Как привлечь гостей в ресторан

Как привлечь гостей в ресторан

Илья Лазерсон, Федор Сокирянский

С БОЛЬШИМ УДОВОЛЬСТВИЕМ ПРОЧИТАЛ КНИГУ, НАПИСАННУЮ ДОСТАТОЧНО ТАЛАНТЛИВЫМ АВТОРСКИМ ТАНДЕМОМ, интересы кухни и сервиса находятся очень близко, и объединить их на одних страницах оказалось вполне оправданно.
Уже на второй главе я отчетливо понял, что же так притягивает в этом сочинении. Подобное ощущение я испытал, когда спустя более двадцати лет взял в руки букварь своего сына. Знакомство с алфавитом и правописанием, сопряженное с чувством ностальгии, вызвало во мне неподдельный восторг. Совершенно верно, эта книга своего рода букварь начинающего ресторатора, когда круг обязанностей руководителя становится чуть больше, чем организация сервиса. На этих страницах без труда можно отыскать все явные и скрытые вопросы, на которые следует обратить пристальное внимание при развитии и экономическом управлении рестораном.
«Как привлечь гостей в ресторан?» – это, пожалуй, самый злободневный вопрос всех шеф-поваров и управляющих, во все времена, однозначный ответ на который еще так и не придуман. Так что, дорогой читатель, не пытайтесь найти точный рецепт успеха вашего ресторана, его не существует. Зато авторы очень подробно обозначили те вопросы, над которыми придется усердно поработать и найти их решение, которое так же умышленно не раскрывается по причине того, что каждый ресторан очень индивидуален, и чтобы не разрушить ваши надежды, последнее слово – за вами, дорогие коллеги, и результат полностью зависит от правильно принятых вами решений…
Особую благодарность хочется выразить за лирическое отступление, а именно, повествование о посещении знаменитого испанского шеф-повара. В жизни каждого человека, связанного с ресторанным бизнесом, знакомство с великими кулинарами мира – событие очень значимое. Едва ли «удивление» автора поможет привлечь гостей в наши рестораны, но разве не самые безумные мечты рождают гениальные творения…
Казалось бы, книга адресована в основном управленцам, однако огромный пласт приведенной информации может и должен быть освоен шеф-поварами, потому что правила гостеприимства важны для всех сотрудников ресторана, а владение экономикой еще никому не мешало. Именно поэтому не сомневаюсь в том, что книга окажется полезной моим коллегам шеф-поварам.
Андрей Махов,
шеф-повар «Кафе Пушкин»

Предисловие

Среди множества произведений различных авторов на тему управления рестораном новая книга Федора Сокирянского и Ильи Лазерсона претендует на особое место: это первый на российском ресторанном рынке труд, посвященный системному анализу взаимоотношений управляющего и шеф-повара в ресторане, а также методике совместного построения структуры управления, ведущей к успеху бизнеса.
Являясь совладельцем и сооснователем не одного ресторана, я могу с уверенностью сказать, что это очень полезная книга. Многие изложенные в ней принципы мы переосмыслили после прочтения и стали применять еще эффективнее.
Авторы обобщили классический опыт применения маркетинговых инструментов привлечения и удержания гостей с анализом лучших мировых практик управления бизнесом, создав инновационную концепцию «Я – ресторан», которая позволяет достичь высокого уровня синергии усилий каждого сотрудника на пути к общей цели. Успешное решение этой задачи невозможно без особого внимания к личностному и профессиональному росту каждого члена команды. Каждый сотрудник контактной группы должен чувствовать себя радушным хозяином, принимающим гостей у себя дома, а самоидентификация повара должна базироваться на высоком профессионализме и перфекционистском отношении к результатам своего труда. Тогда ресторан обязательно будет успешен и непременно привлечет гостей.
В связи с огромным количеством разнообразных событий, ежедневно происходящих в каждом ресторане, зачастую бывает трудно вычислить «автора» очередной ошибки или даже злоупотребления. Само собой разумеется, что в случае, если человек знает, что его проступок будет однозначно идентифицирован, он начнет значительно внимательнее относиться к своей работе. С другой стороны, так же очевидны будут и его достижения – и он начнет стараться улучшить собственные результаты. Поэтому ценным помощником и надежным партнером для ресторатора, серьезно относящегося к своему делу и желающего достичь успеха, становится современная информационная система, контролирующая, обучающая и мотивирующая персонал, а также снабжающая каждого сотрудника своевременной и достоверной информацией, необходимой для его работы.
Большой потенциал рынка гостеприимства России способствует постоянному появлению новых интересных ресторанных проектов, а недавний кризис обусловил смещение фокуса внимания рестораторов на повышение эффективности бизнеса и снижение издержек.
Я надеюсь, что советы авторов книги, которую вы держите в руках, принесут вам пользу и подскажут новые возможности для увеличения прибыли.
Давид Ян,
основатель и председатель совета директоров
компании ABBYY, соавтор компьютерных программ
Lingvo, FineReader, iiko и др.,
сооснователь ресторанов ArteFAQ, FAQcafe, «Сестры Гримм»,
Squat, «Август», DeFAQto, FAQtorial и др.,
кандидат физико-математических наук,
лауреат премии Правительства России
в области науки и техники.

Введение

Идея создания совместной работы в области ресторанного менеджмента с точки зрения шеф-повара и управляющего пришла нам задолго до начала экономических потрясений, произошедших в стране. Тогда мы не ставили перед собой амбициозной задачи поиска решений актуальных проблем ресторана: увеличения объема продаж, повышения лояльности гостей, внедрения системы контроля качества блюд, стимулирования мотивации линейного персонала, отладки прозрачного и эффективного учета и т. д. Замысел книги предполагал лишь обобщение нашего многолетнего опыта управления кухней ресторана и бизнес-процессами предприятия индустрии гостеприимства. Но жизнь внесла свои коррективы. После открытия нами школы шеф-поваров и управляющих в рамках выездных лекций и семинаров лаборатории креативных кулинарных технологий мы посетили более 30 городов России, встречаясь с шеф-поварами и управляющими. Общение с коллегами дало нам понимание проблем, с которыми чаще всего сталкиваются специалисты ресторанного бизнеса, а многочисленные обсуждения этих проблем – осознание необходимости изменения концепции данной книги.
Настоящая работа посвящена современным технологиям привлечения гостей в ресторан и способам увеличения продаж в заведениях гостеприимства. Мы также постарались уделить значительное внимание вопросам материальной и нематериальной мотивации персонала кухни и зала ресторана.
В своей книге мы познакомим читателя с новой концепцией формирования профессиональной самоидентификации сотрудников ресторана и создания личностной заинтересованности в развитии и карьерном росте, именуемой «Я – ресторан». Мы также рассмотрим современные подходы к составлению меню, способствующему увеличению продаж, обсудим актуальные аспекты командообразования, внедрения программы тайм-менеджмента, позволяющей повысить эффективность работы всех служб ресторана.
Принимая во внимание необходимость рационального использования финансовых возможностей заведения, мы подробно рассмотрим незатратные механизмы продвижения ресторана, современные подходы к организации управленческого учета и финансового планирования бизнеса.
На примере программного продукта iiko в данной книге будут приведены критерии выбора современной автоматической системы управления рестораном, позволяющей существенно повысить прозрачность и управляемость всех бизнес-процессов предприятия гостеприимства.
Мы также рассмотрим инновационные технологии на кухне ресторана, открывающие перед шеф-поваром новые горизонты работы со вкусом, цветом и текстурой продуктов питания. Разделы, посвященные молекулярной гастрономии и авангардной кухне, познакомят читателя с самыми последними тенденциями ресторанных технологий в мире.
Книга изобилует множеством практических примеров и методик повышения прибыльности ресторана. К ним относятся: организация активных продаж по методу кросс-селлинга и ап-селлинга, проведение эффективных акций и мероприятий, внедрение программ лояльности гостей, эффектная и креативная подача блюд, способы оптимизации меню с точки зрения фудкоста (материальной себестоимости блюд), французские, испанские и американские подходы к ценообразованию в меню, экономия потерь при тепловой обработке дорогих продуктов, эффективное планирование издержек, методология отслеживания основных экономических коэффициентов в ресторане. Мы также рассмотрим новейшую систему 5-бонусной оплаты труда персонала, методологию проведения тренингов и аттестаций, новые способы нормирования труда сотрудников, плюсы и минусы «общего чая», способы «правильного» оформления сотрудников. Значительное внимание в книге уделено опыту взаимоотношений со СМИ, использованию интерактивных сервисов в работе с гостями, созданию новостных поводов, внедрению агрессивных маркетинговых программ.
Мы познакомим читателя со 150 ресторанными «табу» для шеф-повара, управляющего и официанта и покажем, как эффективно создавать портрет своего гостя и использовать современные маркетинговые инструменты в работе с аудиторией.
Мы также поделимся самыми интересными и порой забавными ситуациями и воспоминаниями из собственной профессиональной жизни, наглядно иллюстрирующими затрагиваемые в книге проблемы.
Вся информация, практический опыт и знания, нашедшие свое отражение на страницах этого издания, уже когда-либо применялись нами на практике или активно используются сегодня. И мы искренне надеемся, что настоящая книга станет хорошим помощником для наших коллег – рестораторов и шеф-поваров в их повседневной нелегкой работе.

Принцип открытости

Принцип открытости представлен в различных проявлениях. Кто-то из вас, возможно, посчитает нужным установить веб-камеры на кухне ресторана и демонстрировать гостям в режиме онлайн процесс приготовления блюд. Вложения в реализацию такого подхода к «открытости» будут незначительные, а эффект не замедлит сказаться. Разумеется, повара должны быть в высшей степени подготовлены к такой пиар-акции.
Принцип открытости в работе с командой формулируем так: «Мы открыты к гостям. Мы открыты друг к другу. Мы открыты к самим себе». Это означает, что гости – это наши друзья, и они должны получать такое же внимание, которое мы оказываем собственным гостям, принимая их у себя дома. Открытость друг к другу буквально означает следующее: мы (члены команды ресторана) никогда не держим зла друг на друга. Официанты знают, что если руководство заведения заметит ревность, зависть, злонамеренность поступков одного или нескольких сотрудников, то уволят всех, не разбираясь, кто прав, кто виноват. Открытость строится на уважении друг друга. Это подразумевает равенство условий и возможностей для всех. Принцип открытости предполагает, что официанты уважают своих коллег и людей, которые занимают высшие руководящие посты в команде. Они понимают, что руководство «заработало» высокое положение своим опытом, знаниями и профессионализмом. Принцип «открытости к себе», означает, что сотрудники готовы учиться, развиваться и преодолевать свои внутренние проблемы. Этот принцип приучает людей не держать проблемы внутри себя и обеспечивается «правилами фидбэка» (о них ниже).

Принцип хорошего настроения

Принцип хорошего настроения формулируется так: «На работе не бывает плохого настроения. В этих стенах настроение всегда хорошее». К сожалению, наша жизнь не слишком часто дает поводы для оптимизма, особенно в непростые кризисные времена. Упадническое настроение – «заразная болезнь» многих ресторанных коллективов. Оно должно «лечиться» очень быстро. Пусть станет законом для каждого участника коллектива без исключения: плохое настроение придется оставить дома. Объясните, что нельзя проявлять эгоизм и приходить на работу не в форме. Важно дать понять коллективу: плохое настроение и реальная личная проблема – это не одно и то же. Если у человека что-то случилось, ему обязательно нужно помочь.

Принцип профессионализма

Принцип профессионализма звучит так: «Мы не умеем плохо работать». Только профессионал либо делает свое дело исключительно хорошо, либо не делает вовсе. Данный принцип может иметь логическое продолжение: «Мы делаем свое дело хорошо, потому что за плохую работу не платят денег». Профессионализм в заведении гостеприимства должен быть возведен в культ. Пусть фраза «это непрофессионально» станет самой серьезной формой осуждения проступка или поведения.

Принцип наставничества

Принцип наставничества достойно описан древнегреческим философом Сократом: «Я знаю, что ничего не знаю, но другие не знают и этого…» Если сотрудник на собеседовании заявляет что знает все о профессии бармена, его не стоит принимать на работу. Скорее всего, с таким сотрудником в будущем у вас возникнут проблемы. Наставник – это звание не старшего по должности или возрасту, а более компетентного специалиста. Каждый сотрудник в случае необходимости должен оказать помощь коллеге или подсказать, что тому следует сделать. При поступлении на работу, подписывая трудовой договор, новый сотрудник подписывает и соглашение о компетенциях, по сути, беря на себя ответственность за результат – обеспечение качества работы согласно требованиям стандартов вашего бизнеса. Для достижения этого результата у него есть время (период испытательного срока) и люди (все члены команды), к которым можно обращаться неограниченное количество раз и по любому поводу. Принцип наставничества должен быть прописан в стандартах работы вашего заведения.

Принцип справедливости

Принцип справедливости реализуется в нескольких аспектах, и прежде всего – в равных условиях труда. Современные подходы к управлению рестораном гласят, что «уровень дохода (оклад, сдельная оплата, проценты, чаевые) каждого члена команды не должен быть предметом тайны» (возможно, стоит включить в список исключений должности управляющего, шеф-повара и линейных поваров). Почему? Во-первых, сотрудники, несмотря на любые запреты, все равно поделятся друг с другом размером оплаты своего труда. Во-вторых, более высокий оклад, процент с прибыли или премия – это мотивирующий фактор для новичков. Мы уверены, что данный подход вызовет у некоторых читателей множество контраргументов, но жизнь демонстрирует высокую результативность такого подхода. Также стоит добавить, что деньги должны выплачиваться четко и в срок. Более демотивирующего фактора, чем чувство разочарования от несоблюдения графика выплаты оклада, сложно представить. Мы советуем увольнять сотрудников, если вы не можете платить им зарплату вовремя, но ни при каких обстоятельствах не задерживать выплаты слишком долго.
Кроме справедливых и прозрачных условий труда, понятных способов продвижения по карьерной лестнице, существует не менее важный поведенческий инструмент, регулирующий правила справедливости в коллективе, – «правила фидбэка».
Фидбэк^[1] – это уникальная психологическая техника снятия напряженности и стресса в коллективе, преодоления межличностного недопонимания. Фидбэк способствует немедленному разрешению конфликтных ситуаций, сближает позиции конфликтующих сторон. Как правило, фидбэк проводится ежедневно по окончании рабочей смены. По сути, данная техника – процесс обмена мнениями сотрудников друг о друге и обо всем происходящем вокруг них. Это возможность сказать о чем-то наболевшем в режиме монолога, без пререканий и оскорблений. Нарушение правил фидбэка серьезно карается штрафом или даже увольнением. Во время фидбэка сотрудник может высказаться один раз по волнующей его тематике. Не допускаются перебивание говорящего и комментарии слушающих. Говорящий сотрудник заканчивает короткое сообщение в полной тишине, далее высказывается следующий. Принцип «работы» фидбэка упрощенно можно сформулировать так: «Я вам высказываю, то, что думаю. Прислушиваться или нет – дело ваше. Делать выводы для себя или не делать – решайте сами. Но сам факт того, что я об этом говорю, а не умалчиваю, никогда не спровоцирует разговоров за моей спиной, сплетен, недосказанности, нареканий, пересудов».
У фидбэка есть три простых правила.
1. Никогда не перебивать и не комментировать говорящего.
2. Никогда во время своего фидбэка не отвечать на комментарии тех, кто упомянул в своем фидбэке тебя.
3. Никогда не использовать грубых выражений, брани и не допускать оскорбительных реплик в адрес участников фидбэка.
Только фидбэк, по нашему убеждению, позволяет на деле реализовать принцип справедливости в коллективе. Руководителю нет нужды отчитывать или поправлять сотрудников. За него это сделают члены команды.
Фидбэк во многом противоречит сложившейся управленческой практике, рекомендующей руководителю «разбираться» с каждый сотрудником наедине. Но наш личный опыт доказывает, что именно такой способ снятия напряжения в коллективе работает лучше всего.

Принцип честности

Принцип честности заключается в том, что в команде нет места нечестным людям. Любая форма злоупотребления, включая «откат» или так называемые «бонусы» от поставщиков – это повод «приговорить» провинившегося к «высшей мере наказания» – увольнению и забвению.

Принцип терпимости

Принцип терпимости, как бы наивно и банально ни звучала формулировка, реализуется в тренингах, которые проводит управляющий рестораном или приглашенный тренер. Терпимость – это уважение и сила духа. Терпимость к капризным и недовольным гостям, к плохому настроению товарища. Нетерпимость и несдержанность – проявление слабости. Вся индустрия сервиса построена на принципе терпимости. Если человек нетерпим и работает в индустрии гостеприимства – он либо обрастет комплексами, либо рано или поздно «взорвется». Команда должна понимать, что с гостями нужно действовать по принципу лечащих врачей: настоящий врач никогда не кричит на своего пациента.

Принцип гостеприимства

Принцип гостеприимства – это главный принцип концепции «Я – ресторан». Гостеприимство должно быть в крови. Человек, обладающий данным качеством, всегда приветлив, открыт и доброжелателен. Угрюмые флегматичные люди практически никогда не оказываются гостеприимными. Имеет смысл оговориться – научить негостеприимного человека гостеприимному поведению сложно. Чувство гостеприимства прививается очень тяжело. Нужно стараться искать открытых и позитивных людей. Если им будет хорошо в вашей команде, гостеприимство в вашем заведении – дело почти решенное.

Таблица 4. 20 способов увеличить объем продаж в ресторане и привлечь дополнительных гостей

Продолжение

¹ Food cost (англ.) – материальная себестоимость блюда.
Продолжение

Продолжение

Окончание табл.

Прежде чем перейти к рассмотрению концепции продаж в ресторане по методу кросс-селлинга и ап-селлинга, рассмотрим один из самых важных способов оценки эффективности продаж по ассортименту блюд – АВС-анализ.
Для проведения ABC-анализа вам потребуется осуществить выгрузку (экспорт) данных о продажах по ассортиментному перечню ресторана за месяц. Формируя отчет в конструкторе отчетов, выберите количество проданных блюд, сумму продаж по каждой позиции. Осуществите выгрузку данных в программу Excel.
Отсортируйте позиции меню по убыванию так, чтобы вверху списка находились блюда, формирующие максимальную выручку, а внизу – минимальную. Возьмите за 100 % вашу выручку в месяц и выделите в Excel группы таким образом, чтобы в группу А вошли блюда, которые формируют 50 % оборота, в группу В – 30 % оборота и в группу С – 20 % оборота. Таким образом, в группе А будут «хиты продаж», в группе В – популярные позиции, а в группе С – аутсайдеры.
Не стоит удивляться, если в группе А будут не только «хиты», но и самые дешевые блюда. Это говорит о том, ваше меню требует корректировки ценообразования. В группе С будет множество позиций, которые продаются по 10–30 порций в месяц. Эти позиции стоит вывести из меню после введения новых, заменяющих их блюд. ABC-анализ позволит вам понять, какие блюда нужно продавать больше. Этот ассортимент и составит группу блюд для продажи по принципу кросс-селлинга.
Кросс-селлинг – метод одновременного предложения официантом услуг, не столько разных, сколько взаимодополняющих. Например, презентуя меню, официант спрашивает у гостя: «Вы предпочитаете к мясу белое или розовое вино?» или «К рыбе мы можем предложить овощи гриль или смесь из трех видов риса с припущенными овощами».
Для консультации важна идентификация основного продукта, который хочет выбрать гость: рыба или мясо, морепродукты или вегетарианское блюдо. В соответствии с этим официант целенаправленно рекомендует дополнительные предложения, которые подходят к выбранному основному продукту.
Кросс-селлинг по сути означает продажу продуктов или услуг в дополнение к выбору, сделанному гостем. Этот метод дает существенное увеличение среднего счета на один заказ в ресторане.
Иногда путают кросс-селлинг и ап-селлинг. При ап-селлинге речь идет о стремлении продать гостю «лучший» вариант блюда в качестве альтернативы стандартному варианту.
Например, гость хочет выпить чашечку кофе после трапезы. Официант может предложить американо, капучино или эспрессо, а может – и значительно более дорогой айриш-кофе. Или на десерт может быть предложен стандартный десерт «пинаколада» или «фламбированный пинаколада от шефа». Часто гости готовы купить более дорогие продукты, но их никто не предлагает.
Проводя тренинги для контактного персонала, делайте ставку на продажи и продвижение позиций согласно классификации кросс-селлинга и ап-селлинга.
Вариативность позиций кросс-селлинга дает посетителям ощущение свободы выбора и относительной доступности цен. «Успокоенные» приветливостью и непредвзятостью официанта, гости будут гораздо более склонны принять предложения ап-селлинга в ходе дальнейшего обслуживания.

Внимание!
Ап-селлинг не должен превратиться в овер-селлинг, когда потребители неохотно соглашаются с назойливым предложением и остаются внутренне недовольны оказанным давлением. Есть большой риск потерять таких гостей навсегда!

Проанализировав ваше меню и выявив коэффициенты корреляции продажи разных групп блюд и напитков, имеет смысл разбить меню на группы кросс-селлинга (то, что официанты должны продать обязательно) и ап-селлинга. За каждое проданное блюдо официанту имеет смысл платить процент с продажи, причем с группы ап-селлинга рекомендуется платить процент вдвое больший, чем с группы кросс-селлинга. Такой подход позволит увеличить продажи в вашем заведении на 30–50 % в течение нескольких месяцев.

2.2. Современное меню: американский, французский и испанский подходы к ценообразованию

В данном разделе мы рассмотрим три основных подхода к ценообразованию в меню, которые практикуются тремя великими гастрономическими школами: французской, американской и испанской.

Американский подход

Существует простая классическая формула кросс-селлинга.
Оптимальная маржа = 2 × X1 + 1 × X2 + 1 × Y1 + 1 × Y2,
где:
X1 – холодная/горячая закуска, салат или суп;
Х2 – основное горячее блюдо;
Y1 – прохладительный напиток;
Y2 – чай или кофе.
Это означает, что если ваш официант продал: закуску + суп + горячее блюдо + напиток + горячий напиток или салат + горячую закуску + горячее блюдо + напиток + горячий напиток, то вы получили свою максимальную маржу. Как мы определили, кросс-селлинг призван продвигать основные блюда с установленным оптимальным коэффициентом наценки и продавать дополнительные блюда с максимальным.
К блюдам группы кросс-селлинга относятся:
• холодные закуски;
• салаты;
• горячие закуски;
• гарниры;
• супы.

В таблице 5 представлены два варианта продажи блюд по кросс-селлингу: в заведении со средним чеком на 300 и 755 руб. соответственно.

Таблица 5. Пример правильного ценообразования в меню, позволяющего продавать с максимальной маржой

Из приведенной таблицы видно, что суммарная маржа закуски и супа должна быть больше маржи на основном блюде, т. е. продажа основного блюда с максимальной наценкой (овер-селлинг) приводит к отказу гостя от покупки других позиций. Официант должен быть нацелен на то, чтобы обязательно продать две позиции XI (т. е. закуска+салат, закуска+суп, салат+суп). Для этого упомянутые позиции должны быть максимально привлекательными для гостя (оригинальный рецепт, необычное блюдо, яркая подача).

Французский подход

Французская классическая школа представлена блюдами, основанными на монопродуктах или традиционных для страны специалитетах, на которых и формируется основная маржа. В отличие от американской школы, наибольшая наценка формируется не на закусках и супах, а на горячих блюдах, вине и сырах. Маржа на горячих блюдах и вине, как правило, достигает 300–400 %, маржа на десертах достигает 350 %.
Рассмотрим пример меню известного французского гастрономического ресторана Chartier (Париж):

Антре
Овощной суп – 2,20 ?
Креветки под соусом из авокадо – 3,30 ?
Винегрет с карликовой морковью – 1,80 ?
Сельдерей «Ремулад» – 2,50 ?
Винегрет с луком-пореем – 3,50 ?
Салат из помидоров – 1,90 ? Салат «Эндив» с рокфором – 5,50 ?
Фуа-гра – 6,80 ?
Ветчины и колбасы сухие – 3,70 ?
Пате – 3,70 ?
Филе сельди с яблоками и маслом – 3,70 ?
Сардины в масле – 2,20 ?
б улиток – 6,50 ?
12 улиток – 13,00 ?
Рыба
Крыло ската с каперсами в масле – 10,40 ?
Королевский карась, запеченный с соусом Vierge – 13,00 ?
Форель с миндалем – 10,00 ?

Мясо
Тартар из говядины с чесноком фри – 11,80 ?
Жареный цыпленок с прованскими травами – 8,70 ?
Потрошки, жаренные на гриле – 11,40 ?
Ребрышки ягненка жареные – 10,80 ?
Спагетти «Кот-д'Ивуар» – 11,50 ?
Язык под соусом из телятины – 9,80 ?
Эльзасская квашеная капуста – 10,70?
Соте из свинины с маслинами – 8,80 ?
Конфи из утки с картофелем и петрушкой – 9,70 ?
Ростбиф с рокфором – 11,00 ?
Спагетти «Болоньезе» – 8,60 ?

Гарниры
Английские печеные яблоки – 2,50 ?
Картофель фри с гусиными шкварками – 2,50 ?
Спагетти – 2,50 ?
Вегетарианское плато – 6,50 ?
Грибы «А-ля прованс» – 2,50 ?
Зеленые бобы по-английски – 2,50 ?

Сыры
Bleu d'Auvergne – 2,60 ?
Камамбер – 2,50 ?
Коттедж – 1,90 ?
Козий сыр – 2,60 ?

Десерты
Ром-баба со взбитыми сливками – 4,50 ?
Яблочное пюре с карамелью – 2,20 ?
Каштаны со взбитыми сливками – 3,20 ?
Чернослив в вине с ванильным мороженым – 3,80 ?
Профитроли с горячим шоколадом – 3,90 ?
Сорбе из зеленого яблока – 3,80 ?

Данное меню весьма иллюстративно демонстрирует, что на блюда с невысокой себестоимостью дается высокая наценка. Данная традиция ценообразования связана с высокой культурой потребления гурмэ-блюд французами и поклонниками французской кухни.
Французский гость, прежде всего, получает удовольствие от гастрономического ресторана, обращая внимание на вкусовые качества блюда и его подачу, а не на цену. Такой подход практикуется и во многих гастрономических ресторанах России.

Испанский подход

Многие испанские рестораны предлагают посетителям комплексные гурмэ-меню (3–4 перемены, бокал вина, кофе) по цене 60-100 евро. Холодные закуски и салаты в среднестатистическом ресторане стоят 1,5-15 евро. Горячие блюда из рыбы, мяса, птицы, морепродуктов, а также паста и блюда из риса стоят 18–40 евро. Кондитерские изделия и десерты – 1–7 евро, тапас – 1–4 евро, вина – 4-10 евро за бокал, чай и кофе – 3–7 евро.
Испанская модель ценообразования предполагает наценку в 300–400 % на салаты, холодные закуски и горячие блюда. Учитывая климатический и географический фактор, в Испании круглый год работают с овощной продукцией и морепродуктами примерно по одинаковой среднерыночной цене. Несмотря на то, что продукты питания в Испании стоят почти в 2,5 раза дороже, чем, например, в США, рестораторы поддерживают относительно невысокие цены, стимулирующие спрос на внутреннем рынке.
Комплексные предложения в сегменте премиальных ресторанов – это наиболее эффективное решение для привлечения дополнительной аудитории. В каждом таком меню присутствует до 10–15 предложений из 3–4 перемен, в том числе и недорогие блюда. В любом ресторане вы можете заказать тапас 2–3 видов (подается на тарелке, как суши – наборами по 4–6 тапас), легкий салат, кофе и десерт, потратив около 20–25 евро. За 60 евро можно получить полноценный гастрономический обед с бокалом вина. При этом выход порции одного блюда не будет превышать 120–180 г.
В завершении рассмотрения всех трех подходов к ценообразованию отметим, что американский подход может быть релевантным для ресторана почти любого формата и ценовой категории, в то время как французский и испанский подходы больше соответствуют целям и задачам ресторанов fine dining, premium и luxury.

2.3. Ценообразование – краеугольный камень

Как отмечалось в предыдущих разделах, ценообразование в ресторане – это не только эффективный инструмент увеличения объема продаж (выручки) ресторана, но и фактор управления лояльностью гостей. Современные гости (особенно после произошедших в мире кризисных явлений) все больше и больше руководствуются понятием «бюджет», который они готовы потратить на питание вне дома или развлечения. С другой стороны, снижение материальной себестоимости блюд лимитировано. Если в вашем меню заявлен стейк «рибай» или «прайм-риб», то сэкономить тут не на чем. Именно поэтому гастрономические рестораны больше других пострадали в кризис. Тем не менее снижение материальной себестоимости возможно. Например, за счет введения в меню сезонных блюд.

Заметки шеф-повара
…Каждый год наступает осень. Наши братья по разуму – модельеры – начинают показы осенне-зимних коллекций. Мы же, не желая от них отставать, потираем руки от предвкушения успехов новых сезонных меню. Модельеры демонстрируют теплую одежду из плотных материалов, а мы – насыщенную еду с «теплыми» вкусовыми сочетаниями. (Кстати, неплохо было бы совместить в одном ресторане презентации коллекции одежды «от кутюр» и нового меню «от кюзин»).
Сезонность еды давно и четко поделилась на «их» и «нашу». У нас – грибы, клюква, дичь, у них – начинаются устрицы. Мы одинаково хорошо следим за своими и за их сезонами, но использовать с выгодой, как ни странно, проще их сезонность, чем нашу. Ну, где нам взять сертификат на наши грибы – белые, подосиновики, маслята, опята? Вот мы и презентуем «наше» грибное меню, а пользуемся замороженными итальянскими белыми грибами и со стыдом открываем банки с немецкими консервированными шантарелями, простите, лисичками. А где взять сертификат на нашу же дичь? Приходится пользоваться сертифицированными замороженными французскими перепелками, фазанами и куропатками. Есть, кстати, еще и наша родная икра, черная и красная, а вот на ее сезонность мы почему-то мало обращаем внимание. Зря, ведь когда она «идет» – она еще свежего посола, и, что немаловажно, недорогая.

Спаржа (напомню, сезон начинается где-то в середине апреля и длится до середины июля) – «их» сезонный продукт. Спаржа – отличный овощ, у спаржи есть сертификат, у шеф-повара – повод для фантазии. А у нас в Питере в апреле – корюшка, и мы на свой страх и риск вводим эту позицию в меню, и корюшка эта все время дрожит, лежа рядом со спокойной спаржей, потому что если придет проверка и попросит сертификат на нее (корюшку), то им обоим – ей и шеф-повару – мало не покажется.

Летом я рекомендую пользоваться грунтовыми овощами. Вкус импортных овощей (например, помидоров и баклажанов) менее выражен, чем вкус «наших». Зимой понятно, нам некуда деваться, но летом-то как не пользоваться грунтовыми рыночными овощами? Зимой для горячих блюд имеет смысл запастись готовыми итальянскими томатными соусами, добавляя в них немного мякоти свежих томатов для проформы. И разве грешно в ресторане в сезон заготовить родные овощи, а зимой объявлять декаду своих же заготовок с возможностью для гостей не только попробовать соленья в ресторане, но и купить баночку с собой? Например, помидоры в заливке из сока антоновки с тимьяном и чесноком или огурцы в винном уксусе с листом черной смородины и базиликом – вариантов тысячи! А варенье сварить из брусники и груш? А лечо свое сделать из копеечной отечественной паприки? И этикетка на банке, подписанная самим шеф-поваром! С датой и логотипом ресторана! Что еще нужно? Очередь будет стоять!

Как ни странно, существует сезонность и на переработанные промышленным способом продукты. Вот, например, в прошлом году довелось мне попробовать уникальный сезонный сыр из непастеризованного коровьего молока под названием Мон д'Ор. Его начинают производить в одноименном лесном массиве на границе Швейцарии и Франции только с середины августа (по жестким правилам АОС с 15 августа по 31 марта). Первый сыр, как правило, готов к концу сентября. С 15 августа с горных ферм начинают собирать молоко. Из него делают упомянутый сыр и в этих же сыроварнях весной и осенью, когда коровы уже не пасутся на высотных пастбищах, из молока этих же коров делают другой знаменитый сыр – Конте. Мон д'Ор, скажу вам, замечательный сыр – с мытой коркой, его тесто текучее, с легким запахом хвои. Ел я его, доложу вам, с нашей картошкой! Брал прямо из деревянной круглой коробочки ложкой сыр и – на горячую картошку, ну очень «по-нашему». Такой сыр скоро по праву может стать нашим сезонным. И опять же – с сертификатом…

Илья Лазерсон отмечает важность использования сезонного фактора при составлении меню. Этот фактор в управлении фудкостом должен быть реализован в производстве сезонных заготовок. Вопрос хранения заготовок решается за счет использования внешних складских площадей (от собственного пустого гаража до подсобных помещений на даче).
Цель осуществления сезонных заготовок – не только минимизация издержек, но и обеспечение качества продукции (причем заготавливать можно не только грибы, овощи или ягоды). Перед тем как принять решение о подобных заготовках, имеет смысл это решение тщательно просчитать.
Каждое блюдо (продукт, объект продажи) должно подвергаться всестороннему маркетинговому и финансово-экономическому анализу.
Проанализируйте:
• коэффициент наценки на блюдо;
• объем продаж в отчетный период (рейтинг блюда по АВС-анализу);
• трудозатраты на изготовление блюда (количество человеко-часов и машино-часов, полезная загрузка оборудования); например, работа 2 поваров, время приготовления – 1 час 15 мин., из них 35 мин. в пароконвектомате, два листа GN 1/1 в пароконвектомате-«шестерке»;
• материальная себестоимость блюда;
• прочие издержки на производство единицы продукции.

Полная себестоимость = материальная себестоимость + КИРС + КИПМ + HP,
где:
КИРС – коэффициент использования рабочей силы;
КИПМ – коэффициент использования производственных мощностей;
HP – накладные расходы.

После того как вы в буквальном смысле «просчитали» ваше блюдо, можно принимать взвешенное решение – место ли ему в вашем основном меню.
Кроме сезонного фактора, существуют другие способы увеличения продаж в ресторане и стимулирования посещаемости заведения гостями, например, sizing method (метод порционирования блюд).
Sizing method – технология определения оптимального размера порции блюд вашего меню. В ресторанной практике существует два основных подхода:
• продвижение блюд большого размера на две и более персон;
• продвижение блюд маленького размера в расчете на продажу нескольких разных блюд с одинаковой наценкой.
В 2010 году в США более 100 сетей фастфуда ввели в меню позиции весом от 50 до 80 г. Эта стратегия принесла успех и во многих демократичных ресторанах в меню комплексных предложений. Невысокая стоимость подвигает гостя, движимого любопытством, заказать несколько интересных и оригинальных блюд вместо одного. Блюда с большим выходом призваны:
• обеспечить высокую наценку (особенно если это блюдо ориентировано на компанию);
• принудить гостя приобретать половину порции (например, супа), но с тем же коэффициентом наценки, что и целое блюдо;
• продемонстрировать группе гостей выгодность предложения большого блюда (на практике на таких «специальных предложениях» обеспечивается максимальная маржа; осуществляется как бы введение в заблуждение потребителей, предполагающих, что чем больше блюдо, тем оно обходится дешевле (что не так)).
Блюдо для нескольких гостей «моделируется» по схеме:
• 10 % по массе премиального продукта;
• 40 % продукта высокой ценовой категории;
• 50 % продуктов низкой ценовой категории.

Пример:
10 % – каре ягненка;
40 % – говяжья печень в сетке, куриные крылышки, кебаб, домашняя жареная колбаса, мясные роллы;
50 % – соленья, овощи гриль, картофель.

Также стоит серьезно подумать о ценообразовании и подборе блюд при проведении мероприятий в формате бранча, шведского стола, коктейльного, фуршетного обслуживания.
Любое предложение ресторана, содержащее возможность неограниченных подходов гостей к мармиту, салат-бару, линии раздачи, предполагает соблюдение следующих правил:
• мясные блюда представлены только кусковыми блюдами из птицы и рубленого мяса;
• салаты представлены преимущественно блюдами, состоящими из отварных овощей, овощной консервации и разнообразных соусов;
• супы представлены тремя видами: кремами на основе овощей, насыщенными мясными бульонами со злаковыми продуктами, рыбными бульонами со злаковыми продуктами;
• большое разнообразие выпечки (русская традиционная дрожжевая и пресно-дрожжевая, европейская слоеная) и кондитерских изделий из бисквитного и песочного теста (печенье, маффины, кексы и т. д.).
Рекомендуется работать с комбинированными блюдами из мяса, рыбы, овощей и грибов, такими как:
• рулеты из мяса и начинок;
• паштеты порционные;
• тапас, волованы с салатами и овощными икрами, муссами на мясных бульонах;
• сандвичи с различными наполнителями;
• слоеные мясные изделия из теста, овощей, мяса, подаваемые на листах;
• варено-копченые изделия из рубленных мясных масс и овощей, вареные или запеченные в рукавах или фольге;
Блюда с невысокой себестоимостью будут подробно рассмотрены в следующих темах книги.
• Целесообразно исключать из меню специальных мероприятий покупную готовую продукцию и полуфабрикаты.
• Важно обеспечивать подачу готовой продукции температуры не ниже 65 °C. Единственное оптимальное техническое решение для обеспечения этого параметра – использование тепловых шкафов и чифендишеров с горелками.
• Имеет смысл использовать продукцию, порционируемую и декорируемую малыми порциями. Красивая индивидуальная подача маленьких порций оставляет более благоприятный отклик у гостей. Приготовление и декорирование таких блюд довольно трудозатратно, но экономически гораздо выгоднее, чем выкладка готового, например мясного блюда, в гастроемкости мармита.

Пример:
Выкладка готовых клаб-сандвичей с курицей или с тунцом гораздо выгоднее, чем отдельная выкладка тунца или куриных грудок гриль, булочек, листьев салата, нарезанных помидоров. Гость по отдельности возьмет почти всегда больше, чем в виде готового «собранного» блюда.
Особенно актуальна выкладка готовых блюд, если говорить о минимизации списаний.
Одним из наиболее эффективных способов минимизирования списаний в ресторане является производство полуфабрикатов высокой степени готовности:
охлажденных овощных и мясных смесей, упаковываемых в пакеты ПНД (полиэтилен низкого давления) с перфорацией для варки супов; такие готовые смеси целесообразно замораживать в бласт-фризерах и варить бульоны, помещая в емкости пакеты с ингредиентами;
замороженных полуфабрикатов разной степени готовности: хлеба и булочек, выпечки из пресно-дрожжевого и слоеного теста, мясных, замаринованных в вакуумном пакете мясных и рыбных заготовок;
охлажденной продукции в вакуумных пакетах: очищенных овощей, ягод, фруктов, мясных и рыбных продуктов.

Также представляется целесообразным формировать меню таким образом, чтобы исходный продукт использовался максимально эффективно и безотходно.

Пример:
Бройлер используется для производства котлет по-киевски, бульонов, крылышек «Баффало», рагу из потрохов, куриного паштета и т. д.

В США предлагаются специальные программные продукты, призванные максимально эффективно составлять меню заведения и, соответственно, сводить потери к минимуму.
Приобретение сырья, приближенного к его исходному состоянию (крупный кусок, тушки птицы, или крупные тушки рыбы, или полутуша барана для проведения банкета), позволяет существенно выиграть в обеспечении нужной материальной себестоимости блюд. При этом необходимо вводить в меню позиции, обеспечивающие обработку сырья, близкую к 100 %.
Другим эффективным инструментом увеличения продаж за счет грамотного ценообразования являются различные акции и специальные предложения.
Какие же виды специальных предложений «работают» в ресторане?
• Предложение блюд этнической кухни (неделя испанской кухни).
• Предложение блюд, потребляемых в религиозные праздники.

• Предложение для компаний в 6, 10, 15 человек.
• Продажа входного билета на мероприятие в ресторане с включенной стоимостью ужина.
• Предложение специального меню для ужина на двоих (3–4 перемены и по бокалу вина).
• Предложение для именинников, а также в честь дня специалиста/работника отрасли.
• Предложение в рамках промоакций: «Неделя здорового и диетического питания».

Пример тематического меню старорусской кухни:
В нашем ресторане в течение будущей недели вы сможете познакомиться с забытыми древними рецептами традиционной русской кухни.
В специальном древнерусском меню вы найдете:
Кулеш
Бураки
Галантиръ
Колтуны
Рубцы
Хвосты под соусом
Сальник
Пирог архиерейский
Ботвинью
Белорыбицу разварную
Предложение для 6–8 человек: «Пивная десятка!»
Пиво «Крушовице» темное– 10 л
Пиво «Крушовице» светлое – 10 л
10 закусок под пиво:
Куриные крылышки «Бафалло»
Острые куриные стрипсы
Кольца кальмара и луковые кольца
Сырные наггетсы
Чесночные гренки
Митболз
Суджук
Колбаски «Бавария»
Колбаски «Мюнхен»
Печень в сетке
10 соусов:
«1 000 островов», «Горчичный», «Карри», «Барбекю», «Чесночный», «Песто», «Кленовый», «Чили», «Бальзамический», «Сырный»

Специальное предложение предполагает выбор продукта для ап-селлинга. Пивное предложение должно содержать наценку в 200–250 % на пиве и 100 %-ную наценку на закусках или 200–250 %-ную наценку на закусках и минимально приемлемую наценку на пиве.
Специальное предложение:
• должно быть оригинальным и непохожим на предложения конкурентов; рекомендуется использовать зарубежные аутентичные рецепты европейской, азиатской, арабской кухонь;
• предполагает наличие демократичной цены, апеллирующей к понятию выгоды; такие предложения так и позиционируются официантом: «У нас есть очень выгодное и интересное предложение, только сегодня»;
• должно быть продано под легендой, например: «У нас неделя мексиканской кухни в честь дня рождения Сальмы Хайек» (для демократичного ресторана) или: «У нас неделя испанской кухни и подача в стиле Сальвадора Дали» (для ресторана со средним чеком от 800 руб.).
Специальные предложения призваны:
• привлечь новых гостей с помощью рекламы акции или предложения;
• привлечь постоянных гостей из гостевой базы, не очень часто посещающих заведение;
• продвинуть блюда с невысокой себестоимостью и высокой наценкой, но более низкого ценового сегмента, чем блюда a la carte, при этом не роняя уровень заведения;
• создать информационные поводы для публикаций в СМИ;
• провести интересные акции, сопровождающие предложение меню, и получить новые контакты гостей;
• привлечь партнеров-поставщиков для промоутирования их продукции с целью снижения себестоимости специального предложения.
И еще несколько правил.
• Позиции в меню не могут и не должны конкурировать между собой, подталкивая гостя покупать меньше.
• Правильное ценообразование – главный ключ к увеличению продаж.
• Задача шеф-повара – минимизировать материальную себестоимость и стимулировать интерес к гастрономическому предложению ресторана.
• Размер порций должен демонстрировать понятие «выгода».
• Минимизация списаний обеспечивается правильным выбором блюд для вашего меню.
• Специальные предложения призваны привлекать новых гостей и поддерживать интерес к заведению со стороны условно постоянных гостей.
• Специальные предложения позволяют менять ценовую политику заведения, не меняя его позиционирования и концепции.
Во многом все это относится к задачам шеф-повара. Другие цели и задачи, которые должны быть поставлены перед шефом при определении ценообразования в меню, выглядят следующим образом:
• определение всех видов меню, которые будут внедрены в виде специальных предложений и различных форм обслуживания в течение отчетного периода (квартала, полугодия, а желательно– года);
• составление полного ассортиментного перечня сырья, применяемого в ресторане в течение года;
• утверждение данного ассортиментного перечня у директора, управляющего или собственника;
• введение ранжирования сырья по типу упаковки, сроку хранения и стоимости; создание трех ценовых групп: А, В и С.
• создание технологических программ переработки сырья и определение коэффициентов наценок на блюда из этого вида сырья.
Определение рекомендуемого процента содержания сырья в конкретном блюде, а также рекомендуемые наценки представлены в табл. 6.

Таблица 6. Рекомендуемые наценки, присваиваемые различным блюдам из различных категорий продуктов (%)

Далее следует:
• разработка силами руководства ресторана плана продаж блюд каждой из категорий на выбранный период (месяц, квартал, полугодие, год) на основании отчетности предыдущих периодов и плана по увеличению продаж в соответствии с маркетинговыми мероприятиями;
• определение примерного плана снабжения ресторана на выбранный период;
• разработка товароведческих требований ко всем видам сырья (сортность, калибр, форма упаковки, вес единицы продукта, страна происхождения и т. д.);
• определение перечня поставщиков данной продукции, соответствующей выбранным требованиям; приобретение продуктов категории А для дегустации;
• определение плана ДДС по закупкам сырья согласно условиям поставки;
• постоянный мониторинг цен на сырье, выбор блюд с оптимальной маржой для ресторана и привлекательной ценой для гостей, а также проведение специальных акций и предложений, призванных существенно увеличить продажи.

Плюсы и минусы общего «чая»

Официанты и бармены в абсолютном большинстве ратуют за индивидуальные чаевые. Управляющие более склонны к суммированию чаевых и процентному разделению между всеми работниками. С одной стороны, они правы, так как и администраторы, и персонал кухни, и технические работники – например мойщица посуды – все приложили силы к тому, чтобы гость поблагодарил понятным образом за сервис. С другой стороны, ничто так не демотивирует сильных официантов, как необходимость делиться чаевыми с теми, кто, по их мнению, более слаб.
Создайте ситуацию, при которой восприятие работником всех материальных выплат, включая «бонусные» (чаевые, проценты
с продаж, если предусмотрены – премии за общий объем реализации), осознается как справедливый, соотносимый с его личными достижениями, результат.

Как привлечь гостей в ресторан

Илья Лазерсон, Федор Сокирянский

Предисловие

Введение

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-04-01; Просмотров: 285; Нарушение авторского права страницы