Указания по внедрению. Управление командой

 

И в своих новых организациях бывшие сотрудники McKinsey упорно работают над убеждением клиентов. Во время подготовки этой книги практически все опрошенные упоминали о ценности этой стратегии. Мы свели их опыт к двум урокам:

– Избегайте сюрпризов.

– Адаптируйте свою презентацию к аудитории.

 

Избегайте сюрпризов. В бизнесе людям не по душе сюрпризы. Мы имеем в виду не неожиданный дополнительный выходной или повышение бонуса, а новую информацию, заставляющую менять планы или процедуры. Поэтому у рискованных инвестиций – например, в акции компаний с малой капитализацией – выше ожидаемый доход, чем у надежных вложений (например, в государственные облигации). Позаботившись обо всем заранее, вы даете клиенту время свыкнуться с новыми идеями. Кроме того, такая подготовка помогает проверить ваши рекомендации, потому что люди при ознакомлении с ними могут указать вам на упущения и недоработки.

Еще важнее то, что, обсуждая свои результаты вне контекста большой встречи, вы скорее убедите ответственных людей принять ваши идеи: во время встречи один на один легче объяснить свои рассуждения. Вы можете узнать, что беспокоит собеседника, и развеять эти опасения. Если он возражает против определенной рекомендации, у вас еще есть время выработать компромиссное решение.

Мы покажем пользу такой предварительной подготовки на примере, о котором рассказал нам Нарас Ээчамбади, основатель и СЕО компании Quaero, Inc. Раньше Нарас возглавлял отдел маркетинга на основе знаний в инвестиционном банке First Union и с прекрасными результатами применял там технику «позаботьтесь обо всем заранее»:

 

Я ушел из McKinsey в First Union и возглавил там группу, которую называли «Маркетинг на основе знаний». Тогда она была очень маленькой, и мы хотели добиться ее стремительного роста. Мне нужно было презентовать Джону Джорджиусу, президенту First Union, экономическое обоснование, чтобы получить нужные средства для роста группы в течение трех лет. Применяя техники проведения интервью, усвоенные в McKinsey, я первые два месяца общался с людьми из разных подразделений компании, чтобы узнать, как они относятся к нашей группе и чего от нее ожидают. Эти беседы оказались очень полезными – уже потому, что я структурировал предварительные планы и выслушал всех нужных людей. Это также было частью процесса «продажи» рекомендаций.

 

Умение слушать дало Нарасу ряд преимуществ:

 

Я обнаружил, что люди по-разному понимают нашу группу. Одни ожидали слишком многого, другие – наоборот. Еще я понял, где заложены «политические мины». А потом я не просто поговорил напрямую с президентом, а обратился ко всем директорам подразделений First Union, рассказал, о чем буду говорить, и получил их отзывы. Так мне удалось многих убедить.

Я структурировал экономическое обоснование финансирования нашей группы точно так же, как презентацию в McKinsey. Слушателей поразил такой уровень организованности, продуманности и убедительности. Встреча продлилась не два часа, а всего полтора, причем согласие я получил уже к концу первого часа, – а инвестиции требовались немалые. По-моему, меня до сих пор вспоминают в First Union как человека, которому удалось получить финансирование от Джона Джорджиуса с первой попытки. До меня это ни у кого не получалось.

 

Даже если вам не удастся получить полное согласие заранее, предварительная подготовка позволит отточить аргументы. В этом убедился Пол Кенни, участвуя в «битве презентаций» в GlaxoSmithKline:

 

Я собирался «убить» спорный продукт, и нужно было привести очень убедительные аргументы в пользу его ликвидации, так как у него были сторонники среди высших руководителей. К счастью, я заранее прощупал почву и понимал, от кого исходит сопротивление. Заранее узнав мои доводы, некоторые главные сотрудники согласились, а другие нет, но мы по крайней мере выяснили свои позиции. В презентации мне удалось свести воедино ключевые вопросы и четко сообщить свои рекомендации.

 

В такой ситуации очень полезно подготовить почву, чтобы избежать препирательств по фактам каждого отдельного пункта презентации. Ваша аудитория уже будет знать, из чего вы исходите, и сможет обсуждать ваши идеи, а не данные.

А теперь сравним успехи Нараса и Пола с примером человека, который не позаботился обо всем заблаговременно. Об этом нам рассказал бывший сотрудник McKinsey, оказавшийся одним из слушателей презентации, полной сюрпризов:

 

Наш СЕО не давал нам ни достаточной информации, ни представления о происходящем: за целый год мне удалось поговорить с ним всего один раз – как и другим директорам. Между тем ему следовало бы находить союзников в совете директоров, чтобы осуществлять свое видение компании. Прежде чем предлагать что-то грандиозное, нужно ведь звонить заинтересованным лицам и говорить: «Вот куда я хочу повести компанию. Мне хотелось бы получить вашу поддержку». Нужно понимать, кто обладает влиянием, и сообщать этим людям всю нужную информацию. А он с бухты-барахты созвал заседание совета директоров в четверг, чтобы решить, покупать ли компанию в воскресенье. Совет директоров ответил: «Мы уже обсуждали это два месяца назад и сказали, что не хотим этого делать. А теперь вы устраиваете внеочередное заседание всего за четыре дня до предполагаемого события?» Глупо так делать, не заручившись сначала поддержкой. Потом с этим СЕО нам пришлось расстаться.

 

Чтобы избежать подобной судьбы, вы должны думать обо всем заранее.

Адаптируйте свою презентацию к конкретной аудитории. Это нужно делать обязательно, независимо от состава аудитории. Даже если все слушатели – ваши коллеги, они могут и не располагать вашими данными или знаниями по теме. Возможно, аудитория лучше отреагирует на определенный стиль презентации: например, если она будет более формальной, чем обычно; или будет проведена для большой аудитории, а не в узком кругу; или будет строиться на основе текстовых документов, а не в аудиовизуальном формате, и так далее. Одним нравится вникать в мельчайшие подробности, а другие хотят услышать только основные аргументы. Если вы хотите успеха вашей презентации, то изучите аудиторию, ее предпочтения и уровень подготовки. Дин Дорман из Silver Oak Partners так резюмирует уроки бывших сотрудников в отношении адаптации:

 

В большинстве организаций слишком «маккинзированная» презентация с большим количеством консалтингового жаргона не будет иметь успеха. Все должно быть полностью приспособлено именно к вашей аудитории. Хороший лидер знает своих слушателей и умеет установить с ними контакт.

 

Иногда приходится даже корректировать структуру презентации. Если вы знаете, например, что ваша аудитория не любит излишних подробностей, зачем тратить на них время? Переходите сразу к заключениям. Вот мнение Билла Росса из General Electric:

 

Я до сих пор структурирую свои презентации как в McKinsey: на первой странице основные мысли и некоторые рассуждения об истоках проблемы. Но обычно провожу этот этап вскользь: в GE нужно быстрее переходить к решению. И это нормально: просто уделите меньше времени диаграммам, которые знакомят слушателей с общей информацией. Это моя версия принципа «Скажи им, о чем ты собираешься говорить; скажи то, что хотел; а затем расскажи о том, о чем ты сейчас говорил».

 

Структура остается; вы просто подчеркиваете разные ее аспекты для разных аудиторий.

Однако нужно знать не только симпатии и антипатии данной группы слушателей, но и их менталитет и жаргон. Именно это и сделал Нарас Ээчамбади в примере, приведенном в предыдущей части главы (о необходимости заботиться обо всем заранее):

 

Те два месяца, когда я выслушивал коллег в First Union, оказались для меня очень полезными: я смог понять, как говорят и мыслят в компании, чего ищут и каких результатов хотят. В своих рассуждениях я применял подход McKinsey. Но, презентуя компании решение, я говорил уже на ее языке, не прибегая к методологии и жаргону консалтинга. Я уверен, что слушатели так хорошо приняли мою презентацию в том числе и по этой причине.

 

Помните, что на разных языках могут говорить даже отделы одной и той же организации. Вы ведь не стали бы проводить одну и ту же презентацию, скажем, для совета директоров вашей компании и водителей грузовиков, доставляющих ее продукцию. И дело здесь вовсе не в интеллектуальных возможностях разных групп, а в том, что у каждой из них свои ожидания, цели и язык. И эти отличия требуют, чтобы вы приспосабливали свое сообщение к каждой группе.

 

Указания по внедрению

 

Чем раньше вы начнете готовить почву для презентации, тем лучше. Определив ключевых игроков и получив от них комментарии на раннем этапе, вы позволите им наложить свой отпечаток на ваше решение, после этого они будут более заинтересованы в нем. Вы также дадите клиентам возможность указать на все, что сами могли упустить, и получите время на рассмотрение замечаний и исправление ошибок.

Но иногда презентацию приходится адаптировать уже по ходу ее проведения. Если она хорошо структурирована, это даст вам достаточную гибкость, чтобы менять изложение в зависимости от реакции слушателей. Нельзя слишком привязываться к сценарию; нужно уметь отступать от него, если этого требует ситуация. Боб Гарда приводит пример грамотного поведения консультанта McKinsey, когда он выступил в роли клиента, замещая на время отпуска СЕО крупного городского коммунального предприятия:

 

Консультант McKinsey, молодая женщина, пришла на встречу, чтобы рассказать мне о результатах анализа одной из наших проблем и дать начальную рекомендацию. Она начала свою презентацию так: «Я хочу рассказать вам свое мнение о сути проблемы…». Я ответил: «По-моему, я понимаю проблему» – и изложил свою оценку примерно в четырех пунктах. Она ответила: «Вы правы. И я не буду зря тратить время на очевидное. Давайте пропустим первые 16 страниц и перейдем прямо к решению». Я не припомню, чтобы раньше слышал такое от консультанта McKinsey. Это стало для меня великолепным уроком.

 

Гибкость и, что еще важнее, уважение к аудитории – это большие плюсы в вашу пользу.

Вы также должны помнить об обстоятельствах презентации и приспосабливаться к ним. Стиль одного и того же сообщения может быть разным, смотря по обстановке. Например, если это встреча с тремя-четырьмя руководителями за кофейным столиком, вряд ли нужен проектор; должно хватить и стопки наглядных материалов, отпечатанных на лазерном принтере. А перед аудиторией в 50 человек нужно использовать нечто такое, чтобы вас увидели и поняли даже в дальних рядах.

 

Упражнения

 

– Определите, кто принимает основные решения по вопросам, которые вы сейчас решаете. Узнайте цели этих людей, сильные и слабые стороны, симпатии и антипатии и т.д. Возможно, имеет смысл записать свои мысли – на будущее.

– Определите различия между двумя (или более) группами, с которыми вы регулярно общаетесь; это могут быть самые разные группы: например, ваш совет директоров и детская спортивная команда, которую вы тренируете. Возьмите одну из своих прошлых презентаций и адаптируйте ее к каждой из этих аудиторий. Убедитесь, что в каждом из этих вариантов вы понятно передали свое сообщение.

 

 

Заключение

 

Для McKinsey презентация – первое практическое испытание предлагаемых идей. Презентация с хорошей структурой плюс стремление убедить в своей правоте ключевых сотрудников, принимающих решения, – все это повышает шансы на то, что рекомендация McKinsey будет принята. Эта тактика может сработать и для вас.

Итак, вы провели отличную презентацию, ваши рекомендации приняты; но это еще не конец работы. Идею после принятия нужно внедрять, иначе от нее не будет никакого толку. Но это – другой процесс и, возможно, тема для отдельной книги.

Но если оставить внедрение «за скобками», презентация финальной рекомендации команды означает конец типичного консалтингового проекта Фирмы. У клиента могут возникнуть новые проблемы, требующие от McKinsey еще каких-то усилий, но это станет поводом для начала нового проекта. А сейчас мы переходим от процесса создания и презентации решений бизнес-проблем к техникам, которые нужны для их внедрения.

 

 

Управление командой

 

За последние двадцать лет исследование команд и руководства ими стало одним из краеугольных камней теории управления. В большинстве книжных магазинов есть как минимум один ряд (а иногда и целые секции) книг с советами по созданию команд и управлению ими. Все эти советы даются не зря: ведь в наши дни командная работа типична для организаций; вместе можно достичь больше, чем поодиночке. Но не все команды работают успешно, и управлять ими бывает сложно.

Трудно найти организацию, где на командной основе выполняется больше работы, чем в McKinsey. В вопросах управления командами Фирма подает прекрасный пример того, что надо (или не надо) делать. Мы обсудим оба вида примеров в этой главе.

Фирма выделяет много времени и средств на обучение лидеров команд с помощью специальных обучающих модулей, конференций и программ наставничества. Сьяра Бернхем из Evercore Partners уточняет: «Очевидный урок от McKinsey заключается в том, что управление командой – отдельная важная задача. В других организациях этому не придают такого значения».

Однако некоторые считают, что это обучение бывает запоздалым. Один бывший сотрудник, теперь работающий в другой фирме по стратегическому консалтингу, пожаловался, что лучшее обучение работе с командой зачастую проводилось только на высоких уровнях руководства McKinsey. «Управление командой – та область, в которой я приобрел меньше всего знаний и навыков за время работы в Фирме, – говорит он. – По мере карьерного роста предоставлялось прекрасное обучение, но на ранних этапах оно было пущено на самотек». В этой главе мы увидим, что не только этот человек был разочарован некоторыми методами обучения командной работе и лидерству в командах в McKinsey. Однако выдающиеся успехи Фирмы за последние 75 лет подтверждают, что многое ей удается прекрасно.

Ниже мы поговорим о четырех основных элементах управления командами: формировании команды, внутренних коммуникациях, сплочении и индивидуальном развитии.

 

Формирование команды

 

Команды без участников не бывает, поэтому первый шаг к построению прекрасной команды – правильно скомпоновать группу из имеющихся сотрудников. В этой части мы рассмотрим способы, которые помогут вам сделать это. Конечно, иногда лучшего кандидата можно найти и вне организации, поэтому в этой части мы также рассмотрим способы повысить действенность и эффективность найма.

Возможно, сейчас не вы определяете состав своей команды (из интервью с бывшими сотрудниками Фирмы мы поняли, что за ее пределами чаще всего так и бывает). Но в будущем вы, возможно, получите достаточные полномочия для этого и сможете последовать нашим рекомендациям.

 

Метод McKinsey

 

Рассмотрим, как в McKinsey подходят к вопросам формирования команды и найма.

Правильно формируйте команды. Если вы можете позволить себе роскошь выбирать участников своей команды, подойдите к этому вдумчиво. В McKinsey подбирают людей для проекта в зависимости от конкретных требований ситуации. При этом тщательно оцениваются интеллектуальные способности претендентов, их опыт и навыки межличностного общения. Каждый из этих аспектов имеет значение, но их важность относительно друг друга может варьироваться в зависимости от специфики проекта (и команды).

Прежде чем принять решение, по возможности проведите личные встречи со всеми кандидатами. Постарайтесь почувствовать, насколько хорошо они поладят друг с другом. Не верьте на слово чужим рекомендациям; если возможно, убедитесь в качествах каждого сотрудника сами.

Процесс найма в McKinsey. Фирма верна себе и в этом вопросе, очень придирчиво подходя к выбору кандидатов со стороны. В ее миссии сказано, что она стремится «привлекать, развивать, побуждать, мотивировать и удерживать исключительных людей», и это не пустые слова. Наймом людей руководят партнеры с помощью целого ряда штатных специалистов и огромного бюджета. Здесь всегда собирали элиту из лучших бизнес-школ мира; со временем Фирма расширила сферу поиска талантов, включив в нее самых успешных выпускников других учебных заведений и представителей самых различных отраслей.

Процесс найма в McKinsey включает множество интенсивных интервью: кандидату предстоит встретиться как минимум с восемью разными консультантами, и каждый предложит ему решить какой-либо кейс. Цель – глубоко изучить мышление кандидата, оценить его аналитические способности и навыки межличностного общения и решить, подойдет ли он организации. В общем, человек, который хочет пройти строгий отбор в McKinsey, должен иметь прекрасную академическую успеваемость, проявлять лидерские качества и инициативу и блестяще справляться с кейсами во время интервью, демонстрируя навыки структурированного подхода к проблеме и ее разбиения на компоненты.

 

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: