Кадровая политика в корпоративной культуре

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

 

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

· создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

· формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

· обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

· анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг.

Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием. В. Музыченко. Управление персоналом лекции. -М.: «Академия», 2006. с. 56.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а такжеуровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегическихзадач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качестваперсонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развитияорганизации.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется ипредставлением о траектории развития организации в целом, и тем целевымвыбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. нормативные ограничения;

2. ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

 15. Четыре типа корпоративных культур

Классификация опирается на несколько параметров: дистанция власти, степень формализации, ориентация на личность или на достижения. Исходя из этого, Фонс Тромпенаарс выявил корпоративные культуры, получившие условные названия «инкубатор», «Эйфелева башня», «управляемая ракета» и «семья».

«Инкубатор». Структура непризнанных гениев, тут из «любого яйца может вылупиться цыпленок, который потом превратится в белого лебедя». В компаниях с подобной культурой все равны, устанавливать жесткие правила тут никому не позволено. Основатель бизнеса может появиться на работе в неформальном виде, прийти в два часа дня, но при этом уйти в три часа ночи. Преподаватель в качестве примера напомнил о фильме, в котором рассказывалось, как делались первые советские ракеты. Однажды на предприятие приехали проверяющие из ЦК КПСС, узнать, чем занимаются сотрудники, и увидели, что те играют в настольный теннис. Высокие гости были возмущены: «Что Вы делаете? У нас горит оборонный заказа! » Они ответили, что даже за игрой в теннис продолжают думать об изобретениях (иными словами, «какая разница, как мы будем изобретать – сидя за столом или играя в теннис»). Это типичный пример культуры «инкубатор»: дистанция власти практически отсутствует, высокая степень делегирования полномочий, формальности не играют никакой роли, люди нацелены на результат. Компании подобного типа в наибольшей степени способствуют развитию личности, а, значит, важнейшим аспектом мотивации здесь выступает возможность совершенствования и самореализации.

«Эйфелева башня». Уже из названия следует, что в таких компаниях верхняя точка управления находится от нижней на существенном расстоянии. Здесь высочайшая дистанция власти, мощный бюрократический аппарат, личность отдельного человека нивелирована. Ключ к управлению заключается в двух словах: «функция» и «структура», поэтому компания поделена на отделы, службы, секции и т. п. Каждый играет свою роль. Скачки через этажи не допускаются. Как правило, подобную структуру имеют все крупные и крупнейшие предприятия. Для них характерен тщательный контроль за исполнением детально прописанных обязанностей.

«Управляемая ракета». К этому типу относится большинство средних и крупных компаний. Уровень бюрократизации здесь ниже, чем в «Эйфелевой башне», дистанция власти невысока. Компании ориентируются на решение определенной задачи или достижение конкретного результата. Для них характерно проектное управление. Достигли цели – получили награду, не достигли – лишь минимальное вознаграждение, проект расформирован. Стимулирование персонала идет через призму миссии, видения и стратегии, что подразумевает максимальную степень делегирования функций.

«Семья». Этота модель характерна для малых, средних и части крупных компаний. Распространена в романских странах, в Южной Европе, а также в арабских государствах. Для молодого российского бизнеса «семья» тоже часто является эталоном. Здесь высока дистанция власти, многое зависит от слова хозяина. Культура неформальная. Функции практически не прописаны, в основном действует ручное управление. Помимо материального, большое значение имеет моральное стимулирование персонала (похвала хозяина). Во главе любой компании стоит не только и не столько менеджер, сколько лидер, у которого есть последователи. Самый существенный плюс этой модели – единство и сплочение во время кризисов. Минусы: трудности с делегированием полномочий и с внедрением изменений.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: