КАФЕДРА «МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ»

КАФЕДРА «МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ»

Стратегический менеджмент

Методические указания к практическим занятиям

для специальности 08050765 «Менеджмент организации»

Набережные Челны

2010 г.

УДК 339.138

Стратегический менеджмент. Методические указания к практическим занятиям для специальности 080507 «Менеджмент организации», 080504 «Государственное и муниципальное управление» / Составитель – Андриевский А.А. – Набережные Челны, ИНЭКА , – 2007. – 56 с.

Рецензент: д.э.н., проф. Тёмный Ю.В.

Печатается в соответствии с решением научно-методического совета Камской государственной инженерно-экономической академии.

Методические указания по «Стратегическому менеджменту» подготовлены на кафедре «Маркетинга и менеджмента» Камской государственной инженерно-экономической академии. И могут быть использованы студентами дневной и заочной форм обучения. В данных рекомендациях рассматриваются, прежде всего, различные методы и приемы стратегической деятельности. Все эти методы носят взаимодополняющий характер, то есть могут использоваться в комбинации. Разный уровень нестабильности во внешней среде требует соответствующих методов стратегической деятельности.

Кроме того, в рекомендациях рассмотрен процесс появления и развития методов стратегической деятельности. Показана зависимость процесса развития от характерных черт определенных этапов трансформации экономических систем с рыночной экономикой. Рассматриваются особенности стратегической деятельности фирм по отношению к обществу, стратегические аспекты деятельности на рынках других стран, особенности современных стратегий по созданию, освоению новых технологий. Также рассматривается такое явление, как сопротивление, которое возникает при переходе к новой стратегии.

В методических рекомендациях даются базовые сведения по темам, предусмотренным учебным планам. Также предлагаются вопросы и задания, которые позволяет закрепить материал и приобрести навыки осуществления определенных действий стратегического характера.

Тема 1.

Сущность, характерные черты и
разновидности стратегической деятельности

Понятие «стратегия», «стратегическая деятельность», «стратегическое управление» давно используется применительно к политической и военной сферам жизни общества. В экономической сфере данный термин относительно новый. Активным образом начали говорить о стратегической деятельности в экономике только в двадцатом столетии. Есть разные определения понятия «стратегия» применительно к экономической сфере жизни общества. Вот некоторые из них.

Стратегия- это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации и достижение её целей. (Менеджмент организации.- М., 1996).

Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности. (Ансофф И. Стратегическое управление.- М., 1989).

Стратегия - это вид деятельности по адаптации субъекта к будущему пространству и времени.

Стратегия - это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. (Попов С.А. Стратегическое управление.- М., 2000).

Но какой бы не была формулировка, каждый из авторов имеет в виду одно и то же. Стратегическому виду деятельности свойственны ряд стандартных признаков.

1.Стратегическому виду деятельности (в отличие от тактической деятельности) свойственно ориентированность на преодоление будущих проблем, решение будущих задач. Стратегическая деятельность осуществляется здесь и сейчас (и в этом сходство с тактикой). Но о последствиях стратегических действий мы узнаем по прошествии определённого времени (о последствиях тактических действий мы узнаём почти сразу). И эти сегодняшние действия либо помогут нам в будущем (удачная стратегия), либо подкосят нас (стратегия оказалась неудачной).

2. Стратегический вид деятельности дорого обходится любой организации (в сравнении с тактической деятельностью). Дорогая цена стратегической деятельности проявляется по разному. Если в организации используется формализованная разновидность стратегической деятельности, то необходимы большие расходы на разработку стратегической программы. Сюда включаются расходы на сбор информации. Необходим высокий уровень оплаты труда тех, кто осуществляет сбор сведений. Не меньшие расходы необходимы при анализе информации. Ведь полученные сведения необходимо «раскрыть». А «раскрыть» информацию можно по разному. Экономия на оплате труда сотрудников аналитической службы приведёт к некачественному плану деятельности. Так же высоко необходимо оценивать труд тех людей, которые будут разрабатывать стратегические предложения для организации. После того, как подготовлена стратегическая программа, необходимо создать благоприятные условия для реализации стратегии. То есть необходимо провести изменения внутри организации, а может быть и во внешней среде.

Если же в организации используется неформализованная разновидность стратегической деятельности, то можно не тратить средства на сбор, анализ информации, создание условий для реализации плана. Но в этом случае возрастает риск потерь на фазе реализации стратегических решений. Импровизированные, недостаточно обоснованные решения могут войти в противоречие с жизненными обстоятельствами. Кроме того «высокая цена» неформализованной разновидности стратегической деятельности состоит в том, что возникает колоссальная нагрузка на высшего руководителя организации. Происходит интенсивное «расходование» человеческого потенциала высшего руководителя.

3. Стратегический вид деятельности имеет долгосрочные и масштабные последствия. Примером тому является приватизация начала девяностых годов, ликвидация системы государственного планирования экономикой.

4. Данный вид деятельности является сферой ответственности высшего руководства организации. Попытки высших руководителей переложить свои стратегические обязанности на подчинённых («делегирование полномочий») заканчивается плохо для организации. В подготовке стратегических решений может участвовать большое число сотрудников организации. Но окончательное стратегическое решение должен принимать высший руководитель.

Следует дать разъяснения о содержании понятий «формализованная» и «неформализованная» разновидности стратегической деятельности. Стратегический вид деятельности в экономической сфере существует с момента появления самой экономической деятельности. А вот понятие «стратегия» применительно к экономике, действительно, зародилось не так давно, в двадцатом столетии. Возникшая тысячелетия назад «неформализованная» разновидность стратегической деятельности существует и по сей день. И является достаточно распространённой, популярной, эффективной. «Неформализованная» разновидность стратегической деятельности имеет следующие черты:

1. Субъектом стратегического управления является один человек - высший руководитель организации.

2. Стратегическая деятельность осуществляется интуитивно- рациональным образом. В силу различных причин у руководителя организации нет времени, сил на полноценный сбор, анализ информации. Поэтому он часто принимает решения, опираясь на предчувствия, опыт предыдущей деятельности. Насколько возможно, решения носят рациональный характер.

3. Стратегические документы либо отсутствуют, либо носят необязательный характер. Планы и программы деятельности в «голове» руководителя. Оформление стратегических документов «утяжеляет» стратегическую деятельность, «тормозит» её, приводит к дополнительным расходам. Но даже если стратегические документы создаются, они часто оказываются бесполезными в связи с изменением обстоятельств во внешней среде.

Но существует более современная («продвинутая») разновидность стратегической деятельности - «формализованная» разновидность. Именно эта разновидность стратегической деятельности изучается специалистами. Именно эта разновидность представлена в учебниках по менеджменту.

Характерные черты «формализованного» варианта стратегической деятельности:

1. Стратегическое управление осуществляется стратегическим хозяйственным центром (СХЦ). В СХЦ входит высший руководитель организации и ряд помощников, занимающихся сбором информации, оценкой её, разработкой стратегических предложений, созданием условий для реализации стратегии, контролем, корректировкой стратегических решений.

2. Стратегическая деятельность осуществляется рационально- интуитивным образом. То есть в основе стратегических действий информация и расчёт. Прежде чем приступить к стратегическим действиям, учитываются самые разные факторы, рассматриваются разные варианты развития событий.

3. Стратегические документы имеют решающее значение в процессе стратегического управления. Все сотрудники организации (включая высшее руководство) действуют, исходя из содержания стратегических документов.

В реальных организациях стратегическое управление осуществляется (чаще всего) «смешанным» образом. То есть наличествуют черты как формализованной, так и неформализованной разновидностей стратегической деятельности. Но всё - таки преобладает либо один, либо другой вариант стратегического управления. В малых и среднего размера организациях в большинстве случаев «культивируется» неформализованная разновидность стратегической деятельности. Крупным предприятиям необходима «формализованная» разновидность стратегического управления.

Существуют «открытая» и «скрытая» разновидности стратегии организации. Под «открытым» подразумевается такой вариант стратегического поведения организации, в рамках которого руководство «обнародует» свою стратегию. В этом случае информация о целях организации и о способах достижения целей доводится как до сотрудников организации, так и до тех лиц, которые находящихся вне данной организации. И наоборот. Если высшее руководство организации «утаивает» свои намерения применительно к будущему, то это является проявлением «скрытой» разновидности стратегической деятельности. Каждый из названных вариантов стратегической деятельности «выгоден» для организации в определённых условиях. Если организация обладает чем- то уникальным (идеей, технологией, продуктом), то она должна осуществлять «скрытую» разновидность стратегической деятельности. «Открытую» разновидность стратегической деятельности можно использовать для достижения, например, следующих целей:

1. С помощью «открытой» стратегии можно в значительной степени облегчить поиск партнёров по сотрудничеству.

2. «Открытая» стратегия помогает сохранить позитивный имидж, положительную репутацию организации.

3. С помощью «открытой» стратегии можно превратить персонал организации (в том числе рядовых сотрудников) в субъектов стратегического управления.

В современных условиях наука уделяет основное внимание изучению формализованной разновидности стратегической деятельности. Наибольший вклад в развитие формализованной разновидности стратегической деятельности внесли предприниматели, менеджеры, учёные США. Наиболее распространённые в условиях современного мира методы стратегического управления появлялись в Соединённых Штатах. А затем происходило их освоение, усовершенствование в других странах. Можно выделить следующие этапы развития методов стратегического управления в этой стране:

1. В 1900- 1930 годы появился и начал активно использоваться метод бюджетного планирования.

2. В 1930- 1950 годы был разработан метод долгосрочного планирования.

3. В промежуток времени с начала пятидесятых по начало семидесятых годов двадцатого столетия появился метод стратегического планирования и метод выбора стратегической позиции.

4. С начала семидесятых годов были созданы и начали использоваться метод ранжирования стратегических задач, метод действий по «слабым сигналам», метод действий в условиях стратегической неожиданности.

На развитие методов стратегического управления оказали влияние, прежде всего, следующие объективные обстоятельства:

- особенности определённых этапов развития экономической системы США;

- рост уровня нестабильности среды существования фирмы.

Тема 2.

Этапы развития экономической системы
США и развитие методов стратегического управления

Развитие экономической системы США приводили к изменению условий, в которых действовали организации. Изменявшиеся условия требовали изменений в методах стратегического управления. По мнению американского специалиста по стратегическому управлению И. Ансоффа в развитии экономической системы США за последние два столетия можно выделить следующие этапы:

1. Индустриальная эпоха. Она включает в себя:

- период «промышленного переворота» (1820- 1900 годы);

- период «массового производства» (1900- 1930 годы);

- период «массового сбыта» (1930- 1950 годы).

2. Постиндустриальная эпоха (начиная с пятидесятых годов двадцатого столетия).

Каковы характерные черты этих периодов и как эти характерные черты влияли на процесс развития методов стратегического управления?

Период «промышленного переворота» представляет собой промежуток времени, в течение которого происходит преобразование аграрной экономической системы в индустриальную экономическую систему. Этому промежутку времени в США были характерны следующие черты:

- появились фирмы (частные, капиталистические предприятия) как основные субъекты экономических отношений;

- были установлены разнообразные связи между фирмами;

- активным образом использовались машины и механизмы в процессе производства;

- была создана инфраструктура, необходимая для индустриального общества. В США основой такой инфраструктуры стала система каналов и сеть железных дорог;

- отдельные части страны были объединены в единый экономический организм;

- конкуренция в этот промежуток времени преимущественно существовала в форме подавления и разорения соперников;

- субъекты экономических отношений использовали неформализованную разновидность стратегической деятельности как наиболее соответствующую жизненным обстоятельствам.

Период массового производства опирается на достижения в период промышленного переворота. В США характерные черты периода «массового производства» были выражены следующим образом:

- спрос на товары и услуги, удовлетворяющих первичные потребности человека (продукты питания, одежда, обувь, жильё, средства передвижения), был выше, чем предложение;

- руководители организаций стремились достичь успеха, ориентируясь на производство товаров с наименьшими издержками. Если удавалось произвести товар с меньшими, чем у конкурентов издержками, то можно было реализовывать его по более низким ценам. Таким образом, обеспечивались большие объемы реализации продукции, большая прибыль. А значит - возможность вложить больше средств в производство в следующий промежуток времени;

- организации стремились производить однотипную, стандартную продукцию. Такой вариант действий приводил к уменьшению издержек в процессе производства;

- большинство успешных организаций придерживались принципа «отраслевой специализации»;

- существовал максимально высокий уровень свободы действий для фирм. Общество рассматривало экономические организации как основной фактор прогресса общества. Ведь именно фирмы обеспечивали занятость населения, удовлетворяли потребности людей в товарах и услугах, обеспечивали рост благосостояния народа, были основными налогоплательщиками. Конечно, в деятельности фирм существовал и «негатив». Но на это государство и население не обращало внимания. Фирмам была предоставлена максимальная свобода действий. Лишь бы продолжался экономический рост;

- на этом этапе появился и начал использоваться метод бюджетного планирования. И в этот же промежуток времени уже нарабатывался первичный опыт деятельности, который впоследствии был назван «методом долгосрочного планирования».

На рубеже конца 20-ых начала 30-ых годов ХХ столетия американского экономической системы перешла на следующую ступень своего развития (период массового сбыта).

1). К этому времени спрос на большинство товаров и услуг, удовлетворяющих первичные потребности человека, стал ниже, чем предложение. Возникла ситуация перепроизводства.

2).В отличие от предыдущего этапа необходимо было основное внимание уделять процессам, происходящим во внешней среде.

3). Для того чтобы обеспечить сбыт продукции, организации должны были потратить много времени и ресурсов на рекламу продукции, осуществление послепродажного обслуживания, изучение особенностей спроса.

3). Организации были вынуждены заниматься производством нескольких вариантов одного и того же товара.

4). Возникла необходимость действовать в нескольких отраслях экономики (в разных сферах экономической деятельности).

5). Внутри организации изменилось отношение сил между группами руководителей. Возрос авторитет, влияние и возможности той группы руководителей, которая обеспечивала сбыт продукции. Возникло противостояние между руководителями, обеспечивающими производство и руководителями, обеспечивающими сбыт.

6). Появился и начал активным образом использоваться метод долгосрочного планирования. И в тоже время появились предпосылки для появления метода стратегического планирования.

Начиная с пятидесятых годов двадцатого столетия американское общество и американская экономическая система вступили на постиндустриальную ступень своего развития. Укажем на главные особенности этой ступени развития общества и экономической системы США.

1. Решающим фактором общественного развития становится научно- технический элемент общества (образование, наука, воплощение научных достижений в производстве). Знание, наука имели существенное значение и в предыдущие десятилетия развития. Но со средины двадцатого века изменилось основное правило взаимоотношений науки (знания) и производства (индустрии). До постиндустриальной эпохи в «связке» наука- производство решающая роль принадлежала производству. Производство выступало в качестве заказчика научных исследований. Оно же обеспечивало необходимое техническое оснащение процесса научно- исследовательской деятельности. Руководители производства самостоятельно решали судьбу результатов научной деятельности - что, когда и как реализовывать. Во второй половине двадцатого столетия научно- технический «джин» вырвался из бутылки (до этого он находился под контролем производственников). Увеличился темп научно- исследовательской деятельности. Учёные из университетов и корпораций стали выдавать «на гора» больше предложений, нежели ранее. Сократился промежуток времени, затрачиваемый на внедрение научной идеи. Производственники попали в плен ускорения темпов НТП. Теперь производственники не могли по своему усмотрению реагировать на научно- технические новшества. Нельзя было пренебрегать изобретениями. Независимо от того, где эти изобретения появились, нужно было «активно» реагировать на новшества. В противном случае возникала угроза отстать от конкурентов. Новые открытия «подстёгивают» производственников и заставляют перестраивать свою деятельность. Гонка за «лидером» (наукой) обходится предприятиям очень дорого. Не успев получить должный уровень отдачи от одного новшества, предприятие вынуждено вкладывать средства в освоение более совершенной технологии. «Научно- технический «хвост» вертит экономической «собакой». Можно не участвовать в этой гонке за достижениями НТП. Но тогда организация обрекает себя на роль аутсайдера. И вынуждена будет осваивать только то, что не освоено предприятиями - технологическими лидерами.

2. Разворачиваются новые отрасли экономики, ориентированные на массового потребителя. Во второй половине двадцатого столетия важнейшими отраслями хозяйства стали сфера услуг, индустрия досуга, развлечений, туризм.

3. «Интернационализация» экономической деятельности. В условиях постиндустриальной экономики субъекты экономических отношений активно переходят границы национальных государств. Осваиваются рынки других государств. Рынок постиндустриальных государств перестаёт быть национальным (американским, шведским, голландским). На рынке постиндустриальных стран активным образом действуют субъекты экономических отношений из других государств. Рынок становится «смешанным» по составу участников. Следует различать постиндустриальные экономические системы (например, США) и экономические системы стран, используемых постиндустриальными странами (например, Россия). В первом случае интернационализация рынка является следствием того, что американские фирмы «переросли» национальные масштабы. Как заквашенное тесто «выползает» из кастрюли, так и субъекты экономических отношений постиндустриального общества «переползают» границы своей страны. Одновременно на американский рынок «вползают» товары, услуги Японии, ФРГ. Но для такого «вползания» необходим высокий уровень технологического развития предприятий (организаций), высокий уровень производительности труда, значительные финансовые возможности. Ситуация в России иная. Субъекты экономических отношений других стран активно проникают на внутренний рынок России и своей деятельностью компенсируют неразвитость определённых отраслей российской экономики. Российские же предприятия не имеют возможности «влиться» в состав экономических систем другой страны. Если же такое происходит (пример- вывоз российских капиталов), то наносится ущерб экономической системе страны. Россия утрачивает определённую часть своего потенциала (нефть, газ, металлы, лес, удобрения, специалисты). Не происходит соответствующей «компенсации»- притока необходимых ресурсов из других стран. Постиндустриальные экономические системы (в силу своего могущества) переходят национальные границы в поисках ресурсов. Выводят за границы своей страны экологически вредные производства, вывозят отходы национального производства. Ищут страны с дешёвой рабочей силой. Но, прежде всего, целью продвижения в другие страны является поиск сырьевых ресурсов. Само движение опирается на огромные технологические и финансовые возможности постиндустриальных экономик. Вывод: наличие на территории страны товаров других стран, фирм из других стран не является признаком постиндустриализма. Это может быть и в странах тропической Африки. Постиндустриальная экономическая система имеет «сложный» состав и «усложняет» состав экономических систем других стран. Второе более существенно.

4. Высокий уровень благосостояния населения. Те, кто имеет работу, способен удовлетворить самые разнообразные потребности. Представители «среднего класса» (а это большинство населения) легко решают проблему питания, одежды, обуви. Для них доступны основные средства передвижения (автомобиль, поезд, самолёт). Для них решена и проблема жилья. Они имеют возможность избрать способ развлечения. Им доступна сложная бытовая техника. Они имеют возможность отдыхать и путешествовать. Постиндустриальный уровень благосостояния обеспечивает удовлетворение потребностей даже тех групп населения, которые не могут или не хотят участвовать в общественном производстве (пособия по безработице, различные общественные фонды).

5. «Социализация» общества. Экономический рост перестаёт быть единственной главной целью общества. Общественная система на фазе постиндустриализма желает благоприятной природной среды, преодоления остатков нищеты и бедности, развития общедоступной системы образования, совершенствования системы здравоохранения, развития общественного транспорта. Всё это становится направлениями активной деятельности общества. Перечисленные ранее задачи перемещаются из периферии общественного сознания и общественной деятельности в центр общественного сознания и общественной деятельности. Но такого рода «расширение набора» главных целей общества возможно вследствие роста производительных сил общества. Производительные силы общества превышают (многократно) уровень развития производительных сил периода «массового сбыта».

6. Снижение уровня свободы действий для субъектов экономических отношений. Общество пользуется огромным набором благ, предоставляемых производством. Но воспринимает существующий уровень развитости экономики как данность, как само собою разумеющееся, как объективную реальность. И такое восприятие экономики порождает более критическую оценку жизненных ценностей со стороны общества. Люди начинают высоко ценить, наряду с товарами, благоприятную природную среду, безопасность, здоровье. То есть всё то, что не производится и не может быть куплено. Возникает и расширяется осознание того, что чем больше производится товаров, тем менее благоприятной становится природная среда. Что товары часто являются опасными для человека. Автомобили дают возможность комфортно передвигаться, но отравляют воздух выхлопными газами. Производители товаров навязывают товары населению с помощью нечестной рекламы. Общество начинает предпринимать усилия по ограничению возможностей производства, защите интересов населения страны. Органы государственной власти устанавливают ограничители по выбросам во внешнюю среду, уровню шума. Осуществляют жёсткий контроль за исполнением установленных норм. Применяют санкции к нарушителям. Активно воздействуют на предприятия общественные организации. Общества потребителей, экологические организации прямо либо косвенно вмешиваются в деятельность субъектов экономических отношений. Обращаются в суд, организуют антирекламу недобросовестным производителям. Иногда пытаются блокировать возможность деятельности предприятий. От предприятий требуют ответственности не только за результаты их текущей деятельности, но и за ущерб, нанесённый природе и обществу в прошлом.

Постиндустриальное общество не является капиталистическим в традиционном смысле этого слова. На протяжении столетий капиталистическое общество ориентировалось на удовлетворение потребностей, реализацию интересов меньшинства. Те, кто владел капиталом, финансировал производство, организовывал производство. Остальное общество рассматривалось как резерв предпринимателей, как рабочая сила для производства. Большая часть общества воспринималась, как неудавшиеся капиталисты, которым не повезло, но может быть повезёт. Постиндустриальное общество создало высокий уровень достатка для подавляющей части населения. Средний класс не возражает повысить уровень своего благосостояния. Но средний класс не считает, что можно стать счастливым только тогда, когда станешь частью предпринимательского слоя. При решении главных проблем общества предприниматели не могут пренебречь интересами, желаниями большей части населения. Постиндустриальное общество ещё не является социалистическим, ориентированным полностью на интересы большинства. У меньшинства (самых богатых семейств постиндустриальных стран) есть возможность манипулировать сознанием большинства, «покупать» лояльность большинства. Вмешиваясь во внутренние дела других стран, правительство США и монополии этой страны преследуют, прежде всего, свои экономические интересы. Такие действия не вполне соответствуют интересам «среднего класса». Во внешней среде растут антиамериканские настроения. Вероятна гибель военнослужащих США. Но действия экономической и политической элиты гарантируют сохранение и рост благосостояния большинства (среднего класса). И потому американский «средний класс» лоялен к элите. И всё- таки основная тенденция развития постиндустриального общества является явно социалистической, то есть ориентированной на интересы большинства..

На постиндустриальной ступени развития общества активным образом используется метод стратегического планирования. Этот метод не вполне адекватен условиям постиндустриализма. А потому во всё большей степени начинают использоваться метод ранжирования стратегических задач, метод действий по «слабым сигналам», метод действий в условиях стратегической неожиданности.

Тема 3.

Нестабильность и развитие методов
стратегического управления

Методы стратегического управления развивались (и развиваются) в США (и во всём мире) под влиянием процесса роста уровня нестабильности внешней среды. Под нестабильностью имеется в виду неустойчивость, изменчивость. Внешняя среда, в которой действовали американские фирмы, на протяжении последнего столетия становилась всё более неустойчивой. Главными причинами роста нестабильности внешней среды были:

- постоянный процесс увеличения числа участников экономических отношений;

- увеличения числа связей между субъектами экономических отношений;

- усложнение этих связей;

- ускорение научно- технического прогресса;

- интернационализация экономической деятельности;

- усиление давления со стороны органов государственной власти и общественных организаций.

Процесс роста уровня нестабильности во внешней среде не носил линейного характера. Были промежутки времени, когда уровень нестабильности мог снижаться. Могли существовать элементы экономической системы (отрасли, регионы) внутри которых рост уровня нестабильности замедлялся в сравнении с другими элементами экономической системы страны. Но такого рода процессы были исключением. А правилом было возрастание уровня неустойчивости, изменчивости внешней среды. По мере возрастания неустойчивости внешней среды возрастала потребность в изменении методов стратегического управления организацией (фирмой).

Детальным образом с этой зависимостью мы можем разобраться, изучив шкалу нестабильности Ансоффа. Шкала нестабильности имеет как историко-теоретическое, так и прикладное значение.

Стадии/ характеристика	1900 Стабильность	1930 Реакция на проблемы	1950 Предвидение	1970 Исследование	1990 Творчество
Привычность событий	Привычные	В пределах экстраполяции опыта	Неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом		Неожиданные и совершенно новые
Темп изменений	Медленнее, чем реакция фирмы	Сравнимый с реакцией фирмы		Быстрее, чем реакция фирмы
Предсказуемость будущего	По аналогии с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности		Частичная предсказуемость по слабым сигналам
					Непредсказуемые изменения
Шкала нестабильности	1	2	3	4	5

Рис. 1. Усиление нестабильности среды фирмы
(шкала нестабильности Ансоффа)

Рассмотрим историко-теоретическое содержание шкалы нестабильности. В ней отражено развитие нестабильности среды, в которой действовали американские фирмы, на протяжении последних ста с лишним лет. Ансофф оценивает нестабильность среды по трём показателям: «привычность событий», «темп изменений», «предсказуемость будущего». Нестабильность внешней среды возрастала от минимального значения в начале века (равного единице) до максимального значения (равного пяти) в конце двадцатого столетия.

Первый показатель («привычность событий») указывает на степень похожести событий настоящего времени на события прошлого. В начале столетия процессы и явления,

с которыми сталкивались фирмы, носили привычный характер. Это означает, что основные внешние условия жизнедеятельности фирм, были похожими на условия, существовавшие несколько лет назад. Привычность носила относительный характер. Изменения, конечно же, происходили. Но темп изменений был чрезвычайно медленным. Привычное преобладало. А потому возникала иллюзия застылости внешних обстоятельств. Высокая степень привычности означала неизменность (либо незначительную изменчивость) правовых норм, на основе которых действовала фирма, устойчивый характер системы государственной власти, неизменный характер взаимоотношений с местными властями. Привычным был характер действий конкурентов и партнёров. Такой была среда на протяжении первых десяти лет двадцатого столетия.

В следующий промежуток времени (1930-1950) возникло определённое соотношение между устойчивостью и изменчивостью внешней среды. Большая часть процессов и явления, с которыми сталкивались организации, были привычными (похожими). Меньшая часть процессов и явлений были новыми, нестандартными, неожиданными.

Соотношение привычности и изменчивости коренным образом изменилось в следующий промежуток времени (с1930 по 1950 год). Большая часть процессов и явлений, с которыми сталкивалась организация, были новыми, непривычными. Меньшая часть жизненных обстоятельств, в которых жила организация, носили привычный характер.

Начиная с пятидесятых годов (начало постиндустриальной эпохи) процессы и явления, с которыми сталкивались организации, были новыми и неожиданными. Внешняя среда была практически полностью непривычной.

Таким образом, на протяжении двадцатого столетия шёл процесс роста непривычности внешней среды, в которой действовали организации. Рост уровня нестабильности выражался и в том, что изменялось соотношение скорости во внешней среде и скорости реакции на эти изменения со стороны организаций. Темп изменений во внешней среде возрастал, но не происходило соответствующего увеличения возможностей фирмы по реагированию на изменения. В начале века (1900- 1930) темп изменений во внешней среде был ниже в сравнении с возможностями фирм(ы) по реагированию на изменения. У организаций было достаточно много времени для того, чтобы среагировать на процессы и явления стратегического характера. Возможно было несколько раз попытаться среагировать на факторы внешней среды. Но в следующий промежуток времени(1930-1970) этот резерв времени исчез. Темп изменений был таков, что организация могла только однократно осуществить стратегические действия. Начиная с семидесятых годов темп изменений стал превышать возможности организации по реагированию на эти изменения. Часто не хватало информационных, финансовых, материально- технических, человеческих ресурсов. Организации не успевали либо собрать необходимую информацию, либо не успевали её освоить, либо не могли своевременно осуществить стратегические действия.

Развивалась нестабильность и по третьему показателю - «предсказуемость будущего». По мере роста непривычности внешней среды, увеличения темпа изменений во внешней среде происходило усложнение методов стратегического управления. С 1900 по 1930 год возможно было предсказать будущее, опираясь на принцип аналогии. В следующий промежуток времени (1930- 1950 годы) будущее можно было удачно предсказать с помощью принципа экстраполяции. Под экстраполяцией подразумевается перенос тенденций к изменениям из прошлого в будущее. С 1950 по 1970 годы будущее можно было предсказывать с помощью метода сценариев. Начиная с семидесятых годов можно было адаптироваться к постоянно изменяющимся обстоятельствам только с помощью методов, подобных методу действий по «слабым сигналам».

Шкала нестабильности имеет также прикладное значение. С помощью шкалы нестабильности можно оценить состояние внешней среды и осуществить определённые стратегические действия. Оценка уровня нестабильности внешней среды позволяет организации выбрать наиболее соответствующий обстоятельствам метод стратегического управления. Если уровень нестабильности от 1 до 2 , то базовым для организации должен быть метод бюджетного планирования. При уровне нестабильности от 2 до 3 единиц по шкале Ансоффа следует использовать метод долгосрочного планирования. Если уровень нестабильности от 3 до 4 единиц, то необходимо внедрять в организации метод стратегического планирования и метод выбора стратегической позиции. При уровне нестабильности свыше 4 единиц организации следует осуществлять стратегическое управление с помощью метода действий по «слабым сигналам», метода ранжирования стратегических задач, метода действий в условиях стратегической неожиданности. Кроме того, опираясь на оценку уровня нестабильности, можно решить - продолжать ли деятельность на традиционном (привычном) рынке и работать в традиционной отрасли либо покинуть их. Оценкой уровня нестабильности занимаются эксперты - хорошо знающие состояние внешней среды данной организации. Эксперты оценивают уровень привычности внешней среды. При оценке уровня привычности внешней среды следует принимать во внимание степень изменчивости множества факторов макросреды организации и её ближайшего окружения. При оценке темпа изменений необходимо принять во внимание характер действий конкурентов и партнёров организации. Затем даётся оценка «предсказуемости будущего». Это необходимо делать посредством изучения характера действий наиболее удачливых организаций. Три оценки («привычность», «темп изменений», «предсказуемость будущего») суммируются. Результат делится на три. Таким образом определяется усреднённый уровень нестабильности внешней среды. Рассмотрим сущность и содержание названных ранее методов стратегического управления.

Тема 4.

Метод долгосрочного планирования

Метод долгосрочного планирования появился на рубеже 20-х 30-х годов прошлого столетия. Но еще раньше начали складываться предпосылки этого метода. Усложнившиеся общественные условия потребовали иных вариантов действий, в сравнении с методами, которые применялись ранее. Некоторые руководители фирм осуществляли попытки комплексного планирования. Они чувствовали недостаточность бюджетного планирования. Попытки комплексного планирования часто имели своим следствием улучшение показателей деятельности организации. Происходило совершенствование первичного опыта. Удачные действия фирм- «новаторов» начинали копировать руководители других организаций. С течением времени сложилось устойчивое представление о том, как необходимо осуществлять стратегическую деятельность в существующих («современных») условиях. Этот обобщенный набор рекомендаций получил название метода «долгосрочного планирования». Что собою представляют правила метода?

1.Необходимо оценить уровень нестабильности во внешней среде.

2.Метод следует использовать в том случае, если уровень нестабильности менее трёх (точнее, от двух до трёх) единиц по шкале Ансоффа. Возможно использование метода при ином уровне нестабильности. Но в этом случае снижается эффективность метода.

3.Чаще всего метод используется тогда, когда спрос на продукцию организации превышает предложение.

4.Кроме того, необходимым условием для использования метода является «медленный, плавный» характер изменений во внешней среде.

5.При изучении состояния внутренней среды организации следует выявить неиспользованные резервы организации, а также её слабости.

6.Плановые задания устанавливаются с превышением тех показателей, которые были достигнуты ранее.

7.Основой процесса планирования является принцип «экстраполяции».

8.Показатели плана носят конкретный (выраженный в цифрах) характер.

9.Кроме того – плановые задания являются директивными. То есть, не допускаются попытки корректировки (в сторону уменьшения) плановых заданий.

10. Одной их важнейших черт планирования является необходимость воли и настойчивость руководителей. Полное выполнение остальных правил не гарантирует удачи в процессе стратегического управления. «Основное звено» этого метода – активность руководителей.

11. Предполагается создание системы контроля. Таким образом, не только отслеживается выполнение плановых заданий, но и проводится сбор материалов для будущих планов.

Метод долгосрочного планирования похож на методику планирования, которая появилась в Советском Союзе в первой половине XX столетия. В нашей стране в процессе стратегического управления экономикой использовался принцип экстраполяции, планирования от достигнутого, директивности планов, конкретности планов, решающей роли руководителей организации, контроля.

Прогноз, основанный на экстраполяции.

Цели

Планы прибылей Программы Бюджеты

Выполнение подразделениями

Оперативный контроль

Рис.2. Схема метода долгосрочного планирования.

Тема 5.

Метод стратегического планирования

Этот метод стратегической деятельности появился как реакция на изменившиеся условия в американской экономике. В конце 20х годов XX столетия в США возникла ситуация перепроизводства.

Спрос на многие товары и услуги – стал ниже предложения. Американское правительство предприняло усилие по преодолению экономического кризиса.

И только к концу второй мировой войны экономика США смогла превысить уровень докризисной экономики. «Ответом» на экономический кризис со стороны фирм было создание качественной иной (в сравнении с «долгосрочным планированием»), методики (технологии) стратегической деятельности.

Новая методика позволяла фирмам обеспечивать стратегический успех в условиях перепроизводства. Перечислим важнейшие характерные черты метода стратегического планирования.

1.Метод рекомендуется использовать, когда уровень нестабильности во внешней среде выше трёх единиц (оптимальный вариант – от трёх до четырёх единиц) по шкале Ансоффа.

2.Такой уровень нестабильности означает, что непривычное во внешней среде преобладает над привычным. Изменения носят не плавный, а скачкообразный характер.

3.Метод востребован тогда, когда спрос на товары (или услуги) данной организации ниже, чем предложение.

4.Руководителям организации не свойственен оптимизм в отношении будущего (и этим отличается данный метод от метода долгосрочного планирования). Руководители не считают, что будущее обязательно будет лучше, чем прошлое. А потому они не склонны ставить задачи на будущее с превышением ранее достигнутого уровня.

5.Внимание руководителей организации обращено не «внутрь» организации (что характерно методу долгосрочного планирования), а во внешнюю среду.

6.Следует изучать макросреду организации. По результатам исследования экономической, политической, правовой, социальной, технологической составляющих макросреды организации следует сформулировать выводы об опасностях и благоприятных возможностях, существующих в этой части среды организации.

7.Под возможностями и угрозами подразумеваются реальные, проявившие себя в прошлом и существующие в настоящее время процессы и явления. Выводы об опасностях (угрозах) и возможностях будут ограничивать «фантазию» руководителей в период формулировки стратегических предложений для своей организации.

8.Подобным же образом следует изучить ближайшее окружение организации. То есть те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует постоянно и непосредственно. Чаще всего наиболее значимыми элементами среды ближайшего окружения организации являются партнёры, конкуренты, потребители товаров (услуг), группы стратегического влияния.

9.Результатом оценки ближайшего окружения организации также должно стать выявление угроз и возможностей.

10. Следующий шаг- изучение внутренней среды организации. Обычно исследуется состояние производства, сбытовая деятельность организации, система управления, персонал, структура организации, культура организации. Исследователь должен выяснить сильные и слабые стороны организации.

Под «сильными» сторонами подразумеваются те черты, свойства организации, которые обеспечивают превосходство над другими организациями. «Слабыми» сторонами организации является то, что обеспечивает отставание от конкурентов и партнёров.

11. Сопоставляя выводы о состоянии внешней среды (возможности, угрозы) с выводами о состоянии внутренней среды (сильные и слабые стороны) разрабатываются стратегические предложения.

12. Появившиеся стратегические предложения обобщаются (если в этом есть необходимость) и подвергаются сравнению. Сравнение рекомендуется осуществлять, применяя стандартные критерии: «положительные последствия», «отрицательные последствия», «цена альтернативы», «осуществимость альтернативы» и др. В результате должна появиться привлекательная для организации идея (либо группа идей), реализация которой(ых) может обеспечить долговременный успех организации.

13. Появившаяся таким образом общефирменная стратегия (идея, совокупность идей) должна быть сформулирована просто, ясно, кратко. От этого зависит возможность её дальнейшей конкретизации, реализации, контроля.

14. В дальнейшем осуществляется конкретизация общефирменной стратегии, разрабатываются планы и программы по видам деятельности. Например, в ИНЭКА к числу такого рода программ относятся план учебной деятельности, план хозяйственной деятельности, финансовый план, программа научных исследований. Планы программы по видам деятельности более детализованы (в сравнении с общефирменной стратегией), содержат цифровые задания.

15. Кроме того, появляется третья группа стратегических документов - планы и программы отдельных подразделений организации. Примером могут служить планы деятельности факультетов, кафедр ИНЭКА. Эта часть планов готовится руководителями данных подразделений. При этом руководители ориентируются на общефирменную стратегию организации, а также на планы по видам деятельности.

16. Все элементы стратегии организации (общефирменная стратегия, планы по видам деятельности, планы отдельных подразделений организации) не носят директивного характера. Любой из элементов стратегии организации может быть изменён в случае изменения обстоятельств во внешней либо внутренней среде.

17. Создаётся и используется двойная система контроля. Отдельным образом отслеживается степень реализации общефирменной стратегии. И должна существовать самостоятельная система контроля за реализацией планов по видам деятельности отдельных подразделений организации.

Перспективы

Цели Стратегии

Задачи

Текущие программы, Стратегические программы

бюджеты бюджеты

Выполнение по подразделениям Выполнение по проектам

Оперативный контроль Стратегический контроль

Рис.3. Схема метода стратегического планирования.

Тема 6.

Тема 7.

Тема 8.

F. Планы практических мероприятий и их осуществление

Тема 9.

Метод действий в условиях
стратегической неожиданности

Этот метод соответствует условиям высокого уровня нестабильности внешней среды. Под стратегической неожиданностью имеются в виду такого рода стратегические проблемы, к реагированию на которые организация оказалась не готова. Чаще всего причинами стратегической неожиданности бывают:

- невозможность предсказать определённые процессы (явления);

- «упущенность информации».

Примером первой причины могут служить природные катастрофы - сходы лавин, наводнения, землетрясения, тайфуны и прочее. Под «упущенностью информации» имеется виду такого рода ситуация, когда сведения (о процессе, который стал впоследствии «стратегической неожиданностью») были, но на них не обратили должного внимания. Примером этому могут быть 22 июня 1941 года, 11 сентября 2001 и т.п. Задолго до этих стратегических событий поступала предупреждающая информация. Но к этой информации отнеслись либо с недоверием, либо не осуществили мер по реагированию на неё. Вторая причина стратегической неожиданности является наиболее распространённой.

Стратегическая неожиданность порождает (в отношении организации) как «угрозы» так и «возможности». Быть не готовым к стратегической неожиданности означает, что организация не способна своевременно отразить угрозы и использовать неожиданно открывшиеся возможности. К разряду стандартных последствий стратегической неожиданности относится внутрифирменная (внутриорганизационная) паника. Хаотичность действий персонала организации при возникновении стратегической неожиданности также ведёт к потерям. Стратегическую неожиданность можно воспринимать как данность, как нечто объективное. Но возможно осуществлять такой вариант (набор) стратегических действий, который позволит быстро «адаптироваться» к стратегической неожиданности (полностью избежать стратегической неожиданности нереально). Одним из вариантов «адаптации» является метод действий в условиях стратегической неожиданности. Необходимо отметить, что эта система мероприятий осуществляется до возникновения стратегической неожиданности и после наступления стратегической неожиданности. Сущность метода состоит в том, что организация постоянно готовится к стратегической неожиданности и тратит на эту подготовку значительную часть ресурсов организации- деньги, время персонала, материально- технические средства. Правила метода следующие:

1. В организации необходимо создать одну или несколько «оперативных групп». «Оперативные группы»:

- осуществляют меры по реагированию на стратегическую неожиданность;

- разрабатывают планы действий в условиях стратегической неожиданности и осуществляют деятельность по реализации этих планов;

- в период своей деятельности по реагированию на стратегическую неожиданность напрямую взаимодействуют с высшим руководством организации, минуя обычные ступени иерархии;

- систематически проводят тренировки (учения). В процессе таких тренировок имитируется ситуация стратегической неожиданности, решаются реальные стратегические проблемы организации.

В состав оперативных групп входят специалисты разного профиля. Главной отличительной особенностью членов «оперативных групп» должна быть способность действовать быстро и эффективно в экстремальной ситуации.

2. Создаётся информационная система на случай стратегической неожиданности. Характерные черты информационной системы:

- при возникновении стратегической неожиданности сведения о ней должны передаваться во все организационные подразделения. Все сотрудники организации будут осведомлены о происходящем и смогут осуществлять адекватные действия;

- информация обязательно должна подвергаться «фильтрации». Сведения о стратегической неожиданности не должны провоцировать паники в организации;

- информационная система должна подвергаться проверке на готовность функционировать в условиях стратегической неожиданности.

4. Высшее руководство организации заранее делится на три группы.

- Первая группа руководителей организации несёт ответственность за реагирование на стратегическую неожиданность. Они взаимодействуют с членами «оперативных групп».

- На вторую группу высших руководителей организации возлагается ответственность за текущую (традиционную) деятельность организации с минимальным уровнем срывов.

- Третья группа руководителей отвечает за здоровый моральный климат в организации в период стратегической неожиданности. Они «курируют» информационную систему и должны не допускать панических настроений в организации.

Метод требует больших затрат. Но использование данной системы стратегических действий обеспечивает высокий уровень «непотопляемости» организации в экстремальных условиях.

В процессе стратегического управления используются различные понятия. К числу таких значимых категорий относятся понятия «СЗХ» (стратегическая зона хозяйствования), «СХЦ» (стратегический хозяйственный центр), «ГСВ» (группа стратегического влияния), зона стратегических ресурсов.

Под стратегическим хозяйственным центром подразумевается внутрифирменное подразделение, которое несёт ответственность за разработку стратегии, создание условий для реализации стратегии, контроль степени выполнения стратегических решений, оценку результатов деятельности по реализации стратегии. В организации может существовать один, либо несколько СХЦ. Потребность в нескольких СХЦ существует тогда, когда организация имеет несколько филиалов и условия деятельности каждого из филиалов (организационных подразделений) существенно отличаются.

Под стратегическими зонами хозяйствования имеются в виду сегменты окружения, в рамках которых фирма осуществляет свою деятельность, либо собирается осуществлять свою деятельность. Возможно и другое объяснение сущности СЗХ. Под стратегической зоной хозяйствования имеются в виду элемент внешней среды, взаимодействуя с которой организация осуществляет деятельность по реализации своего товара (услуги). У организации может быть одна или несколько СЗХ. Выделение различных СЗХ означает, что условия деятельности по реализации продукта существенно отличаются. СЗХ обычно делятся по географическому критерию (где осуществляется деятельность) и социальному критерию (интересы какой социальной группы удовлетворяет организация). Например, у организации могут быть четыре СЗХ. В рамках СЗХ-1 осуществляется деятельность по реализации автомобилей в скандинавских странах для потребителей со средним уровнем доходов. СЗХ-2 занимается реализацией автомобилей в скандинавских странах для покупателей с высоким уровнем достатка. В рамках СЗХ-3 осуществляется деятельность по реализации автомобилей в странах тропической Африки для потребителей со средним уровнем доходов. СЗХ-4 существует для реализации автомобилей в странах тропической Африки для потребителей с высоким уровнем доходов. В рамках каждой из СЗХ необходимо использовать особый набор стратегических действий по продвижению товара. Попытка действовать по одному и тому же набору правил приведёт организацию к неудаче.

Деятельность любой организации связана с использованием стратегических ресурсов. В качестве таковых чаще всего выступают денежные ресурсы, сырьевые ресурсы, рабочая сила, технологии, информация. В условиях современного мира названные виды ресурсов становятся всё более дорогими, малодоступными, иссякающими. Поэтому в процессе стратегического управления необходимо сформировать и реализовывать программу обеспечения организации стратегическими ресурсами. То есть, необходимо оценить – какие стратегические ресурсы необходимы, где они расположены, какие действия следует осуществлять в отношении зон стратегических ресурсов. Под зонами стратегических ресурсов имеются в виду элементы внешней среды, взаимодействуя с которыми организация получает необходимые ей ресурсы.

Группами стратегического влияния называют социально- политические объединения, существующие во внешней среде (либо внутри организации), которые могут оказать долговременное и масштабное воздействие на организацию. В качестве групп стратегического влияния чаще всего выступают местные органы власти, экологические организации, общества потребителей, преступные группировки, профсоюзные организации и т.п. В отношении ГСВ рекомендуется осуществлять следующую последовательность действий:

- выявить весь набор ГСВ;

- проранжировать их и выявить наиболее значимые из ГСВ;

- изучить наиболее влиятельные группы: определить их состав, неформальную структуру, интересы, цели, нормы, регулирующие взаимоотношения внутри групп;

- выявить точки пересечения интересов нашей организации и группы стратегического влияния;

- разработать программу взаимодействия с данной ГСВ. При этом необходимо соблюдать принцип «баланса интересов»;

- войти во взаимодействие с ГСВ, уточнить программу взаимодействия, начать реализацию программы.

Тема 10.

Тема 11.

Преодоление сопротивления
в организации

Начнём характеристику вариантов преодоления сопротивления в организации с вариантов, которые носят стихийный характер. Один из них может быть назван вариантом преодоления сопротивления вследствие «негативной» преданности организации». Предполагается следующий вариант развития событий в организации. Переход к новой стратегии приводит к существенному ухудшению состояния организации. Возникает реальная опасность банкротства, гибели организации. В такой ситуации сотрудники организации, сопротивлявшиеся осознанным образом, «снимают» своё сопротивление. Они осознают, что их сопротивление только ускорит гибель организации. А это не соответствует их долговременным интересам. Но как только угроза гибели исчезает, возобновляется сопротивление. Сотрудники опять возобновляют борьбу за свои индивидуальные и групповые интересы. Но возможно преодоление сопротивления в организации вследствие «позитивной» преданности организации». В этом случае в организации происходят иные события. Переход к новой стратегии приводит к явному улучшению состояния организации. И это оказывает влияние на сопротивляющихся. Многие из них начинают предполагать, что улучшение состояния организации скажется и на них самих. Преодоление общеорганизационных проблем поможет преодолению проблем индивидуальных и групповых. Общее улучшение приведёт к улучшениям на индивидуальном и групповом уровне. А потому многие из тех, кто ранее сопротивлялся, перестают это делать. И наоборот, начинают активно помогать высшему руководству. Варианты «стихийного» преодоления сопротивления в организации могут и не проявить себя, могут не «заработать». Необходимы осознанные действия руководителей по нейтрализации сопротивления. «Административный» способ преодоления сопротивления в организации является «популярным». Многие руководители применяют этот несложный, эффективный, но требующий значительных затрат энергии руководителя, вариант действий. Каково содержание этого варианта преодоления сопротивления? Если при переходе к новой стратегии возникают сбои в деятельности, торможение, несвоевременное выполнение плана, то высший руководитель собирает совещание коллектива. И происходит «психологический нажим» на подчинённых. Руководитель выражает своё недовольство темпом перехода к новой стратегии. Он указывает на явные, ему известные промахи, ошибки в действиях коллектива. Руководитель выносит взыскания. Делает новые распоряжения. Предупреждает, что будет лично контролировать деятельность по выполнению плана (программы). Присутствующие на совещании воспринимают всё сказанное, как имеющее отношение к ним лично. Никому не хочется попасть под «горячую руку» босса. На протяжении нескольких дней после совещания работа идёт активным образом. Сопротивление либо отсутствует, либо носит минимальный характер. Но вскоре угрозы начальника забываются, и персонал организации опять начинает действовать с учётом своих индивидуальных, групповых интересов. Опять возникает сопротивление. Чувствуя неблагополучие, высший руководитель повторяет процедуру «психологического давления» на персонал. Разбор ситуации, указания, угрозы. После такой встряски деятельность по переходу к новой стратегии оживляется. А через некоторое время всё возвращается «на круги своя». Противодействие, замедление преобразований, срыв планов. Руководитель вынужден будет опять «дать толчок» преобразованиям. С помощью такого рода «толчков» можно осуществить весь процесс необходимых преобразований, осуществить переход к новой стратегии. Но такой характер действий требует огромных усилий со стороны высшего руководителя и больших затрат времени. Такой способ преодоления сопротивления в организации можно использовать при уровне нестабильности во внешней среде ниже 4 единиц по шкале Ансоффа. При уровне нестабильности выше 4 единиц этот вариант преодоления сопротивления непосилен для высшего руководства. У высшего руководителя не хватит энергии для «психологического прессинга» персонала организации. Большая часть его энергии будет тратиться на осознание изменений во внешней среде и на деятельность по реагированию на эти изменения. При высоком уровне нестабильности рекомендуется использовать «комбинацию осознанных мер по преодолению сопротивления». Каждый из элементов комбинации способен в незначительной степени уменьшить уровень сопротивления в организации. Но сумма этих действий способна обеспечить существенное снижение уровня сопротивления. Какие мероприятия могут войти в такую комбинацию?

1. Разработка программы действий по переходу к новой стратегии. Тщательно проработанная программа окажет влияние на тех сотрудников, которые сомневаются в компетентности высшего руководства.

2. Разъяснение персоналу организации по поводу новой стратегии. Следует довести до персонала организации содержание программы действий. Нужно объяснить - какими будут последствия для организации в том случае, если не осуществлять никаких изменений. Необходимо подробно объяснить предполагаемую последовательность действий по переходу к новой стратегии. Какие трудности могут возникнуть в процессе перехода. Что требуется от организационных подразделений и отдельных сотрудников. Такой вариант действий способен «погасить» сопротивление со стороны тех сотрудников, которые могли противодействовать в силу своей неосведомлённости, опасаясь неизвестности.

3. Переобучение сотрудников организации. Нужно потратить часть ресурсов организации на переподготовку, освоение новых функциональных обязанностей. И тогда не будут сопротивляться те, кто опасается своей неспособности освоить свои новые функциональные обязанности.

4. Выявление и нейтрализация «центров» сопротивления. Необходимо собрать сведения о тех лицах, которые способны на активное личное противодействие и в тоже время обладают большим влиянием на окружающих. Меры по нейтрализации таких лиц необходимо применять сообразно с конкретными обстоятельствами. К числу стандартных мер по нейтрализации» центров сопротивления» можно отнести увольнение таких сотрудников, командировка, перемещение по службе, повышение в должности.

5. Постепенность преобразований. Руководство организации чаще всего стремится осуществить переход к новой стратегии в максимально сжатые сроки. Такой характер преобразований породит максимально высокий уровень противодействия. Разумнее «растянуть» процесс преобразований. И осуществлять их поэтапным образом. Провести сначала преобразования в одном из организационных подразделений. Оценить результаты деятельности. А затем осуществить преобразования в другой части организации. И в этом случае руководство столкнётся с сопротивлением. Но сопротивление будет иметь ограниченный масштаб. И проявления сопротивления легче обнаруживаются, а затем преодолеваются.

6. Мнимая угроза. Руководство организации может добиться снижения уровня сопротивления, если распространит слух о существенном ухудшении состояния организации и возможности банкротства. Слухи должны частично подтверждаться реальными обстоятельствами. Лучше всего распространить информацию о неблагополучном состоянии организации по неофициальным каналам («утечка информации»). В этом случае информация вызовет большее доверие персонала. Определенная часть сотрудников организации поверит информации и изменит свой характер действий. Вместо противодействия будут помогать руководству организации.

7. Приостановка процесса изменений в организации. Такой вариант действий разумно использовать лишь в том случае, если в период перехода к новой стратегии состояние организации улучшилось в сравнении с тем, что было раньше. Руководство организации приостанавливает процесс изменений. Возникает пауза в деятельности по переходу к новой стратегии. Рядовые сотрудники, в том числе и те, кто сопротивлялся по определённым мотивам, получают возможность сравнить - каким было состояние организации в прошлом (до изменений) и каким оно стало в результате изменений. И какой характер действий наиболее выгоден каждому из сотрудников. Многие из тех, кто сопротивлялся «за компанию», «по инерции», осознанно меняют свой вариант действий и начинают поддерживать руководство.

8. Временное изменение уровня оплаты труда в организации. Время преобразований - это чаще всего время нехватки финансовых ресурсов. Руководство организации обычно склонно призывать персонал «перетерпеть временные трудности», «затянуть пояса» в период перехода к новой стратегии. В это время на многих сотрудников ложится повышенная нагрузка. Необходимо выполнять прежние и новые функциональные обязанности. И в подобной ситуации начинает расширять свои масштабы «системное» сопротивление в организации. Если увеличить уровень оплаты труда сотрудников, на которых выпадает повышенная нагрузка, то произойдет снижение уровня «системного» сопротивления.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2008.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2007.

4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.- М.: Центр экономики и маркетинга,2006. -160с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2006.- 296с.

6. Гапоненко О.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление.- М.: ОМЕГА-Л, 2008.

7. Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте.- М.: Дело, 2006.

8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент.- М..: Экономистъ, 2004. -416 с.

9. Карлофф Б. Деловая стратегия.- М.: Экономика, 1991.

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2008.

11. Минцберг М.Х., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий.- СПб.: Питер, 2007.

12. Минцберг М.Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс.- СПб.: Питер, 2007.

13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией.- М.: Дело, 2008.

14. Попов С.А. Стратегический менеджмент.- М.: Дело, 2003. -352 с.

15. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент.- СПб.: Питер, 2002.- 128 с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2007.

17. Управление организацией (под ред. Поршнева А.Г. и др.) – М.: ИНФРА - М, 2001.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.- М.:Дело,2006.-448с.

19. Экономическая стратегия фирмы (под ред. Градова А.П.)- СПб.: Специальная литература, 2001.

КАФЕДРА «МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ»

12 3 4 5 6 7 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-04-19; Просмотров: 190; Нарушение авторского права страницы