Указания по внедрению. Рис. 5-1. Презентация Acme Widgets: первый слайд

 

Изо всех навыков, с помощью которых McKinsey решает проблемы клиентов, навык структурирования презентаций требует наименьшей подгонки под условия других организаций. Ведь эффективная коммуникация остается таковой практически всюду, а методы Фирмы крайне действенны. Сьяра Бернхем, специалист по венчурному капиталу в Ever– core Partners, отмечает:

 

McKinsey проводит очень качественное обучение письменной коммуникации. Технология решения проблем в McKinsey заставляет вас рассуждать логически и четко излагать каждый вопрос и его последствия. Она также помогает проверить тщательность анализа: если презентация пишется с трудом, обычно причина кроется в плохой логике и недостаточном анализе.

 

Неудивительно, что в вопросах построения презентации бывшие сотрудники McKinsey в основном говорили об одном и том же главном уроке: ваши идеи должны опираться на прочную структуру.

Ваши идеи должны опираться на прочную структуру. Заглянув за внешние атрибуты презентации, мы увидим, что ее суть – в продаже. Даже если вы с командой гордитесь гениальностью своих идей и качеством всей проделанной работы, клиент, а также ваши коллеги и организация могут не разделить этого энтузиазма. Их нужно убедить в вашей правоте, а лучший инструмент для этого – ваша презентация. Будьте уверены: презентация крайне важна. В этом на своем опыте убедился Боб Гарда – бывший директор представительства McKinsey в Кливленде, ставший затем СЕО в известной компании по производству потребительских товаров, а ныне преподаватель маркетинга в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка. Боб отмечает: «Бывало, что в хорошо выстроенной презентации даже сырые идеи принимались на ура, а великолепные идеи в бестолковой презентации ожидал полный провал».

К сожалению, сегодня в корпоративном мире гораздо больше идей терпит провал, чем принимается на ура, если судить по опыту опрошенных нами бывших сотрудников McKinsey. Многие из них были потрясены плохим качеством презентаций на новом месте работы. Вот несколько типичных впечатлений (имена не указаны из соображений конфиденциальности):

 

Те презентации, которые наши старшие менеджеры проводят друг для друга и клиентов, – удручающее зрелище. Люди не умеют структурировать аргументы, их презентации – поток сознания в чистом виде. И это стало для меня самым ошеломляющим отличием от работы в McKinsey.

Бывший сотрудник McKinsey, работающий в отрасли здравоохранения

 

* * *

Меня всегда поражает плохое качество презентаций в этой организации. Здесь люди обычно вставляют слова или наброски в слайды PowerPoint и всерьез считают это презентацией. Это не так. Если у вас есть только список пунктов, где нечего показать в графическом виде – на диаграмме или схеме, то я считаю, что достаточно просто поместить его в служебную записку, рассылаемую перед встречей. На многих встречах мы вместе читаем наброски, без всяких диаграмм. Как в детском саду.

Бывший сотрудник McKinsey, работающий в отрасли финансовых услуг

 

* * *

Я работал со старшим руководителем, который часами ходил вокруг да около, не переходя к главной теме. Если провести тест «Что это нам даст?» с его слайдами, ответ был бы: «Вот куча данных, которые я знаю». У членов совета директоров лопалось терпение во время его презентаций. Я целых два года переучивал его.

Бывший сотрудник McKinsey, работающий в розничной торговле

 

Неудивительно, что эти люди говорят с таким раздражением. Из-за плохой презентации слушателям трудно понять хорошую идею. Но чаще плохо спланированная презентация означает и плохо продуманную идею: сложно поместить бессвязные мысли в связную структуру.

И наоборот, грамотно составленная презентация хорошей идеи может быть мощным инструментом изменений. Информирование всей организации о направлении движения действует как катализатор. Став СЕО компании по производству потребительских товаров, Боб Гарда убедился в этом на практике: «Большинство людей не умеют построить связную структурированную презентацию, где раскрывается тема, из которой вытекают подтемы. Когда я пришел в эту компанию, там не было четкого видения будущего. Я считал, что видением надо заняться немедленно, и уже то, что я смог составить презентацию на эту тему – потому что очень уверенно владел навыком структурированного изложения идей, – оказало на компанию огромное влияние».

Эта способность связно и логично презентовать идеи стоит за тем, что сама Фирма называет своим умением «помогать осуществлению изменений». Его суть – не только создавать хорошие идеи, но и подробно рассказывать клиенту о том, как они работают. Это умение прекрасно переносится и на другие организации. Нил Крокер, генеральный директор компании Virtual University Enterprises, входящей в состав Pearson PLC, отмечает:

 

Уверенные навыки общения, подкрепленные твердой логикой, сводят на нет большинство опасений. Ни СЕО, ни совет директоров в моей компании еще ни разу не отказывали мне в том, чего я очень хотел. Презентация – это незаменимый навык для реального мира. И это почти несправедливое преимущество!

 

К счастью, вам не нужно работать в McKinsey, чтобы научиться составлять эффективные презентации. Некоторые бывшие сотрудники Фирмы сами учат этому коллег в своих новых организациях. Мы надеемся, что в этой части главы расскажем вам достаточно, чтобы вы смогли положить начало такому обучению и на своем месте работы.

 

Указания по внедрению

 

Успешная презентация – «мостик» от вас (ее автора) к аудитории. Благодаря презентации слушатели узнают то, что известно вам. Вы можете облегчить этот процесс для своей аудитории, выстраивая четкую и логичную структуру объяснений. К счастью, если вы придерживались изложенных в этой книге принципов, то уже имеете прочное основание для такой структуры: вашу начальную гипотезу.

Если вы верно разбили свою начальную гипотезу на вопросы и подвопросы по принципу МЕСЕ (а затем скорректировали ее согласно результатам анализа), то получили готовый набросок своей презентации. Если гипотеза имела хорошую структуру, то и презентация будет иметь хорошую структуру. И наоборот: если логика презентации «хромает», то имеет смысл пересмотреть логику гипотезы. Многие из опрошенных нами бывших сотрудников McKinsey обнаружили, что это полезная проверка их мышления. Просто сведите воедино подтверждения ваших аргументов и разместите их в нужных местах дерева вопросов.

В качестве примера вернемся к дереву вопросов Acme Widgets из главы 1 (см. рис. 1-2 на стр. 38). Начальная гипотеза вашей команды заключалась в том, что Acme может снизить маржинальные затраты на производство плетеных ковриков с помощью нового, ускоренного процесса их просушки. Анализ подтверждает, что новый процесс обойдется дешевле, что Acme в состоянии осуществить изменения для его внедрения и что качество ковриков не ухудшится. Так и скажите на первом слайде (см. рис. 5-1 ). С его помощью вы демонстрируете слушателям структуру презентации: теперь они знают направление ваших мыслей, и следовать за вами будет легче.

Остальные слайды вашей презентации следуют из первого: каждый из основных пунктов представляет собой часть презентации, состоящую из различных уровней подвопросов. Например, посмотрим на второй основной вопрос: «Может ли Acme осуществить нужные изменения в производственном процессе?», который мы подробно рассматривали в главе 1. Различные подвопросы, возникшие в связи с тем обсуждением, теперь стали пунктами второй части вашей презентации: в нашей организации есть а) необходимое оборудование и б) навыки (рис. 5-2 ). Вы можете повторять этот процесс при спуске по дереву вопросов до самого низа; но в зависимости от аудитории можно и не слишком глубоко вдаваться в подробности. При этом, на каком бы уровне детализации вы ни остановились, логика вашей презентации все равно будет ясна.

 

Рис. 5-1. Презентация Acme Widgets: первый слайд

 

Рис. 5-2. Презентация Acme Widgets: введение во вторую часть

Возможно, один аспект этой структуры показался вам необычным. Мы рекомендуем начинать прямо с заключения в случае с Acme Widgets – с изменения процесса произ водства плетеных ковриков. Во многих презентациях применяется противоположный подход: сначала излагаются все данные, и только потом – заключение. И хотя в некоторых обстоятельствах (когда нужно держать аудиторию в напряженном ожидании) это оправданно, однако есть опасность потерять внимание слушателей, особенно в насыщенных данными презентациях: аудитория теряет нить рассуждений и начинает строить догадки: «К чему это он ведет?»

Когда заключения или рекомендации высказываются в самом начале («Мы верим в Х по причинам А, Б и В»), это гораздо легче воспринимается и производит большее впечатление, чем обобщение в конце («А верно, Б верно и В тоже верно; поэтому мы верим в Х»). Это подтверждает Рон О’Хэнли из Mellon:

 

Я всегда стремлюсь к тому, чтобы дать выводы в самом начале как устной, так и письменной коммуникации. Благодаря этому все начинают мыслить в одном направлении, даже не придя к согласию, и проясняется контекст всех подтверждающих данных и аргументов. Это также помогает мне выстраивать свои аргументы более действенно и эффективно.

 

Изложив свои заключения в начале презентации, вы получаете еще одно преимущество: контроль над уровнем детализации. Допустим, вы проводите презентацию в условиях, когда можете взаимодействовать со своей аудиторией: например, для своего начальника в его кабинете. Вы хотите сообщить ему три основных пункта. Предположим, что он изначально имеет аналогичное вашему мнение по второму пункту и не нуждается в большом количестве убедительных данных. Если ваша презентация построена так, что выводы делаются в конце, то вам придется излагать ему все подтверждающие данные по этому пункту, прежде чем высказать заключение, с которым он и так бы согласился. Это пустая трата времени. А при обратном подходе ваш начальник просто выразит согласие с этим пунктом в самом начале, и вы сможете больше времени потратить на остальные пункты или закончить встречу и возвращаться к работе.

Поставив выводы в начало, вы также поможете себе пройти «лифт-тест», суть которого, как мы уже говорили, – успеть произнести свои заключения за время поездки в лифте. И если вы следовали методу McKinsey, то ваш первый слайд – с рекомендацией и основными пунктами – и есть ответ на «лифт-тест». А теперь представьте, что вы пытаетесь пройти «лифт-тест», начав с многочисленных доказательств своей мысли. Нелегко, правда?

Мы настоятельно рекомендуем вам применять «лифттест» перед каждой презентацией. Бывшие сотрудники McKinsey привели нам множество примеров его пользы в своей карьере. Вот несколько свидетельств:

 

Наша компания только что переросла статус стартапа, и у нас работают несколько людей, которые раньше были руководителями очень высокого уровня в крупных компаниях. Мне приходится говорить им: «Goldman Sachs выделил нам на выступление всего 20 минут, а важны только первые две. Представьте, что вы можете изложить свои аргументы только во время поездки в лифте. Что вы скажете?» Просто удивительно, сколько успешных людей не умеет сосредоточиться на двух-трех основных пунктах и грамотно их изложить.

Брэд Фарнсуорт, GeoNetServices.com

 

* * *

На протяжении всей моей карьеры умение кратко и эффективно формулировать мысли давало мне множество преимуществ. Мне как автору крайне важно получать прекрасные отзывы в СМИ. По сути, «лифт-тест» – это проверка умения содержательно и сжато излагать свои мысли, и он дает понять, достаточно ли убедительны ваш продукт или идея, чтобы заставить собеседника действовать. Провалив «лифт-тест», я понимаю, что нечетко передаю мысль, да и сама идея, наверное, неубедительна.

Дебора Накки, автор The McSpent Money Guide

 

* * *

У членов совета в моей организации хватает внимания как раз на время, равное поездке в лифте. И без «лифт-теста» я, наверное, уже умер бы!

Бывший сотрудник McKinsey в научном сообществе

 

Наверное, лучше всего сказал о ценности «лифт-теста» Роджер Бойсверт из CTR Ventures:

 

Если при подготовке к презентации я не могу пройти «лифт-тест», то такую презентацию проводить нельзя.

 

Если вам не удается четко и сжато выразить свои мысли, то причин может быть две: либо вы недостаточно понимаете материал и должны лучше с ним ознакомиться; либо структуре презентации не хватает четкости и краткости, и нужно ее пересмотреть.

Но одной структуры мало. Даже прекрасно составленный, абсолютно логичный набор рекомендаций нужно подкреплять доказательствами. Поэтому сейчас мы поговорим о необходимых наглядных материалах.

Сейчас диапазон этих материалов весьма широк и не ограничивается диаграммами на бумаге: сюда могут относиться, например, объемные модели, образцы продукции, интернет-страницы и т.п. Но какую бы форму ни принимали эти наглядные материалы, они могут стать невероятно эффективным инструментом коммуникации. Ведь не зря говорят, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. С помощью одной диаграммы можно показать данные и концепции, на изложение которых ушли бы многие страницы текста. К тому же аудитории легче усвоить ваше сообщение, когда есть возможность увидеть его наглядное воплощение (а в случае с макетом – даже потрогать).

Но какие бы материалы вы ни использовали – старые добрые черно-белые диаграммы или трехмерную компьютерную анимацию всех цветов радуги с музыкальным сопровождением, – уроки McKinsey остаются в силе. А самый важный из них – «будьте проще». Ваша задача – сообщить ряд рекомендаций, а не проявить себя как художник. И хотя иногда полезно впечатлить аудиторию красивыми изображениями, все же они не должны отвлекать от сообщений, иначе вы только собьете людей с толку.

На каждой диаграмме должна быть всего одна идея, которую в данный момент вы хотите донести до аудитории, и чем эта идея проще, тем лучше. Тогда не только слушатели будут знать, о чем вы говорите, но и вы сами не запутаетесь в разгар презентации, о чем вы уже сказали, а о чем нет. Работая заместителем руководителя аппарата Белого дома, Сильвия Мэтьюз уделяла огромное внимание этому принципу. А если уж он срабатывает для президента Соединенных Штатов…

И напоследок еще одно небольшое замечание о наглядных материалах: представляя данные, всегда указывайте их источники. Тогда вы сможете отвечать на вопросы, откуда взята информация. Кроме того, вернувшись к старой презентации через несколько лет, вы поймете, где найти эти источники.

Но помните, что, хотя наглядные материалы важны, простого их набора недостаточно: обязательно нужна хорошая структура, чтобы их организовать, иначе у вас будет всего лишь разрозненная группа интересных фактов, не объединенных общей темой. Помните: материалы должны соответствовать логике структуры изложения, чтобы аудитория смогла понять вашу идею; ведь именно в этом и состоит смысл всех ваших действий.

 

Упражнения

 

– Найдите в своей любимой газете статью, где дается какая-либо конкретная рекомендация. Запишите идеи автора и доказательства, приводимые в их поддержку (например, «Нам нужно больше электростанций, потому что потребление электричества растет на 20% в год»). Потом организуйте эти идеи в виде логической структуры, так, словно собираетесь использовать их в презентации. Передает ли эта презентация нужное сообщение? Если нет, то почему?

– Перед следующей своей презентацией проведите генеральную репетицию и снимите ее на видеокамеру. Выделите время, чтобы просмотреть эту запись перед презентацией. Представьте, что вы смотрите ее как один из будущих слушателей, зная только то, что будут знать они из раздаточных материалов. Понятна ли ваша презентация с такой точки зрения? Убедила ли она вас? Подумайте, какие шаги можно предпринять, чтобы улучшить воздействие презентации.

– Найдите диаграмму (можно из какой-нибудь предыдущей презентации), которую вам в первый раз пришлось долго разглядывать, чтобы понять. Перерисуйте ее так, чтобы идея была понятна сразу. Если в оригинале несколько идей, то, возможно, стоит нарисовать не одну диаграмму. А теперь покажите то, что получилось, человеку, который не видел оригинал. Понятен ли ему ваш вариант? Если нет, то почему?

 

 

Убеждение

 

Презентация – это всего лишь инструмент; она не является самоцелью. Самая прекрасная презентация окажется бесполезной, если организация не примет и не реализует данные в ней рекомендации. На полках компаний из списка Fortune 500 пылится множество презентационных документов, которые так и не нашли применения вне зала заседаний совета директоров.

Если вы не хотите, чтобы вашу идею постигла та же участь, овладевайте тонким искусством убеждения слушателей, учитесь действиям, которые максимально повысят шансы принятия ваших рекомендаций. Вам придется восполнять недостаток имеющейся у слушателей информации и бороться с недоверием к вам (причины которого могут быть разными: например, клиенты могут считать вас слишком неопытным, чтобы комментировать их бизнес, или не доверять вам как человеку со стороны, или быть излишне (либо, наоборот, недостаточно) образованными для той информации, которую вы им подготовили.

В этой части главы мы опишем три способа восполнить недостаток информации и доверия: во-первых, позаботьтесь обо всем заранее – ознакомьте аудиторию с вашими находками; во-вторых, избегайте сюрпризов; в-третьих, адаптируйте презентацию к вашей конкретной аудитории. Сочетая эти техники, вы повысите шансы добиться изменений в своей организации.

 

Метод McKinsey

 

Бывшие сотрудники McKinsey твердо уверены: чтобы убедить клиента, нужно позаботиться обо всем заранее.

Позаботьтесь обо всем заранее. В хорошей деловой презентации не должно быть новой информации, которая потрясет аудиторию. Прежде чем устраивать торжественную презентацию, подробно ознакомьте со своими находками людей, которые будут принимать решения по этому вопросу. Разослать этим людям выработанные вами рекомендации с просьбой сообщить их комментарии до презентации – это и есть «позаботиться обо всем заранее» в понимании McKinsey.

В таких действиях есть несколько преимуществ. Во-первых, для вас не станут неожиданностью веские возражения против предлагаемого решения. Во-вторых, вы можете заранее склонить на свою сторону людей, которые должны будут одобрить или внедрять ваше решение. В-третьих, вы получаете возможность приспособить свое решение к внутренней политике организации. И наконец, такая подготовка позволяет вам лишний раз свериться с реальностью. Все это повышает вероятность принятия и внедрения вашего решения.

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться: