Есть ли у нас пути к отступлению?

Вот такого типа вопросы надо задавать тем, кто занимается сбытом. Придумывайте самые заковыристые. Задавайте их, пока идет обсуждение, чтобы было время подумать над ответом или разработать новые варианты, планы на случай непредвиденного поворота событий.

В вашей компании может не быть отдела сбыта как такового, например, если у вас фирма по оказанию профессиональных, сервисных услуг. В этом случае проведите ту же работу с теми, кто отвечает за привлечение клиентов. Если этим человеком окажетесь вы, соберите ваших друзей и коллег, и пусть они устроят вам допрос с пристрастием относительно ваших планов на будущий год. Так или иначе, ваша задача составить самый точный прогноз по сбыту, на который только вы способны. Это означает, что вы должны сделать все возможное, чтобы разобрать его по косточкам, прежде чем начнете им пользоваться.

Пятый месяц: окончательно доработайте план по сбыту. Начинайте определять нормативные издержки.

После того как вы проанализировали во всех подробностях предварительный прогноз по сбыту, вам потребуется еще какое-то время, чтобы выдвинуть более надежную, более совершенную его версию. Обычно на это мы отводим два-три месяца, что дает нам возможность провести тщательную работу, не забывая также о текущих обязанностях. За это время специалисты по маркетингу и сбыту успевают систематизировать все услышанное на июльском собрании и решить, как надо изменить план по сбыту. Они проводят целое исследование, пересматривают стратегию своих действий, повышают или понижают уровни оценки, обсуждают графики поставки с клиентами, заново обдумывают возможности непредвиденных расходов и многое другое. Одновременно они продолжают зондировать рынок, пытаясь угадать, что нам готовит год грядущий. Ближе к концу сентября на основе всей этой информации они создают новый, улучшенный план сбыта.

К тому времени мы уже окончательно определили многие наши издержки в общем, почти все. За исключением тех, что зависят от окончательного плана сбыта. Есть у нас один человек, Дуг Ротерт, вся его работа состоит в том, чтобы выяснять, какие у нас должны быть нормативные издержки. В течение года он проверяет все до одной издержки и затраты в нашей компании. Он бухгалтер, но раньше какое-то время возглавлял наше производство. При его помощи была создана наша оригинальная система нормативного учета и контроля издержек производства. Теперь большую часть времени он ходит по всей компании, беседует с людьми о том, что они делают, работает с ними. Его задача создать лучшие, более точные стандарты. Вот почему бывает полезно вовлекать в Игру бухгалтеров. Наш Дуг Ротерт, кроме того, следит за теми участками, где нам было очень сложно уложиться в нормативы или, наоборот, слишком легко. Оба случая являются явными признаками того, что данный норматив необходимо пересмотреть. К концу сентября он успевает переговорить почти со всеми сотрудниками компании. У него складывается четкое представление о том, каким образом нормативные издержки должны быть пересмотрены в будущем году.

Итак, плановые задания пока еще только прошли стадию неофициального обсуждения, но мы уже знаем, что беспокоит наших сотрудников и о чем они мечтают. За год я лично по крайней мере один раз встречаюсь со всеми шестьюстами пятьюдесятью нашими служащими. В конце весны я провожу целую серию встреч по всей компании. На этих собраниях я беседую с небольшими группами людей, человек по двадцатьтридцать, и пытаюсь понять, о чем они думают. Иногда я прошу их дать мне список предложений по улучшению работы компании. Кроме того, мы проводим много обзорных исследований, например, устраиваем рейтинг, просим указать место ЭСОП среди других наших программ по предоставлению льгот. Мы можем руководствоваться этими ответами при составлении плана Игры. Такой план, несомненно, вызовет энтузиазм. Кроме того, одним из средств обратной связи являются регулярные общие собрания, не говоря уже о многочисленных мероприятиях, которые мы проводим. Так что происходит круговорот информации. Это дает нам богатую пищу для раздумий по мере того, как все ближе подходит момент определения плановых заданий.

Четвертый месяц: представьте и обсудите план сбыта.

В октябре процесс создания плана значительно ускоряется, так как отдел сбыта уже может предложить пересмотренный прогноз. Проводится расширенное собрание, на котором план представляется тем управляющим и руководителям среднего звена, которые донесут его до остальных сотрудников. Все получают пятистраничный документ со всеми подробностями процесса сбыта готовой продукции на ближайшие пятнадцать месяцев то есть на последний квартал текущего года и весь следующий год. Этот прогноз очень подробный, он показывает, какое именно количество продукции каждого вида намечено отгружать каждый месяц каждому клиенту в отдельности. Это важно. Неопределенный прогноз бесполезен. Люди не смогут адекватно не него реагировать, а вы не сможете базировать на нем свои планы. Укажите конкретно, что именно, сколько и когда вы хотите продать. Уж лучше ошибка, чем неопределенность.

После ознакомления наших сотрудников с планом мы просим их подойти к нему критически, разобрать по косточкам, вскрыть его слабости и непоследовательность. Дебаты проходят в два этапа. Первый: управляющие среднего звена идут с планом к мастерам, которые подробно его просматривают, обращая особое внимание на то, что касается их работы. (Справятся ли они с уровнем производства, заданным в плане? В чем важность изменений, запланированных на следующий год по сравнению с этим годом, имеют ли они смысл?) В это же самое время мы подробно разбираем, что скрывается за суммами, указанными в плане. Например, конкретное количество насадок топливного насоса, которые нам придется ежемесячно производить, чтобы уложиться в плановый показатель. Мастера могут показать эти цифры рабочим и втянуть их в обсуждение. (Хватит ли у нас народу, чтобы выполнить такое задание? А может быть, у нас есть лишние люди? Что нам надо из оборудования? Как это отразится на качестве?)

Этот этап увидеть за суммами в долларах реальность очень важен. Единственный способ привлечь людей к работе это придать нашему прогнозу такую форму, которая будет для них доступна, которая соответствует тому, что они делают каждый день. Только тогда они смогут хорошо отреагировать на этот прогноз. Очевидно, что эта форма будет варьироваться в зависимости от вашего бизнеса, от рода ваших занятий. Если у вас сеть ресторанов, прогноз сбыта будет иметь разный смысл для поваров, официантов и снабженцев. В авиакомпании пилоты заинтересуются количеством полетов, которые им предстоит сделать, их продолжительностью, тем, как часто придется летать. Те, кто обслуживает покупателей, должны знать, на сколько телефонных звонков им придется ответить. Закупщики захотят узнать, сколько порций еды им предстоит заказать, а кассиры сколько билетов им придется оформить, и т.д.

Дайте людям исчерпывающую информацию. Объясните, что конкретно им предстоит делать, чтобы выполнить план сбыта. Сделайте так, чтобы им было легко включиться в дискуссию. Если у них не появится возможности внести свою лепту в обсуждение плана, они не захотят взять на себя ответственность за него. А вы допустите ошибки, которых можно было избежать. Всеобщее обсуждение прогноза сбыта не должно стать просто еще одним общественным мероприятием. Вслушайтесь в то, что говорят люди. Мы однозначно хотим, чтобы они обратили пристальное внимание на цифры и, если прогноз нереалистичен, настаивали на изменениях. Иногда люди вносят очень значительные изменения. Например, осенью 1990 года наши сотрудники заняли очень твердую позицию относительно оптимистичных предсказаний отдела сбыта на следующий год. Разве на нас не отразятся последствия спада, который уже начал вызывать затруднения у наших клиентов? Откуда такая уверенность? Никто не мог дать убедительного ответа на эти вопросы, и мы уменьшили цифру, указанную в прогнозе сбыта, на 15 процентов, и правильно, как мы убедились позднее. Потому что спад очень сильно подкосил нас в третьем квартале следующего года.

В конце октября управляющие среднего звена снова собираются вместе с сотрудниками отдела сбыта, чтобы сообщить то, что им удалось узнать у рабочих, и прийти к окончательному согласию по прогнозу. К этому времени некоторые уже начали размышлять о плановых заданиях, но серьезное обсуждение приходится отложить до того дня, когда бухгалтеры возьмут цифры из прогноза сбыта, добавят подходящие показатели нормативных издержек и выдадут подробный план на следующий год.

Третий месяц: окончательно согласовывайте расходы на выполнение плана сбыта. Начинайте намечать самые важные цеди.

В ноябре мы принимаем нормативы на следующий год. Бухгалтерия распространяет подробнейший анализ того, во что каждый месяц следующего года будут обходиться производство и доставка товаров, указанных в прогнозе сбыта. И снова идут дискуссии, хотя теперь они в основном сосредоточены на этом конкретном вопросе. Большинство нормативов не нуждается в значительном изменении (да и в изменении вообще). Но уж если норматив действительно изменяют, на то должна быть очень веская причина. В нашем случае может появиться новое оборудование, которое увеличит производительность труда. А может быть, кто-то предложит новый метод экономии на деталях. Или мы рационализируем производственный процесс. Или в данной области рынка идет очень сильная конкуренция, и мы вынуждены будем уменьшить издержки, чтобы сохранить рабочие места.

Какова бы ни была причина изменения, обычно к концу ноября она уже проанализирована и обсуждена со всех сторон. В любом случае ответственный за нормативы изучает каждую из них вместе с теми, на чью работу может повлиять изменение норматива. Мастера и управляющие среднего звена не знают покоя, пока бюджет не будет окончательно одобрен. Я лично рассматриваю каждое изменение нормативов более чем на 10 процентов. Мы хотим сделать так, чтобы все нормативы были справедливыми, чтобы они были доступными и поддерживали нашу конкурентоспособность на рынке. Кроме того, нам нужна уверенность, что все игроки принимают те нормативы, которые они в состоянии выполнить. Таким образом, инициатива достижения плановых показателей будет идти изнутри. Когда человек сам выбирает цель, ему некого винить в случае неудачи. Конечно же, некоторые люди могут, несмотря ни на что, высказывать недовольство, такова уж природа человека. Они могут винить бухгалтерию за то, что она назначила им недостижимые нормативы. В таком случае вы должны им напомнить, что они сами видели и одобрили все нормативы.

Есть еще одна причина добиваться всеобщего одобрения ваших нормативов. Одобрив их, люди принимают определенные обязательства Друг перед другом на целый год вперед. Они выражают согласие нести свою часть нелегкой ноши, выполняя эти нормативы. Такие обязательства основа Игры. Без них это была бы не Игра, а лишь новая форма манипулирования и насилия. Обязательства важнее всего. Вам необходимо получить всеобщее согласие со всеми пунктами плана.

Безусловно, у вас есть гораздо больше шансов добиться согласия, если вы проведете соответствующую подготовку, разработав систему стандарт-кост, руководствуясь советами, предложенными в главе 6.

Кроме того, это самый подходящий момент, чтобы начать обсуждение основных плановых заданий, так как в самое ближайшее время вы перейдете к обсуждению вопроса о расходовании наличных, полученных при выполнении плана. Спросите людей, что их беспокоит и что они хотят получить.

⇐ Предыдущая20212223242526272829Следующая ⇒

Поделиться: