Потребность и необходимость управления в деятельности человека.

Потребность и необходимость управления в деятельности человека.

Необходимость в управленческой деятельности возникла давно, еще на заре развития человечества. Как только люди стали объединяться для производства совместных действий и усилий, т.е. появилась необходимость в управлении.

Управление является инструментом организации производства, необходимым для того, чтобы вести предприятие к выбранной конечной цели управления. Управление начинается с момента выбора конечной цели и осуществляется при проектировании, организации, строительстве, функционировании, реконструкции и модернизации предприятий.

Цель управления - это конечный желаемый результат труда. Цель управления должна быть реально достижимой, иметь конкретную форму выражения, быть понятной всем кто работает для ее достижения, и не должна изменяться в процессе продвижения к ней.

Управление появилось вместе с людьми. Там, где они объединялись, преследуя достижение какой-либо цели, обнаруживалась проблема координации их деятельности. Решение этой проблемы кто-то вынужден был брать на себя. Чтобы достичь цели, остальные, добровольно или по принуждению, передают часть своих индивидуальных свобод и, таким образом, позволяют направлять своё поведение.

Управление – это вид деятельности человека, возникший в её структуре по мере её оформления в сознательную деятельность по производству необходимых человеку благ. Особенностями этого вида деятельности являются предвидение, самоорганизация, контроль по плану действий, осознание потребностей. Сущность управления проявляется в том, что это специфический вид деятельности человека, который возник как потребность и необходимое условие достижения результата в индивидуальной и совместной деятельности.

Содержание менеджмента, как вида деятельности, состоит в:планировании, организации работы, координации действий во времени и пространстве, контроле и учёте участия работников в трудовом процессе.

Таким образом, управление есть элемент, функция, внутренне присущая любому процессу труда.

Для управленческих работников процесс управления — непосредственная профессиональная обязанность. Здесь предметом труда служат информация, связи, отношения, то есть сам процесс воздействия на объект во всем его многообразии. Продуктом управления является упорядоченность системы, достигаемая решениями (приказами, распоряжениями, указаниями), принимаемыми на основе анализа информации и направленными на выполнение намеченных целей.

Школа научного менеджмента

Школа научного управления окончательно сформировалась и получила широкую известность в начале XX в.

Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ , можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения .

Основные принципы школы научного управления:

1. Рациональная организация труда.

2. Разработка формальной структуры организации.

3. Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Основателями школы научного управления являются:

§ Ф. У. Тейлор;

§ Френк и Лилия Гилберт;

§ Генри Гантт.

Ф. У. Тейлор — инженер-практик и менеджер, который на базе анализа содержания работы и определения её основных элементов разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.

Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер:

§ хронометраж;

§ инструктивные карточки;

§ методы переобучения рабочих;

§ плановое бюро;

§ сбор социальной информации.

Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Взгляд на сдельную и премиальную системы заработной платы:

§ Ф.Тейлор: рабочие должны получать зарплату пропорционально своему вкладу, т.е. сдельную. Рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, т.е. дифференцированную сдельную оплату труда;

§ Г.Гантт: рабочему гарантирована недельная зарплата, но при перевыполнении нормы он зарабатывает премию плюс более высокую оплату единицы продукции.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

Гилберты изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.

Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда.

Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется "управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.

Наиболее близким учеником Тейлора был Г. Гантт, занимавшийся разработками в области методики премиальной оплаты, составивший карты-схемы для производственного планирования (ленточные графики Гантта), а также внесший вклад в разработку теории лидерства..

Представители школы научного управления в основном посвящали свои работы тому, что называется управлением производства. Она занималась повышением эффективности на уровне ниже управленческого, так называемом внеменеджерском уровне.

Критика школы научного управления: механистический подход к управлению: преподавание менеджмента сводилось к преподаванию промышленного инжиниринга; сведение мотивации труда к удовлетворению утилитарных потребностей работников.

Г.Форд, механик и предприниматель, организатор массового производства автомобилей в США, явился продолжателем учения Тейлора и внедрял его теоретические положения на практике.

Принципы организации производства Г.Форда: замена ручной работы машинной; максимум разделения труда; специализация; расстановка оборудования по ходу технологического процесса; механизация транспортных работ; регламентированный ритм производства.

Гигиенич теория

В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы.

Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению.

Школа системного подхода.

А. Чандлер, Г. Саймон, Д. Марч, П. Друкер. Они рассматривали организацию как сложный комплекс взаимозависимых элементов, а человека – как одного из элементов.

Начало формированию данного направления в менеджменте было положено в 30-40 х годах 20 века попыткой объединить рационалистическое, бюрократическое и социальное направления менеджмента, используя новую в то время теорию систем, заимствованную из кибернетики. Позднее, уже в начале 60-х, к этому течению подключились ученые Гарвардского университета во главе с Честером Барнардом. Системный подход к организации рассматривает ее как многоплановое явление, комплексное и динамичное, имеющее множество связей с внешним окружением. Системный подход исходит из многомерности организации и управления ею, из необходимости учета в управленческой деятельности влияния и воздействия множества внутренних и внешних факторов, оказывающих как прямое, так и косвенное влияние на ее функционирование и развитие. Другой важной особенностью данного направления является признание темного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его элементов. Сторонники системного подхода рассматривают каждое предприятие как сложную социотехническую систему, где требуется выявление элементов и связей, способствующих ее устойчивости и динамичному развитию, и управление ими.

Теория 7-S

1) стратегия—комплексный план достижения миссии и целей организации посредством обеспечения соответствия между организацией и ее средой

2) структура – внутреннее строение организации, определяющее место, права, обязанности и ответственность каждого работника, подразделения в организации; определение чиненности между ними;

3) системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (информационные и мотивационные системы);

4) штат – ключевые группы персонала, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию;

5) стиль руководства – манера управления организацией и организационная культура;

6) квалификация – отличительные возможности ключевых людей; 7) разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности.

Пирамида маслоу

Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации.

Организационная культура.

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

§ личная инициатива;

§ готовность работника пойти на риск;

§ направленность действий;

§ согласованность действий;

§ обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

§ перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

§ степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

§ система вознаграждений;

§ готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

§ степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

§ явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

§ неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

Выделяют организационную культуру:

§ экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

§ интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

§ Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

§ Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

§ Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

§ Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации

§ Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

§ Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

§ Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

12. Современная система взглядов на управление (Новая парадигма). Подходы к управлению( процессный, системный, ситуационный)

За рубежом

Современная система взглядов на управление (ее называют новой управленческой парадигмой) сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина XX в. для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия. Во второй половине века страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т. е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде была сформулирована в 70–80-е годы.

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако к менеджменту применяют только некоторые подходы и принципы, хотя в настоящее время известны более 14-ти научных подходов:

§ Комплексный

§ Интеграционный

§ Маркетинговый

§ Функциональный

§ Динамический

§ Воспроизводственный

§ Процессный

§ Нормативный

§ Количественный

§ Административный

§ Поведенческий

§ Ситуационный

§ Системный

§ Программно-целевой подход

Системный подход

При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:

§ процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

§ необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

§ цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

§ восхождение от абстрактного к конкретному;

§ единство анализа и синтеза логического и исторического;

§ проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Дивизионная структура

Фирма разбивается на некоторые структурные подразделения, деятельность каждого из которых протекает на отдельных целевых рынках, притом центральный офис предоставляет подразделениям полную автономию. Такие автономные структурные подразделения называются дивизионами. Все вопросы как оперативные, так и стратегические, связанные с операциями компании уполномочен решать руководитель дивизиона. Однако за головным офисом компании сохраняются стратегические задачи управления офисом.

Дивизионы, в зависимости от выделения компанией признаков целевых рынков, бывают: клиентские, продуктовые, региональные.

· Организационная структура, деятельность которой направлена на клиента возникает тогда, когда у организации появляется несколько важных групп потребителей потребности которых настолько специфичны, что организация создает подразделения, обслуживающих исключительно свою группу потребителей.

· Продуктовая структура - дивизионы формируются на базе видов производимой продукции и товаров. В подчинении руководитель такого дивизиона, на самом деле, находится однопродуктовая компания.

· Региональные структуры - данная структура широко используется компаниями, которая осуществляет операции на международном уровне.

Проектная структура

В основе проектной структуры управления лежит организация работы над проектом, то есть любое производство, направленное на создание нового продукта, услуги, работы, исследования и т. п. В компании могут реализовывать одновременно несколько проектов, каждый из которых имеет определенные сроки начала и окончания, назначается руководитель проекта, выделяются определенные ресурсы: кадры, финансы, оборудование и т. п. Управление проектом реализует все функции менеджмента: прогнозирование, планирование, организацию, координирование, мотивацию, контроль и т. п. После завершения работы над проектом данная структура прекращает своё существование, её составляющие, включая кадровый состав, переходят в новый проект или увольняются. По форме структура управления по проектам может являться линейной или дивизионной, в которой определенный дивизион существует на время выполнения проекта, а также смешанной.

Матричная структура

Матричная структура является сочетанием двух и более структур: проектной и функциональной, региональной и товарной, и т. д.

Руководитель проекта ставит задачи перед членами проектной группы, определяет сроки, осуществляет контроль за деятельностью группы. Руководители функциональных служб определяют способы решений поставленных перед соответствующими специалистами задач и контролируют ход их решений. Два основных отличия матричной структуры от проектной структуры:

1. Матричная структура — постоянное образование;

2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии.

Цели и задачи организации. Требования к целям. Направления по которым устанавливаются цели. Фазы целеполагания

Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

Стратегия — это способ или средство достижения долгосрочной цели. Стратегия отвечает на вопрос: какие альтернативные варианты лучше использовать: имеющиеся в организации ресурсы или возможности для достижения поставленных целей.

Задачи предприятия — достижение результатов, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры).

Важнейшая задача предприятия во всех случаях — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции.

Формирование цели фирмы

На фирме к процессу формулирования цели предъявляют определенные требования:

§ цели должны быть достижимы и реальны;

§ цели должны быть понятны и недвусмысленно сформулированы;

§ цель должна быть описана максимально в терминах и получить требуемое количественное оформление;

§ цель должна иметь сроки исполнения;

§ цели должны мотивировать действия исполнения в правильном направлении;

§ цель должна быть формулируема и формализована;

§ цели индивидуальные и групповые цели предприятия и фирмы должны быть совместимы;

§ цели направлены на определенный эффект и должны быть пригодны для проверки и корректировки.

При формировании целей любое предприятие обязательно проводит анализ среды своего существования(процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказывать влияние на способности фирмы в достижении своих целей).

Факторами внутренней среды предприятия выступают персонал, средства производства, информационные и денежные ресурсы. Результатом взаимодействия этих факторов становится готовая продукция (выполненная работа, оказанные услуги).

Факторами внешней среды предприятия выступают потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия. Внешняя среда непосредственно обусловливает эффективность работы предприятия.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;
положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента и т.п.;
производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;
разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

изменения в организации и управлении: показатели, устанавливающие задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Целеполагание — процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Это первичная фаза управления, предусматривающая постановку генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с назначением (миссией) системы, стратегическими установками и характером решаемых задач.

Целеполагание предусматривает:

умение планировать рабочее время с учётом ближних и дальних перспектив, с учётом важности задач;
способность к выявлению оптимальных путей в решении задач;
умение правильно устанавливать цели и достигать их.

Принципы Э.Деминга

Эдвард Деминг, один из основателей мировой науки о качестве, в своей известной книге «Выход из кризиса» сформулировал свои знаменитые «14 принципов качества», которые отражают его многолетний опыт работы в крупнейших компаниях. Суть подхода Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:
• необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;
• уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;
• поиску, анализу и устранению причин отклонений.
Четырнадцать принципов Эдварда Деминга и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире.

Новая философия

Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании.

Эффективное руководство

Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.

Устранение атмосферы страха

В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи.
Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей.
Еще одно негативное следствие страха наказания — возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.

Устранение барьеров

Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения.
Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.

Отказ от лозунгов

Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об «идеологии качества»? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.

Поощрение обучения

Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением «второго высшего».

14 Преобразования – дело каждого

Одна из первейших задач руководителя проекта – вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.

Принципы Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности.

Мотивация. Теории мотивации

Современные теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Основные содержательные теории: теория потребностей Абрахама Маслоу, теория потребностей Дэвида МакКлеллавда и двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Планирование и прогнозирование в менеджменте. Методы. Временный ряды, экстраполяции, эконометрики. ( по презентации ее тож)

— Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений

— Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого

— Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях

Почему сложно прогнозировать?

прогнозировать сложно из-за существования различных видов неопределенностей:

недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах

неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы)‏

неопределенности на уровне страны (будущей рыночной ситуации в стране)‏

внешнеэкономические неопределенности (иностранные партнеры)‏

В основе разработки планов находится прогноз, т. е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения.

Надежность прогноза зависит от сроков, новизны, сложности, темпов изменения системы.

Ошибки в пределе года допускаются 3-5 процентов, в пределе 15 лет - 40-60 процентов.

Методы прогнозирования:

— неформальные (наглядная информация, письменная информация, промышленный шпионаж);

— количественные (экстраполяция – повторение прошлого, временные ряды, причинно-следственное моделирование);

— качественные методы (мнение, ожидание потребителя, экспертной оценки).

Контроль. Виды контроля

Контроль – это обеспечение достижения организацией своих целей.

Процесс контроля:

1 Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается изменению.

2 Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Очень важно определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля.

3 Оценка информации о полученных результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение – необходимо ли действовать, и если да, то как.

Виды контроля:

Предварительный

Предварительный - осуществляется до фактического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое составление должностных инструкции, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных – всё это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать, как задумано.
2. Текущий

Текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ. Это регулярные проверки подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию планов, инструкций.
Объектом текущего контроля являются подчиненные, а субъектом – их начальники.
Задача этого контроля - своевременно выявить и скорректировать отклонения от заданных параметров, возникающие в ходе работы.
Текущий контроль основан на обратных связях (начальник обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна, в результате подчиненные исправили ошибки и усилили внимание к выполнению операций).
Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющие факторы

Заключительный

Заключительный (финальный) – осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Этот вид контроля предупреждает повторение ошибок в будущем, позволяет, сравнить, насколько реальны были планы и определить результативность. Роль заключительного контроля – дает информацию для дальнейшего планирования, способствует мотивации

Этапы процесса контроля

1. Выработка стандартов и критериев

2. Сопоставления реальных резервов со стандартами и критериями

3. Принятия необходимых корректировочных действий:

- ничего не предпринимать

- устранить отклонения

- пересмотреть стандарт

Характеристики эффективного контроля

• Точность

• Своевременность

• Экономичность

• Гибкость

• Понятность

• Разумные критерии

• Стратегическая направленность

• Акцент на исключения

• Использование многочисленных критериев

• Корректирующие мероприятия

36. Стратегический, тактический и оперативный план

Стратегический план

• содержание стратегического плана –стратегия развития организации на обозримое будущее (10-15 лет);

• стратегический план является вершиной системы планов, так как характеризует назначение организации, миссию и цель;

• служит ориентиром для всех других элементов системы планов организации;

• служит ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведении на них.

Тактический план, План развития орг 1-5 лет

• содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг и более четко отчерчивает пути выхода на новые позиции, установленные стратегическими планами.

• служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;

• позволяет разработать ликвидационный план, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (продуктов, услуг или подразделений);

• позволяет разработать план НИР, отражающий мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

Оперативный план. Планы текущей деятельности, прибыли, программы-задачи)‏

ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынок;

• подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);

• оперативные планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими и тактическими планами, но не являются его частью;

• если стратегические планы и решения по нем принимает высшее руководство, то оперативные планы разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена;

• оперативные планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

37. Личность менеджера. требования к формированию профессиональных качеств менеджера.

Менеджер – это профессиональный управляющий, занимающий руководящую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации.

Межличностные роли

Ø ГЛАВА – церемониалы, встреча гостей, подписание юридических документов

Ø ЛИДЕР – руководство и мотивация подчиненных, обучение, коммуникации с работниками

Ø СВЯЗУЮЩЕЕ ЗВЕНО – переписка, участие в совещаниях на стороне, поддержание информационных связей внутри и за пределами организации

Информационные роли

Ø ПРИЕМНИК ИНФОРМАЦИИ (НАБЛЮДАТЕЛЬ) – обработка всей почты, ознакомительные поездки, личные контакты

Ø РАСПРОСТРАНИТЕЛЬ ИНФОРМАЦИИ (ПРОВОДНИК) – рассылка почты по организациям, вербальные контакты для передачи информации

Ø ПРЕДСТАВИТЕЛЬ (ОРАТОР) – участие в заседаниях, обращение через средства массовой информации, речи, отчеты, записки

Применение ИС в бизнесе. Примеры.

Поскольку ИС создаются для удовлетворения информационных потребностей в рамках конкретной предметной области, то каждой предметной области (сфере применения) соответствует свой тип ИС. Перечислять все эти типы не имеет смысла, так как количество предметных областей велико, но можно указать в качестве примера следующие типы ИС:

Экономическая информационная система — информационная система, предназначенная для выполнения функций управления на предприятии.
Медицинская информационная система — информационная система, предназначенная для использования в лечебном или лечебно-профилактическом учреждении.
Географическая информационная система — информационная система, обеспечивающая сбор, хранение, обработку, доступ, отображение и распространение пространственно-координированных данных (пространственных данных).

Метод дерево решений

Дерево принятия решений (также может называться деревом классификации или регрессионным деревом) — средство поддержки принятия решений, использующееся в статистике и анализе данных для прогнозных моделей. Структура дерева представляет собой «листья» и «ветки». На ребрах («ветках») дерева решения записаны атрибуты, от которых зависит целевая функция, в «листьях» записаны значения целевой функции, а в остальных узлах — атрибуты, по которым различаются случаи. Чтобы классифицировать новый случай, надо спуститься по дереву до листа и выдать соответствующее значение. Подобные деревья решений широко используются в интеллектуальном анализе данных. Цель состоит в том, чтобы создать модель, которая предсказывает значение целевой переменной на основе нескольких переменных на входе.

Каждый лист представляет собой значение целевой переменной, измененной в ходе движения от корня по листу. Каждый внутренний узел соответствует одной из входных переменных. Дерево может быть также «изучено» разделением исходных наборов переменных на подмножества, основанные на тестировании значений атрибутов. Это процесс, который повторяется на каждом из полученных подмножеств. Рекурсия завершается тогда, когда подмножество в узле имеет те же значения целевой переменной, таким образом, оно не добавляет ценности для предсказаний.

Метод дельфи

Назначение метода

Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.

Цель метода

Получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Суть метода

Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

План действий

1. Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

2. Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

3. Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

4. Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа.

5. Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

Особенности метода

Дельфи", "дельфийский метод", "метод дельфийского оракула" происходят от названия местечка Дельфи, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона (Древняя Греция).

Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.

Известно, что использование коллективных знаний ведет к возможности нахождения сильных решений, однако в процессе обмена мнениями между участниками может сказаться влияние авторитета коллег и все сведется к появлению популярных ответов.

Метод Дельфи позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз.

Применение ИС в бизнесе. Примеры.

· Экономическая информационная система — информационная система, предназначенная для выполнения функций управления на предприятии.

· Медицинская информационная система — информационная система, предназначенная для использования в лечебном или лечебно-профилактическом учреждении.

· Географическая информационная система — информационная система, обеспечивающая сбор, хранение, обработку, доступ, отображение и распространение пространственно-координированных данных (пространственных данных).

Классификация по охвату задач (масштабности)

· Персональная ИС предназначена для решения некоторого круга задач одного человека.

· Групповая ИС ориентирована на коллективное использование информации членами рабочей группы или подразделения.

· Корпоративная ИС автоматизирует все бизнес-процессы целого предприятия (организации) или их значительную часть^[9]^:73, достигая их полной информационной согласованности, безызбыточности и прозрачности. Такие системы иногда называют информационными системами предприятия и системами комплексной автоматизации предприятия.

Метод дерево решений

Теория игр

Теория игр — математический метод изучения оптимальных стратегий в играх. Под игрой понимается процесс, в котором участвуют две и более сторон, ведущих борьбу за реализацию своих интересов. Каждая из сторон имеет свою цель и использует некоторую стратегию, которая может вести к выигрышу или проигрышу — в зависимости от поведения других игроков. Теория игр помогает выбрать лучшие стратегии с учётом представлений о других участниках, их ресурсах и их возможных поступках

Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

В теории игр предлагаются определенные модели, в которых человек, принимающий решение, выбирает определенное действие из большого количества стратегий. Задается целевая функция, отражающая интересы данного человека и зависящая от той стратегии, которую он выбрал. Например, функция – доходы или прибыль, которые зависят от разработанного производственного плана. Аналитический подход к решению задачи, который предлагает теория игр, позволяет выбрать наилучшую стратегию при заданных условиях.

Конфликтная ситуация заключается в том, что решение принимается не одним человеком, а группой людей, и результат зависит не только от выбранной им стратегии, но и от решений, принятых другими игроками.

Такой род конфликта с точки зрения математической модели называют игрой, а участников конфликта – игроками. Игра – это упрощенная модель реального конфликта.

Если невозможно предугадать результат, решение принимается в условиях неопределенности. Например, при разработке и выпуске новой продукции компания не всегда может собрать достаточное количество статистических данных, чтобы определить уровень риска. В данном случае правило гласит, что решение, выработанное на основе анализа (даже самого поверхностного), будет намного лучше решения, выбранного наугад и принимаемого спонтанно.

Главный постулат теории игр звучит так: любой участник системы автоматически считается разумным (на том же уровне, что и оперирующая сторона) и прикладывает все усилия для достижения своих целей. Каковы отличия математической модели от реального конфликта? Игра ведется по правилам, предписывающим участникам очередность и порядок действий, последовательность обмена информацией, определение результатов.

Слияние корпорации или создание совместных производств, вывод продукции на рынок, модернизация ценовой политики – лишь немногие примеры деятельности, в которой целесообразно применять теорию игр.

В принципе можно смело сказать, что инструменты теории можно применять в любой ситуации, когда на принятие решений влияют люди со стороны: конкуренты, партнеры, сотрудники, субпоставщики.

Модель управления запасами

Правильно подобранные модели управления запасами на торговом предприятии позволяют рационально и эффективно контролировать процессы оказания услуг потребителю при минимизации расходов на закупку, доставку и хранение товара. Они дают возможность оптимизировать уровень запасов, позволяющий обеспечить непрерывную работу предприятия при минимизации оборотных фондов, что повышает рентабельность бизнеса.

C и Галактика

Некоторые фирмы - разработчики программного обеспечения пошли по пути комплексной автоматизации деятельности предприятий. В число таких программ входят, например, комплексы "1С: Предприятие", "Галактика". Они обеспечивают автоматизацию не только бухгалтерского учета, но и планово-экономической деятельности, торговли и других сфер деятельности.

Системы автоматизации можно разделить на два класса: жесткие - с набором типовых настроек (mySAP Business Suite, Oracle E-Business Suite, Галактика) - и гибкие - с возможностью изменять их функции (1C, Microsoft Axapta). Такое деление справедливо для любых классов программ - от простых решений для локальных задач до комплексных систем автоматизации работы крупных предприятий.

Чтобы определить, жесткая или гибкая система нужна в конкретном случае, необходимо понять, как будет меняться предприятие и его бизнес-процессы в течение ближайших двух-четырех лет. Если организация работает стабильно и в ближайшее время принципиальных изменений в ее системе управления не планируется, можно примерять жесткие системы, в том числе и западные. У них есть неоспоримое преимущество - это законченные и отлаженные решения, которые вобрали в себя лучшие управленческие достижения. Однако, остановив выбор на такой системе, компания будет вынуждена "подстроить" свою работу под реализованную в ней модель бизнес-процессов. Для отечественных предприятий это возможно далеко не всегда.

Если же бизнес часто реформируют и система управления в окончательном виде еще не сложилась, компании нужна гибкая система, которую можно модифицировать без крупных затрат. Такие продукты присутствуют на рынке. К тому же на их основе могут быть реализованы уже готовые решения.

Типы корпоративных информационных систем

Основные принципы

1. Наличие единого хранилища информации, куда собираются сведения о взаимодействии с клиентами — клиентской базы.

2. Использование многих каналов взаимодействия: обслуживание на точках продаж, телефонные звонки, электронная почта, мероприятия, встречи, регистрационные формы на веб-сайтах, рекламные ссылки, чаты, социальные сети.

3. Анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений — например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании, потенциальном отклике на те или иные промоакции, прогнозе потребности в тех или иных продуктах компании.

Классификация по назначению

Управление продажами (SFA — англ. Sales Force Automation)

Управление маркетингом

Управление клиентским обслуживанием и колл-центрами (системы по обработке обращений абонентов, фиксация и дальнейшая работа с обращениями клиентов)

ДБО

Дистанционное банковское обслуживание (ДБО) - общее название способа предоставления банковских услуг клиенту (как юридическому, так и физическому лицу) с использованием средств телекоммуникаций (чаще всего телефон, интернет) без его непосредственного визита в банк.

Потребность и необходимость управления в деятельности человека.

Таким образом, управление есть элемент, функция, внутренне присущая любому процессу труда.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-04-10; Просмотров: 594; Нарушение авторского права страницы