СПИСОК ВОПРОСОВ ДЛЯ СТАНДАРТИЗАЦИИ ИЗДЕРЖЕК

- Что может повлиять на эти издержки в ближайший год?

- Не упускаю ли я из виду внешние источники информации, такие как сравнительные отчеты других промышленных групп и изучение ставок заработной платы на предприятиях конкурентов? Ведь они могут подтвердить разумность моих расходов.

- В нужных ли количествах я приобретаю исходные материалы? У тех ли поставщиков? Нет ли других источников?

- Все ли производственные операции необходимы? Что изменится, если некоторые из них исключить?

- Созданы ли необходимые условия для того, чтобы сотрудники подавали собственные идеи относительно снижения расходов? Ощущают ли люди собственную необходимость?

- Самое главное, согласятся ли люди с такими стандартами? Дать ли им возможность обсудить эти стандарты? Ведь с этого начинается чувство хозяина. Примут ли они эти стандарты?

СТОИТ ЛИ ПЛАТИТЬ ПРЕЗИДЕНТУ ВАШЕЙ КОРПОРАЦИИ 27 ЦЕНТОВ?

Система стандарт-кост особенно важна, если ва ше предприятие является частью более крупной компании. В этом случае в вашем ведении могут на ходиться только эксплуатационные расходы. Именно так обстояло дело у нас, прежде чем мы выкупили свой завод. Главное правление корпорации высчиты вало с нас 27 центов с каждого доллара отгруженной продукции. Считалось, что эти деньги идут на по крытие торговых расходов, на маркетинг и бухгалте рию, а также на содержание административного ап парата. Это были совершенно необоснованные требо вания. Честно говоря, это было просто смешно, учи тывая, что взамен мы не получали почти ничего. Но с этим приходилось мириться. Сверх 27 процентов я платил еще 13 процентов на прибыль и налоги. В итоге мы отдавали 40 процентов валовой прибыли. Поэтому приходилось укладывать эксплуатационные расходы (материалы, оплата труда, накладные расхо ды) в 60 центов на доллар отгруженной продукции. Чтобы выжить, нам пришлось просвещать людей от носительно общезаводских накладных расходов, вовлекать их в борьбу за снижение этих расходов. Без системы стандарт-кост нам бы это никак не удалось.

Добиться успеха нам помогли контрольные цифры и умение отслеживать результаты нашей работы. Вам это тоже не помешает. Если вы не знаете, сколько можно тратить, как определить, достигли вы уже контрольного показателя, перерасходовали средства или есть еще небольшой резерв? Итак, вам необходимо иметь подробную информацию о каждой единице вашей продукции, чтобы занять самую прочную оборону. И тогда вы непобедимы. Первое, что вы должны сделать, это разработать систему нормативного учета и контроля издержек производства.

СОВЕТ 3: Надо точно знать, что стоит за цифрами.

Разработка хороших нормативов требует даже больше творчества и воображения, чем сама работа. Найти способ выразить что-либо количественно это целое искусство. Ему стоит поучиться, ведь чем легче выразить что-либо с помощью цифр, тем больше манипуляций с этой величиной вы сможете произвести. Но прежде чем вы научитесь этому, вам придется научиться распознавать то, что в реальности стоит за этими цифрами, откуда они появляются и что может привести к их изменению.

Сразу всего этого не разглядишь. Предположим, например, что у вас несколько магазинов. В одном из них товарные запасы оборачиваются гораздо медленнее, чем в других. Цифры говорят вам, что в этом магазине слишком много наличности вложено в неходовые товары. Возникает вопрос: почему? Что в действительности вызывает затруднения? Неопытный управляющий? Недисциплинированный? Ленивый? Знает ли он рынок? Достаточно ли часто заказывает товары для магазина?

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: НЕ НАДО ПОНИМАТЬ ЦИФРЫ БУКВАЛЬНО.

В цифрах нет ничего магического, ничего необыкновенного. Их важность в том, что они дают ключ к пониманию реальности, которая порождает эти цифры. Чтобы эффективно пользоваться цифрами, надо постоянно стремиться к пониманию этой реальности идти от общего к частному. Многие процветающие компании разорились, потому что люди не давали себе труда подумать, что скрывается за цифрой в графе итого. А ведь кредиторам не заплатишь, если все деньги вложены в неходовой товар или клиенты катастрофически не оплачивают счета.

Есть ли у управляющего эффективная система определения наличия или отсутствия товара на складе? Возможно, в самом магазине слишком низкий уровень реализации товаров из расчета на одного покупателя. Означает ли это, что товары подобраны неправильно? Может, неправильно выбрано место для магазина? Правильна ли выкладка товаров? Может, сотрудники магазина нуждаются в повышении квалификации? Или надо сменить руководство? Задумывался ли кто-нибудь над тем, как заинтересовать людей работой?

С другой стороны, чтобы разработать хорошие нормативы, надо сделать нечто совершенно противоположное. Надо понять, что же все-таки происходит на рабочих местах, как люди справляются с работой. И только после этого предлагать средства оценки их собственного вклада в достижение общих целей. Это потребует перехода от частного к общему. Но надо сделать это таким образом, чтобы не запутать и не дезориентировать людей. И чтобы не дать им неточного распоряжения. Самым лучшим будет такой норматив, который станет для людей второй натурой, повысит их социальную значимость. Он должен внедриться в сознание людей. Люди должны легко оперировать этим понятием, если кто-нибудь по просит их рассказать о работе. Мне снова хочется прибегнуть к бейсбольной аналогии. Среднее количество забитых мячей абстрактное понятие, но никто не задумывается о его значении. Если ваш счет 0,047, сразу понятно, что вы катастрофически проигрываете, если больше 0,400, то еще не все потеряно. Средний показатель используется для оценки собственных успехов. Он помогает человеку выяснить, есть ли необходимость что-либо изменить в работе.

КАК ВЫЧИСЛИТЬ СРЕДНЕЕ КОЛИЧЕСТВО ЗАРАБОТАННЫХ ОЧКОВ

В любом бизнесе есть показатель, соответствующий среднему количеству забитых мячей в бейсболе. У нас таких показателей несколько. Один из лучших норма накладных расходов. Рабочие используют эту цифру, чтобы определить издержки непосредственно на производстве (сюда не входит время для перерывов, уборки рабочих мест, посещения собраний и тому подобное). Мы рассчитываем нормы накладных расходов ежегодно. Для этого мы складываем все накладные расходы, предусмотренные бюджетом, и делим на количество часов, потраченных непосредственно на производство продукции. Полученная цифра и есть та величина накладных расходов в час, которая позволит нам выполнить годовой план.

Когда я говорю с управляющими других компаний, они считают, что все эти цифры слишком запутанны. Им не верится, что наши рабочие в этом разбираются и заботятся о снижении накладных расходов. В таких случаях я приглашаю их к нам в Спрингфилд. Пусть пройдутся по цехам. У нас все понимают, что такое норма накладных расходов. Почему? Потому что по этому показателю можно легко и просто определить, все ли возможное мы делаем для получения максимальной прибыли. Заслуживаем ли мы премии? Мы просто умножаем норму накладных расходов на количество реально отработанных на производстве часов. Сразу же становится понятно, достаточно ли высок уровень производства, чтобы покрыть все издержки. Иначе говоря, каковы наши накладные расходы. Если они слишком велики, разницу придется компенсировать из прибыли. Значит, пострадает премиальный фонд, не говоря уже о стоимости акций.

Очевидно, что у нас в Эс-ар-си люди интересуются снижением накладных- расходов из-за того, что участвуют в Игре. Но и без этого нормативы и стандарты дают неоспоримые преимущества. Стандарт бесполезен, если он никого не волнует. Чем лучше ваш стандарт, тем больше у вас самых разнообразных возможностей увлечь людей.

КАК УБЕДИТЬСЯ В СОБСТВЕННОЙ ЗНАЧИМОСТИ

Все, что важно для бизнеса, обязательно стоит из мерить. А что может быть важнее создания морального климата, в котором люди чувствуют собственную значимость. Нельзя хорошо относиться к работе, если вы не уверены в своей важности и значимости для общего дела.

Но как узнать, уверены в этом люди или нет? Один из способов посмотреть на размер их благотворительных взносов. Это показатель морального духа. Он говорит о моральном состоянии служащих, об их отношении к компании и к созданной вами обстановке. Меня всегда удивляли наши взносы в Юнайтед уэй. В расчете на одного служащего они всегда были самыми высокими в городе. Почему? Потому что люди чувствуют себя уверенно. Это связано с их высокой самооценкой и чувством гордости, с тем особенным настроем, который всегда бывает у победителей. Когда из благотворительной организации поступает информация о размерах взносов, сразу становится видно, как далеко вы впереди остальных компаний. Невольно возникает чувство, что вы немного отличаетесь от всех. По крайней мере, в этом вам удалось отличиться. Уж не потому ли, что в компании дела идут хорошо?

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться: