Внедрение мотивационной системы «Я-ресторан»
Мы начали эту книгу с описания концепции «Я – ресторан» в целом, и теперь пришло время взглянуть на нее под иным углом – мотивации. Одна из основных потребностей человека – потребность в принадлежности, или социальная потребность. Большинство из нас испытывает определенный дискомфорт, лишившись возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в ресторане, важным фактором следует считать влияние групповых норм взаимодействия и ощущение им причастности к заведению.
Существует два пути развития событий. В первом случае мы не уделяем мотивационной системе «Я – ресторан» должного внимания. Тогда в коллективе возникают неформальные настроения и лидерства, поведение работников рискует стихийно выйти из-под контроля управляющего при первом же невыгодном для них решении. Второй вариант – развитие ощущения тождественности, причастности и испытываемой от этого гордости позволяет по меньшей мере добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников.
Рассмотрим пример.
Допустим, перед вами стоит задача обслужить банкет: есть вы – группа официантов, есть бригадир (старший официант, администратор), который руководит процессом, есть заказчик. Одному из официантов показалось, что кто-то работает спустя рукава, и так как деньги вы получите одинаковые, этот человек, почувствовав обиду, сказал об этом старшему. В результате возник конфликт, который в скором времени стал острым, заказчик сделал замечание, потом повторил его администратору, когда и это не сработало – потребовал серьезную скидку, так как, по его мнению, важные гости, которых он собрал в вашем ресторане, также могли почувствовать нервозность официантов. В итоге все, кто обслуживал банкет, недополучили ожидаемых денег.
Уверены, что эта грустная история никогда не приключится в вашем заведении, но мы ее привели как иллюстрацию, наглядно демонстрирующую разницу между рабочей группой и командой.
Можно ли назвать официантов, обслуживающих тот банкет, сплоченной командой? Нельзя. Несмотря на то, что они вроде были заняты одним и тем же делом, для каждого из них первостепенным являлось именно личное вознаграждение.
Возможно, тот человек, про которого сказали, что он работает в пол силы, работал наравне с остальными, но даже если это и не так, в данной ситуации это не столь важно. Важнее была реализация общей для коллектива задачи. «Тянуть одеяло на себя», озаботившись получением исключительно личной выгоды, несовместимо с понятием «команды».
Куда правильнее рассуждать так: мы хорошо обслужим данных гостей, они останутся довольны нашим рестораном, а мы – полученным вознаграждением и своей профессиональной успешностью. Разные люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности.
В этой связи необходимо учитывать следующее: чем больше тяготение человека к внешней референции, тем больше он нуждается в принадлежности к группе; чем чаще мы используем вид влияния «закон/так принято» и чем чаще он приводит нас к успеху, тем большее влияние на нас оказывают в дальнейшем групповые нормы и ценности. Важная закономерность: сама формулировка «так принято» оказывает воздействие далеко не во всех случаях. Чтобы она срабатывала, необходимо исходить из ценностей человека, общих с ценностями заведения, после чего из нее выводится норма или то, «что принято».
Если при подборе сотрудника выясняется, что его ценности почти полностью совпадают с ценностями группы, его включение в систему «Я – ресторан» окажется более эффективным. Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие понятия, как «атмосфера», «коллектив», «команда», это означает, что на его мотивированность сильно влияют групповые ценности и оценки.
Как внедрить мотивационную систему «Я – ресторан»?
• Прежде всего, обеспечить положительный имидж заведения, в том числе посредством внутреннего пиара, о чем мы подробнее поговорим в других разделах книги.
• Как можно более часто говорить «мы» (это наши промахи, это наши победы).
• Обязательно совместное проведение досуга, так что человек, выпав из группы, лишается не только карьеры, но и круга общения.
• Хороших результатов также можно достичь, апеллируя к взаимным обязательствам и взаимной зависимости.
• Учитывать, что наиболее сильное влияние оказывает любая позитивная оценка деятельности, произведенная публично.
Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудников, является формированиеосознанной организационной (корпоративной) культуры – набора наиболее важных базовых положений, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, разделяемые сотрудниками ресторана. Из ценностей проистекает стиль поведения, общения внутри коллектива, что естественным образом переходит и на внешнее общение – в том числе с гостями. Стиль поведения демонстрируется внешней атрибутикой – символикой, традициями, корпоративными мероприятиями и т. д., которые без учета первых двух факторов рискуют остаться пустыми, навязанными, лишенными для коллектива всякого смысла действиями.
Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров, поэтому самое важное, что должен сделать владелец заведения (или директор), – сформулировать для себя основные ценности организации.
По большому счету, главная необходимость корпоративной культуры и состоит в эффективной мотивации коллектива на командную работу.
Успех внедрения концепции «Я – ресторан» зиждется на постулате: как только человек удовлетворяет материальные нужды, на первый план выходят иные потребности – положение в коллективе, общность ценностей и интересов.
Говорить о каком-либо желании идентификации с заведением, не удовлетворяющим базовые потребности работника, не приходится. Материальные мотиваторы никогда и практически ни при каких обстоятельствах не смогут быть заменены нематериальными. Но зато могут исключительно эффективно ими дополняться.
