи-тельно простым способом преодо-ления сопротивле-ния | Часто требует больших рас-ходов и может вызвать претен-зии у других групп |
| Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним | Кадровые перестанов-ки и назна-чения | Сопротивление от-носительно быстро ликвидируется, не требуя высоких зат-рат | Угроза будущим проектам из-за недоверия зат-рагиваемых лиц |
| Дефицит времени или отсутствие соответствующей власти | Скрытые и явные меры принужде-ния | Угроза санкций заглушает сопро-тивление | Связано с рис-ком, порождает озлобленность к инициаторам |
14.4. Стратегия и организационная структура
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура предприятия включает:
- формальную схему распределения полномочий;
- систему управления.
Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления. В данном случае существует выбор между плоскими структурами с несколькими иерархическими уровнями и расширенным контролем и высокими структурами с множеством уровней и узким контролем. Проблемными вопросами являются: вопросы коммуникации и мотивации. Способом решения является децентрализация управления.
Горизонтальные связи носят характер согласования и часто являются одноуровневыми. Проблемными зонами являются потеря контроля, сложность в измерении (например, прибыли).
Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, отвечающими за деятельность компании или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации по тем или иным функциям управления.
Рассмотрим основные виды организационных структур.
Концепция иерархической структуры управления была сформулирована М. Вебером и содержала следующие положения:
- разделение труда, следствием которого является необходимость в квалифицированных специалистах по каждой должности;
- иерархичность управления;
- наличие формальных правил и норм;
- дух формальной обезличенности;
- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Самыми распространенными являются линейно-функциональная, линейно-штабная и дивизиональная структуры управления.
Органический тип структур характеризуется индивидуальной ответственностью работника за общий результат. Отсутствует необходимость в детальном разделении труда: отношения диктуются характером решаемой проблемы. Структурам присуща способность адаптироваться. Как правило, структуры формируются на временной основе. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые формы управления.
Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов:
- географическое размещение организации;
- влияние технологии;
- отношение менеджеров;
- расположение и отношение к работе;
- динамизм внешней среды;
- соответствие стратегии.
Формирования организационной структуры проходит несколько этапов (рис. 14.4).
Рис. 14.4. Формирование организационной структуры
Таким образом, анализ организационной структуры с позиций реализации стратегии направлен на получение ответа на два вопроса:
- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;
- на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.
14.5. Стратегия и корпоративная культура
Корпоративная культура является «душой» организации, устанавливающей невидимые направляющие рычаги. На стадии реализации стратегии значительные усилия прилагаются для приведения организационной культуры в соответствии с выбранной стратегией. Поэтому уже на этапе формирования стратегии необходимо анализировать ее соответствие культуре компании и учитывать необходимость изменения корпоративной культуры.
Корпоративная культура - это сформированное на протяжении всей истории компании совокупность правил и приемов адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работников. Корпоративная культура складывается из следующих составляющих:
- философия бизнеса и отношение компании к сотрудникам;
- преобладающие ценности, на которых базируется организация;
- нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
- климат, существующий в организации;
- поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении определенных церемоний, в использовании выражений, знаков и т.п.
Корпоративная культура формируется как реакция на проблемы:
1) интеграции ресурсов и усилий, например, создание общей терминологии, создание механизма наделения властью, лишения прав;
2) взаимодействия с внешней средой (выработкой миссии, целей и средств их достижения).
Формирование организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. К первичным факторам относятся:
- точки концентрации внимания высшего руководства;
- реакция руководства на критические ситуации организации;
- отношение к работе и стиль поведения руководителей;
- критериальная база отбора, назначения, продвижения, поощрения и увольнения сотрудников.
В группу вторичных факторов входят:
- структура организации;
- система передачи информации и организационные процедуры;
- внешний и внутренний дизайн и оформление помещения;
- мифы и истории о важных событиях и лицах организации;
- формализованные положения о философии и смысле существования организации.
Воздействие культуры организации на процесс реализации стратегии осуществляется следующими путями:
- культура формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу;
- культура воспитывает и мотивирует людей, способствует восприятию целей, формирует благоприятное отношение к работе.
Конфликт между стратегией и культурой мешает воспринимать поставленные цели, ведет к двусмысленному толкованию задач. В этой ситуации сотрудникам приходится либо придерживаться сформированной культуры и сопротивляться новым методам реализации стратегии, либо ориентироваться на новую стратегию.
Рассмотрим типы организационных культур и их влияние на процесс реализации стратегии.
1. Сильная организационная культура представлена принципами, неразрывно связанными с трудовой деятельностью. Как правило, имеется четко сформулированная миссия, а нормы поведения не меняются при смене руководства компании. Развитию культуры способствуют наличие сильного лидера, приверженность установленным традициям и искренняя забота о благополучии клиентов, работников и акционеров. Конфликт между стратегией и сильной культурой возникает при быстром изменении внешней среды. В этом случае требуются масштабные изменения.
2. Слабая организационная культура отличается наличием множества субкультур, отсутствием системы ценностей, слабыми связями между подразделениями. Компанию сотрудники считают лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии: не препятствует, но и не содействует этому процессу.
3. Нездоровая культура ухудшает общую производительность компании. Характеристиками нездоровой культуры являются:
- политизация внутренней среды;
- враждебное отношение к изменениям;
- продвижение по службе жестких исполнителей.
4. Адаптивные культуры характеризуются маневренностью, способностью эффективно реагировать и подстраиваться под изменяющиеся условия. При адаптивных культурах сотрудники не боятся изменений, при этом компания занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создается культура, обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов. Одна из отличительных черт адаптивной культуры - это учет интересов всех партнеров при принятии решений и изменении внешних условий.
Изменение культуры с целью приведения ее в соответствие со стратегией может быть реализовано через следующие направления:
- показательные мероприятия по изменению культуры, в том числе, создание образов для подражания, поощрение сотрудников, чья деятельность соответствует требованиям;
- действенные мероприятия по изменению, например решительная реорганизация, смена состава менеджеров, материальное поощрение, увязанное с реальными результатами работы;
- не только построение, но и развитие корпоративной культуры за счет декларирования и последующего внедрения в культуру ценностей и этики;
- формирование системы поощрения для поддержки стратегии, в том числе присутствие финансовых и нематериальных стимулов и баланс между поощрением и наказанием.
15. Стратегический контроль
15.1. Роль контроля в процессе реализации стратегии
Заключительным этапом стратегического управления является контроль за ходом реализации стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ:
- определение параметров, подлежащих оценке и контролю;
- разработка стандартов точного определения целей;
- оценка результатов функционирования за обозначенный период;
- сопоставление фактических результатов со стандартами;
- выработка корректирующих мероприятий.
Таким образом, система стратегического контроля представляет собой систему формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.
Существует несколько типов стратегического контроля.
1. Рыночный контроль является наиболее объективной формой контроля и оценивает деятельность компании следующим параметрам:
- цена акций,
- возврат инвестиций,
- трансфертные цены.
Рыночный контроль дает различные результаты в зависимости от того, на каком управленческом уровне используется. Например, на корпоративном уровне контроль может показать результаты деятельности относительно других компаний, а на уровне СЗХ дает относительную оценку работы отделений компании. Тем не менее рыночный контроль страдает от использования только финансовых показателей, а также необходимости присутствия экономического субъекта, с которым может быть сравнена компания.
2. Контроль по выходу также является объективной формой. Параметрами контроля являются:
- производительность,
- рыночная доля,
- объем продаж.
Использование контроля по выходу возможно на всех управленческих уровнях. Например, на функциональном уровне контроль позволяет оценить степень достижения соответствующих целей, а результаты могут быть использованы как для разработки отличительных преимуществ, так и для контроля отдельных функций. Контроль по выходу используется в случае, если отсутствует возможность проведения других видов объективного контроля или когда трудно оценить индивидуальную отдачу.
3. Бюрократический контроль представляет собой директивную форму контроля поведения как СЗХ, так и функциональных органов и сотрудников. Контроль использует правила, процедуры, бюджеты и стандарты, с помощью которых предписываются наилучшие способы достижения результатов. Преимуществом данного контроля является отсутствие конфликтов между бюджетами подразделений. Также контроль полезен при рутинных ситуациях. Однако этот вид контроля требует значительных ресурсов, в первую очередь финансовых.
4. Контроль со стороны коллектива основывается на создании внутренней системы оценки результатов. Основными инструментами являются нормы и социальная ответственность. Контроль со стороны коллектива используется, когда ни выходы, ни поведение не могут оцениваться. Однако контроль неудобен, когда компания быстро растет.
15.2. Выбор системы стратегического контроля
Выбор системы стратегического контроля зависит от нескольких факторов, в том числе:
- от уровня принятия решения и реализации стратегии,
- от типа сформулированной конкурентной стратегии,
- от типа сформированной стратегии роста и развития компании,
- от типа организационной структуры компании,
- от стадии жизненного цикла компании.
Рассмотрим варианты выбора системы контроля в зависимости от предложенных факторов.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное
автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Южный федеральный университет»
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСИТУТ В Г.ТАГАНРОГЕ
Д.В. Арутюнова
Последнее изменение этой страницы: 2019-03-31; Просмотров: 146; Нарушение авторского права страницы
C
B
А
C
E
А
