Модели экономического развития и роль государства в экономике стран Европейского союза

МЕНЕДЖМЕНТ В ЕВРОПЕ

Модели экономического развития и роль государства в экономике стран Европейского союза

В соответствии с теорией хозяйственных порядков фрайбургской школы, которая была разработана немецким ученым Вальтером Ойкеном, существующие социально-экономические системы можно распределить по линейной шкале, двумя крайними границами которой будут являться «чистые формы» хозяйственных порядков — централизованно управляемая экономика и рыночное хозяйство типа laissez-faire. В первом случае государство берет под свой непосредственный контроль всю предпринимательскую деятельность в экономике, директивно планирует и руководит всеми народнохозяйственными процессами из единого центра. При этом государство концентрирует в своих руках практически всю собственность и все финансовые активы общества, неся за свою чрезмерную активность и соответствующие весьма значительные расходы по содержанию всей общественной инфраструктуры. Хотя, по Ойкену, «чистые формы» хозяйственных порядков и являются научной абстракцией, но наибольшее приближение к централизованно управляемой экономике было достигнуто при сталинском социализме в СССР и гитлеровском национал-социализме в Третьем рейхе.

В экономике типа laissez-faire государству, напротив, отведена весьма скромная роль, характеризующаяся практически полным невмешательством в действие рыночных механизмов. Направлять социально-экономические процессы должна «невидимая рука» А. Смита, в связи с чем ситуацию свободной и полной конкуренции более правомерно считать анархичной и чреватой отрицательными последствиями из-за несовершенства рыночных механизмов саморегуляции. Классическим примером несовершенства экономики laissez-faire можно считать Веймарскую республику в Германии (1919-1932 гг.), когда слабое правительство канцлера Г. Брюнинга в 1930-1932 гг., отрицая необходимость государственного вмешательства в экономику для принятия срочных антикризисных мер, не сумело справиться с последствиями масштабного экономического кризиса. Это привело к падению веймарской демократии и становлению национал-социалистического тоталитаризма.

В реальной жизни различные страны пытаются комбинировать в своей модели социально-экономического развития лучшие черты «чистых форм» хозяйствования, минимизируя при этом их негативные стороны. Так, в послевоенный период в странах Западной Европы преимущественное развитие получила концепция активного государства, вмешивающегося в рыночные процессы для преодоления негативных последствий бесконтрольного развития частного бизнеса. Кроме того, вступив в идеологическое и экономическое противостояние с советской социалистической системой, страны Запада были вынуждены дополнить свой капиталистический строй расширенными программами социального обеспечения, гарантирующими стабильность и устойчивость общества.

Представление о характере экономического порядка в ключевых странах Европейского союза (группировка ЕС-15) в настоящий период времени дает табл. 9.1. Стоит отметить, что в большей степени ориентирована на ценности рыночной экономики лишь треть «старых» государств — членов Евросоюза, в то время как две трети из них в своей форме хозяйственных порядков стремятся занять «золотую середину», используя преимущества организованности и предсказуемости плановой экономики и принцип конкуренции рыночной системы.

Таблица 9.1.

Основные модели экономического развития стран

Европейского союза ( ЕС -15)

Рис. 9.4. Матрица Лессема и Нойбауэра

Источник: Lessem R., NeubauerF. European Management Systems: Towards Unity Out of Cultural Diversity. — London: McGraw-Hill, 1993.

Для рационалистического менеджмента характерны:

• научный и позитивный подход, логический способ формулирования понятий;

• взгляд на организацию через понятия структуры, роли, иерархии и «необходимой» бюрократии;

• профессиональный, но при этом обезличенный менеджмент;

• вера в ценности планирования и государственного регулирования, «дирижизма».

Лессем и Нойбауэр полагают, что принципы рационалистического менеджмента связаны с трудами А. Файоля.

Холизм означает целостный взгляд, или целостный подход, подчинение части целому. Холизм/идеализм принято ассоциировать с германоязычными странами. Холистический менеджмент характеризуется:

• системами, ориентированными на координацию и интеграцию;

• кооперацией и совместным принятием решений;

• эволюционными процессами;

• сбалансированностью частных и общественных интересов.

• чувствительностью по отношению к взаимозависимости организации и ее внешней среды.

В интерпретации Лессема и Нойбауэра холизм оказывается прямо противоположен принципу экономической свободы Адама Смита (laissez-faire).⁶ Роль организации, ее работников и менеджмента должна рассматриваться с учетом иерархии «целостностей» в контексте потребностей чего-то более целого, по отношению к которому она (организация) сама выступает его частью.

Гуманизм — мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедливости, человечности отношений между людьми, проникнутое любовью к людям, Уважением к человеческому достоинству, заботой о благе людей. Родина гуманизма — Италия. Гуманистическая направленность также характерна для Испании, Греции и Ирландии, менеджмент которых основан на:

• высокой роли семьи и социальной общности;

• чувстве личной ответственности и долга;

• предприятиях, базирующихся на семье, коллективе или социально-экономической общности;

• гибкости и адаптивности, приспосабливаемости в меняющейся среде;

• персонифицированном и «компанейском» стиле управления.

Гуманизм в бизнесе исходит от главы семьи, в терминологии Лессема и Нойбауэра, выступающего одновременно в качестве предпринимателя, лидера и coциального творца.⁷

Рис. 9.5. Модели организационной управленческой культуры

Модель «Инкубатор» имеет не только национальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Дании), но и широкое распространение в технополисах. Модель «Семья» превалирует на юге Европы (Италия, Испания, Южная Франция, Греция, Кипр).

Концепция евроменеджмента

Несмотря на некоторые пессимистичные восприятия концепции евроменеджмента, у нее имеется достаточно много сторонников. Возникновение концепции европейского менеджмента в начале 1990-х гг. можно считать отражением интеграционных процессов в Европе. По мнению К. Терли и X. Вирдениуса, основу европейской модели менеджмента могут составлять следующие ценности:

• потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;

• потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений;

• потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям;

• потребность в использовании управленческого и технического опыта, вынесении на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капитал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания;

• потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений;

• необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью обучения: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.⁹

К. Терли и X. Вирдениус подчеркивают необходимость изменений, способствующих эффективному лидерству в менеджменте, потребность в ощущении европейской управленческой идентичности, не противоречащей национальной идентичности, но при этом базирующейся на разнообразии, которое фактически характеризует Европу. Цели концепции евроменеджмента они видят в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационального мышления (в основном французская школа) с прагматическими решениями (британский подход). Без европеизации различные стили менеджмента в Европе могут привести к распространению конфликтных отношений не только между работниками и менеджерами, но и между организациями и их разрастающейся сетью заинтересованных сторон (stakeholders).

Концепция евроменеджента получила дальнейшее развитие в работах Р. Калори и других авторов в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промышленников (European Round Table of Industrialists) и Лионской школы бизнеса (Франция). Материалом их исследований послужили интервью с топ-менеджерами (президенты, вице-президенты, главные исполнительные директора, СЕО) свыше сорока международных и мультинациональных компаний, имеющих свои головные подразделения (штаб-квартиры) или основные операции в Европе. Полезно привести некоторые фрагменты интервью, поскольку они послужили аргументацией для обоснования четырех характеристик евроменеджмента: ¹⁰

1. Более заметная ориентация на людей. Во главу угла ставится забота о людях и социальная ответственность («прибыль — это еще не все»), проистекающая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуальности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и коммуникации. Забота о людях проявляется также в политике занятости. Европейские фирмы прежде, чем уволить работников, предпринимают различные меры по смягчению последствий.

А. Лейсен, Agfa Gevaert: «Конечно, мы работаем для получения прибыли, но также и для людей... В США прибыль доминирует повсюду, и люди рассматриваются как производственный ресурс, который можно использовать или выбросить. Это — основное различие. Могут сказать, что европейская философия близка японской. Думаю, что это не так. Фундаментальная разница состоит в том, что Европа — это индивидуалистическое общество, а японское общество основано на коллективизме. Еще Ф. Брод ель находил причину в разных агрокультурных системах. Восточная система базируется на культуре риса, требующей коллективного труда, в то время как европейская система основана на культуре злаковых растений, которые можно было выращивать в одиночку».

X Вакабаяши, Itochu, UK: «В Японии менеджеры отбираются из тысяч людей, проходящих профессиональную подготовку в течение длительного времени. Эта подготовка и обучение осуществляются в интересах фирмы и способствует гомогенизации их образа мышления. Такая система не предполагает уважения к личности конкретного работника. В Европе же внутрифирменная система подготовки кадров меньше развита, фирмы отбирают и воспринимают людей такими, какими они являются, с их индивидуальностью. В результате японские менеджеры проявляют меньше оригинальности. Это не так в отношении японских предпринимателей, но верно в целом для менеджеров. В Европе даже в крупных компаниях менеджмент является более персонализированным...»

Р. Берра, Hoffmann-La Roche: «По сравнению с нашими конкурентами в США и Японии в нашей группе издается гораздо меньше письменных правил. Иногда это оборачивается культурным шоком для менеджеров, которых мы переводим с одного континента на другой. На американцев, прибывающих в Европу, производит впечатление хаотичность нашей системы. И наоборот, европейцы, командируемые в США, обнаруживают письменные правила и рекомендации чуть ли не по любому поводу».

Дж. Витторелли, Pirelli: «Если вам приходится закрывать предприятие где-нибудь в Италии, Франции, Испании или Германии, то это надо будет обсуждать и согласовывать с правительством, местными властями и организациями, с профсоюзами... Даже с церковью! »

2. Более высокая значимость внутренних переговоров. Европейские менеджеры тратят много времени на разного рода переговоры внутри фирмы, между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюзами, и между штаб-квартирой и подразделениями. В американских фирмах принятие решений является компетенцией руководства, доведение их приказов и распоряжений до непосредственных исполнителей происходит быстрее, чем в европейских фирмах. В Японии принятие решения осуществляется на основе консенсуса, руководитель организации обладает соответствующими полномочиями и властью, но пользуется ими деликатным образом. Какие-то идеи могут исходить от рабочих из цехов, но когда решения приняты наверху, они уже никем не оспариваются. В Европе топ-менеджерам приходится консультироваться, обсуждать и договариваться с различными уровнями управления, хотя властные полномочия закреплены за ними.

Европейская образовательная система также способствует закреплению практики диалога и переговоров для убеждения людей и получения их поддержки. Школы культивируют традиции диалектики и дебатов для получения рациональных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.

Р. Берра: «Решения, поступающие от высшего звена управления, обсуждаются и критикуются. Люди начинают вовлекаться в дела только после дискуссий и диалога».

Лейсен А.: «Контрольный совет (Aufsichtsrat) на 50% состоит из представителей рабочих и на 50% — представителей акционеров. Решения не могут быть заблокированы, поскольку президент компании имеет право решающего голоса.

Это — важно, ибо паритет был бы губителен. До того, как собирается Совет, Представители акционеров собираются и готовят решения. То же самое делают и представители рабочих. Президент выясняет наличие или отсутствие договоренности в процессе переговоров...»

3. Более высокий уровень навыков по управлению международным разнообразием. Европейцы обладают навыками и способностями распознавать культурное многообразие. Они более уважительно относятся к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность, или терпимость к многообразию, к инокультурным соседям, как бы близко они ни находились, — это качество, воспитанное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской деловой практике в виде многоязычия топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих процедурах компаний. Если создание глобальной компании без уничтожения местной культуры в подразделениях, расположенных за пределами США, считается одним из выдающихся достижений Джека Вэлча, бывшего главы General Electric, то для Philips, Nestle или ABB — это норма жизни.

Европейские компании могут назначать местных менеджеров на руководящие посты в своих зарубежных подразделениях. Европейская тенденция к адаптации к местной управленческой практике и рынкам приводит к большей децентрализации зарубежных операций. В то же время японские компании склонны воспроизводить японский менеджмент, а также свою корпоративную культуру. Децентрализация не означает, что корпоративная культура является слабой. Напротив, корпоративная культура должна быть достаточно сильной, но при этом она допускает вариации. Децентрализация может привести к признанию мультилокализации ряда стратегических функций, например НИОКР. Ряд европейских фармацевтических компаний имеет свои центры НИОКР в США и Японии в дополнение к тем центрам, которые размещены в Европе. Такая стратегия предполагает отношения партнерства между головной фирмой и ее зарубежными подразделениями. Разумеется, есть исключения, и эту характеристику европейского менеджмента следует рассматривать как распространенную, но не как универсальную.

A. Брёкелс, Hewlett Packard: «Европейцы обладают большей гибкостью и адаптивностью. Возьмем пример. Я много работал с финскими менеджерами. Это просто поразительно, как они адаптируются к европейскому рынку по той простой причине, что их домашний рынок слишком маленький. Или голландцы (Unilever, Shell, Philips). Они уже десятилетиями работают за границей».

B. Шуссер, Siemens: «В 1970-е гг. американские фирмы подвергались критике за экспорт своей политики. В нашей компании, и я думаю, что так обстоит дело в большинстве европейских компаний, при учреждении зарубежных производств мы стремимся интегрироваться с национальными традициями. Другими словами, мы хотим быть во Франции как французская фирма, в Бразилии — как бразильская фирма... Однако отношение американских фирм в этом плане могло немного измениться за последние десять лет».

4. Управление «между крайностями». Философия и практика менеджмента в США и Японии часто рассматриваются как крайности по ряду измерений. Например, краткосрочная ориентация на прибыль и долгосрочная ориентация на рост соответственно в американских и японских компаниях. Если есть европейский стиль менеджмента, то занимает он промежуточное положение между американской и японской моделями менеджмента.

Управление «между крайностями», возможно, является результатом взаимного обучения европейских фирм, стран, культур. Малые страны - Голландия, Бельгия, Люксембург и Швейцария, лучше всего иллюстрируя понятие европейского менеджмента, демонстрируют такую способность обучаться.

А. Пилкингтон, Pilkington: «Американцы гораздо менее лояльны, гораздо менее преданны своей фирме, их взгляд на карьеру - более индивидуалистичный. Высшие управленцы без проблем могут перейти в конкурирующую компанию. Они рассматривают себя как актив, имеющий рыночную цену. В Японии — совершенно обратная картина. А Европа находится где-то посередине и потому более прагматична».

Профиль евроменеджера

Если с осторожными и даже пессимистическими оценками в отношении концепции евроменеджмента можно согласиться, то более или менее реальным представляется облик евроменеджера. Б. Харн (Brian Hum), делясь впечатлениями о путешествии на экспрессе Eurostar в Брюссель, так описал своего попутчика — голландского менеджера: «Время от времени он отрывался от работы на ноутбуке и делал звонки по мобильному телефону. Кроме голландского он свободно говорил на английском, французском, немецком и итальянском языках. Легко и непринужденно вступая в контакт с собеседниками, он мог переключаться на стили коммуникации, свойственные разным культурам: быстро «переходя к делу» с голландцами или подчеркивая личный аспект отношений со своими итальянскими партнерами.¹⁴

Признаки этого нового поколения менеджеров, евроменеджеров, — свободное владение иностранными языками, кросс-культурная осведомленность и адаптивность, позволяющая ответить на вызовы и возможности высококонкурентного европейского рынка. Кроме того, они умеют пользоваться всеми доступными средствами коммуникации и имеют развитые навыки применения современных информационных технологий.

Кого, однако, можно считать евроменеджером? Того, кто родился и вырос в Европе, занимает управленческие должности в фирме и имеет регулярные и обширные деловые контакты с теми, кто родился или работает в другой европейской стране или за пределами Европы? Или это менеджер, европеец по происхождению, совершающий сделки в масштабах всей Европы? Р. Хилл (Richard Hill) определяет евроменеджера как того, кто «несет основную ответственность за производство товаров и услуг в масштабах всей или части Европы».¹⁵

К сожалению, в настоящее время практически нет публикаций, в которых рассматривалось бы поведение европейских (не германских или французских, например, а именно европейских) менеджеров в сопоставлении с американскими или японскими. Поведение европейских менеджеров в международных компаниях с учетом того, что они (менеджеры) родились и выросли в конкретной европейской стране, так или иначе, в большей или меньшей степени будет испытывать на себе влияние предпринимательской системы и культуры этой страны, ока, как отмечал А. Лоран, «национальное происхождение европейских менеджеров оказывает значительное влияние на их представления о том, каким должен быть менеджмент».¹⁶

Следует различать два разных обозначения — «евроменеджер» и «европейский менеджер». Европейским менеджером принято было называть того, кто назначен на должность, предполагающую ответственность за европейский рынок, либо того кто направлялся МНК (неевропейской) в Европу и наделялся полномочиями по управлению европейскими операциями. Статус же «евроменеджера» применим больше к европейскому менеджеру будущего, профиль которого только формируется.¹⁷

Евроменеджер — это не просто тот, кто, находясь в служебной командировке, завтракает в Брюсселе, обедает в Берлине и ужинает в Амстердаме. Такую картину можно наблюдать достаточно часто и сейчас. Это менеджер с истинным пониманием многонациональных и мультикультурных проблем. «Идеальный профиль евроменеджера» включает такие его черты, как: ¹⁸

• способность вовлекать людей:

- коммуникативные навыки (слушание, консультирование, объяснение, диалог);

- навыки в психологии (понимание людей, культурных различий);

- способность работать в команде (мультинациональной, многоуровневой, мультикультурной);

- способность координировать, вызывать энтузиазм и мотивировать;

• международные навыки:

- международный опыт;

- языковая компетентность (как минимум три языка);

- географическая мобильность;

- глобальное мышление;

- гибкость:

- склонность к управлению изменениями;

- склонность к управлению многообразием;

- толерантность к неясности и неопределенносга;

- способность к обучению (самооценка и открытость);

• интуиция:

- креативность, способность к инновациям;

• широкое видение:

- склонность к широкому взгляду на ситуацию (объединяющему несколько дисциплин, обращающемуся к историческому контексту, предполагающему системный подход);

- глубокое понимание (социологическое, философское, этическое) нескольких дисциплин, обращение к историческому контексту, предполагающему системный подход).

Контрольные вопросы

1. Какие модели экономического развития характерны для «старых стран» Европейского союза (ЕС-15)? Каким образом данные модели влияют на национальную специфику управления в странах ЕС?

2. Назовите положительные и отрицательные черты англосаксонской неолиберальной модели макроэкономического развития и социального рыночного хозяйства континентальных европейских стран.

3. Какова роль государства в странах Европейского союза (группировка EC-15)? Как с учетом роли государства в экономике должны строиться системы взаимодействия бизнеса и государства?

4. В чем проявляется многообразие деловых культур в Европе?

5. Сравните характеристики европейского менеджмента в различных исследованиях.

6. Опишите различные классификации организационных культур.

7. Что представляет собой концепция евроменеджмента?

8. Что представляет собой «идеальный профиль» евроменеджера?

Литература

1. Глобализационные приоритеты экономической политики Евросоюза. – М., 2000.

2. Европейский союз на пороге XXI века. – М., 2001.

3. Казакова Н.Д. Хозяйственные порядки Вальтера Ойкена и модели экономического развития. - М., 1998.

4. Ойкен В. Основные принципы экономической политики. - М., 1995.

5. Ойкен В. Основы национальной экономики. - М., 1996

6. Погорлецкий А.И. Экономика зарубежных стран. - СПб., 2000 (2-е изд. – СПб., 2001).

7. Погорлецкий А.И., Шеров-Игнатьев В.Г., Цыцырёва А.Ю. Мировая экономика. – СПб., 2003.

8. Цукалн Л. Новая европейская экономика: попытка переосмысления. – СПб., 2001.

МЕНЕДЖМЕНТ В ЕВРОПЕ

Модели экономического развития и роль государства в экономике стран Европейского союза

Таблица 9.1.

12 3 4 5 6 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-04-09; Просмотров: 944; Нарушение авторского права страницы