Подтяните отстающих, тогда и первые ускорят свой шаг.

Вам наверняка хочется, чтобы люди сами решали свои проблемы. Если проблема окажется слишком сложной, вы всегда сможете вмешаться и подсказать, что делать. Но все это такая рутина. Никакого творчества. Поэтому лучше все-таки надеяться, что до этого не дойдет. Ведь гораздо лучше создать обстановку, в которой люди сами смогут предлагать подходящие решения. Стандарты вот что им в этом поможет.

СТАНДАРТЫ МОГУТ ИЗМЕНИТЬ ВЕСЬ ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА

Мне было двадцать восемь лет, когда на заводе в Мэлроуз-Парке я получил должность начальника механического цеха. Мы изготавливали картеры и головки цилиндров. Это был один из семи цехов завода, самый худший. В него входили четыре отделения. У нас работало около пятисот человек. В моем подчинении находилось пятеро мастеров. Им было далеко за пятьдесят, и каждому из них обещали должность начальника цеха чуть ли не со времен открытия завода. Можете представить их чувство, когда эту должность получил я. Ну а мне было просто страшно.

Каждую пятницу я прилежно посещал собрания, которые устраивал директор завода. Он постоянно орал на нас, видимо, полагая, что от этого повысится производительность труда. Он размахивал сводкой производительности труда по заводу, и мой цех всегда был в числе отстающих. В конце концов я решил: Если вам нужен только результат, я постараюсь отследить причины и выяснить, как составляется эта сводка. Я стал всех спрашивать, и обнаружилось, что в сводку заносятся сведения из маленьких карточек, что ежедневно заполняли все рабочие завода. Тогда я обратился к парню, который собирал эти сводки: Слушай, а нельзя ли как-нибудь с ними ознакомиться? Он ответил: Конечно, нет проблем. После этого каждое утро он начал передавать мне отчеты с точными данными о производительности всех наших трех смен в сравнении с другими цехами. И я нарочно оставлял один экземпляр на самом видном месте, чтобы мастера заметили. Довольно долго они игнорировали эти сводки, но потом все же стали обращать внимание. В конце концов один из них даже сам попросил посмотреть сводку. В ней была указана производительность труда каждого рабочего согласно данным, отраженным в карточках. Посмотрели они на эти цифры и ужаснулись. Мне для начала большего было и не надо.

После того как мастера заинтересовались ежедневными сводками, можно было устроить небольшое соревнование. Значит, появились первые победители. Это внесло какое-то оживление. Некоторые мастера приободрились. Именно тогда я попросил специалиста по организации производства составить сводку данных самого успешного дня каждого из мастеров. Предположим, что в нашем цехе за восьмичасовой рабочий день каждый рабочий производит продукции на 42 доллара. Но, может быть, у одного из мастеров выдался такой удачный день, что выработка на одного человека составила 62 доллара. Вот эта цифра и была принята за эталон. Я пошел к нему и сказал: У меня такое предложение: я угощаю все ваше подразделение кофе, если вы еще раз добьетесь такой выработки. Если вы добьетесь этого показателя во второй раз за мной кофе с пирожными. А если в третий приглашаю всех к себе в гости на обед с пиццей, а потом в покер сыграем. Очень скоро они вышли на этот показатель. Причем все. Они попались в своего рода ловушку, потому что если что-то удалось один раз, то потом уже это легко повторить снова и снова.

Дальше больше. Они начали советовать мне, как действительно можно поднять производительность труда. Мы кое-что изменили, и в нашем цехе выработка на одного человека возросла с 42 до 60 долларов. Тем временем начал подтягиваться весь завод. До этого средняя выработка по заводу составляла около 50 долларов, но когда наш цех дошел до 60 долларов и даже больше, другие цеха начали догонять нас, и выработка на всем заводе значительно возросла.

И вот наступил радостный день. Мы догнали цех, который считался лучшим по производительности. Начальником цеха был парень по фамилии Нельсон. Хотя его рабочие всегда были лидерами, мы уже наступали им на пятки. Мы и вправду до того разошлись, что даже немного возгордились и решили вызвать одно из подразделений этого цеха на соревнование. Мы поспорили на 500 долларов, что наш 54-й цех побьет его 37-й по показателям выработки за следующую неделю. Началась острейшая борьба. Был момент, когда наш 54-й цех давал свыше 70 долларов выработки, что само по себе совершенно невероятно. Один рабочий подошел ко мне и говорит: Да, никогда еще я не вырабатывал 76 долларов за день, но сегодня я это сделаю, если вы пообещаете не разрешать нормировщику изменять наши стандарты. Мы старались изо всех сил и победили. Мы обошли их всего на 20 центов. Подумать только! У нас в 54-м был мастер по имени Эдди Новак, мужчина очень мощного телосложения. Он взгромоздился на такой маленький велосипедик, что его зад свисал с сиденья, и, разъезжая повсюду, звонил в звонок и кричал: 54-й побил 37-й! 54-й побил 37-й! И знаете, что сделал Нельсон? Он поднялся со своего места, залез в свою колымагу и отправился раздавать пинки и прочищать мозги своим ребятам. Это была настоящая победа!

Удовольствие играть и побеждать, азарт борьбы - вот что подзадорило людей. Юмор и смех действуют гораздо сильнее угроз и крика. Но, не имея стандартов, в такую игру не сыграешь.

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться: