Сопротивление в период перехода  к новой стратегии

 Под сопротивлением подразумевается противодействие со стороны персонала организации усилиям высшего руководства. Сопротивление со стороны факторов внешней среды вполне естественно. Противодействия можно ожидать со стороны конкурентов, органов власти, общественных организаций, потребителей, партнёров организации. Но противодействие персонала организации не кажется естественным. Ведь у организации существует система целей. И элементы организации должны быть ориентированы на достижение этих целей. В ином случае организация будет неэффективной. В худшем случае она может прекратить своё существование. Сопротивление внутри организации, несомненно, опасно для неё. И всё- таки оно существует. И является не аномальным, а нормальным, естественным явлением. Всё дело как раз в системе целей организации. В эту систему входят цели общеорганизационные, общественные, а также индивидуальные и групповые. Эти группы целей не совпадают друг с другом. Максимум на что можно рассчитывать руководство организации - обеспечение согласованности (взаимодополняемости) групп целей. Но возможна и рассогласованность групп целей, противоречие между группами целей. Индивидуальные и групповые цели сотрудников организации могут не совпадать с общеорганизационными целями. Высшие руководители являются проводниками общеорганизационных интересов. И их возмущает нелояльность, противодействие со стороны подчинённых. Высшие руководители ожидают полной преданности, полного «патриотизма» со стороны сотрудников организации. Но такого рода преданность персонала интересам организации означала бы пренебрежение своими индивидуальными и групповыми интересами. В процессе стратегического управления высшее руководство инициирует преобразования, которые должны обеспечить долговременный успех организации. Намеченные высшим руководством преобразования часто входит в противоречие с жизненными интересами их подчинённых. Сопротивление в организации можно разделить на три группы (разновидности): индивидуальное, групповое и системное. Сущность индивидуального и группового сопротивления понятна без объяснений. Индивидуальное и групповое сопротивление (противодействие) имеет сходные причины. Перечислим наиболее распространённые причины этих видов сопротивления.

 1. Рядовые сотрудники опасаются, что в период перехода к новой стратегии, в период неизбежных преобразований они (сотрудники) могут потерять работу («отряд не заметил потери бойца», «лес рубят, щепки летят»)

 2. Причиной сопротивления может быть опасение того, что в период преобразований уменьшится уровень оплаты труда.

 3. Работники организации могут сопротивляться и потому, что не уверены в своей способности освоить новые функциональные обязанности.

 4. Сопротивление может возникнуть, если сотрудники оценивают преобразования, как наносящие ущерб ценностям сотрудников. Сотрудники могут быть не согласны с целями преобразования, методами преобразований.

 5. Причиной сопротивления может быть «навязывание» изменений «сверху». Если высшее руководство организации проводят преобразования без учета мнений, интересов рядовых сотрудников, то персонал будет склонен к противодействию.

 6. Сопротивление возникает и в том случае, если преобразования (переход к новой стратегии) начинается неожиданным образом («как снег на голову»).

 7. Персонал организации противодействует решениям высшего руководства и в том случае, если не испытывают уважения к инициаторам преобразований.

 8. Люди часто сопротивляются инициативам начальства, если имеют опыт неорганизованных, неудачных преобразований в прошлом.

 9. Распространённой причиной сопротивления является консерватизм мировоззрения части сотрудников организации («лучше синица в руке, чем журавль в небе»).

 Под сопротивлением подразумевается различный (не устаивающий начальство) характер действий персонала. Возможно открытое несогласие с руководством, неисполнение распоряжений. Но более распространённо скрытое противодействие. То есть несвоевременное выполнение распоряжений, затяжки в действиях, неполное выполнение заданий. Но в любом случае тормозится процесс перехода к новой стратегии. Конечно же, индивидуальное сопротивление менее опасно в сравнении с групповым противодействием. Групповое сопротивление сложнее выявить и ему сложнее противостоять.

 Особая разновидность - «системное» сопротивление в организации. Под системным сопротивлением подразумевается противодействие всего персонала организации. Индивидуальное и групповое сопротивление носят субъективный и осознанный характер. Системное сопротивление является объективным и неосознанным. Те, кто противодействует, не ставит своей целью затормозить преобразования в организации. Главной причиной системного сопротивления (по мнению И. Ансоффа) является «некомпетентность персонала организации». При переходе к новой стратегии сотрудники организации вынуждены выполнять новые, незнакомые, непривычные функциональные обязанности. По этой причине работники организации действуют медленнее, чем обычно, допускают больше ошибок. Выполняют свою работу с осторожностью, с опасениями. И реально возникает торможение в деятельности организации в сравнении с обычным ритмом деятельности. Неосознанное торможение деятельности происходит и потому, что сотрудники при переходе к новой стратегии выполняют двойную работу. Они осуществляют деятельность в рамках прежней стратегии и выполняют новые функциональные обязанности в соответствии с новой стратегией. Сотрудники должны выбирать - какому роду деятельности посвящать больше сил и внимания. Либо традиционным обязанностям, либо обязанностям новым. В подавляющем числе случаев сотрудники неосознанно тяготеют к традиционному, привычному для них виду деятельности. Выполнение привычных функциональных обязанностей обеспечивает высокую самооценку, высокую оценку со стороны окружающих. А выполнение новых функциональных обязанностей сопряжено с тревогами, опасениями, неудачами. Склонность сотрудников к традиционной деятельности также объективно тормозит процесс перехода к новой стратегии.

 Необходимо отметить также то, что противодействие в период перехода к новой стратегии могут оказывать не только рядовые сотрудники организации, но и руководители среднего и низшего звена. Сопротивление руководящих работников гораздо опаснее для организации в сравнении с противодействием рядовых сотрудников. Обеспечивается «множительный» эффект. Руководитель, сопротивляющийся решениям высшего руководства, включает в процесс противодействия тех людей, которые выполняют его решения.

 Существует высокая вероятность стихийного расширения масштабов сопротивления в организации. Это происходит чаще всего при низкой осведомлённости персонала о предстоящих преобразованиях. Место достоверной информации замещают слухи. И слухи чаще всего преувеличивают опасности, усиливают тревожность сотрудников организации. Многие работники начинают сопротивляться усилиям руководства «за компанию». Эти люди знают, что в процессе перехода к новой стратегии пострадают определённые сотрудники, группы сотрудников. Возможны увольнения, сокращения, уменьшение уровня оплаты труда, смена вида деятельности и тому подобное. И значительная часть сотрудников спрашивает себя: «А почему ты уверен, что ухудшение коснётся только других и обойдёт тебя? Разумно ли активно поддерживать преобразования, которые могут негативно сказаться на твоей судьбе». И, таким образом, в процесс сопротивления (чаще всего пассивного) включается всё большее число работников организации.

 Сопротивление со стороны сотрудников организации в период перехода к новой стратегии носит естественный характер. Это неизбежная помеха. И это следует осознавать каждому руководителю организации. Но не следует мириться с сопротивлением. Если не приложить усилий по преодолению сопротивления, если не осуществить действий по минимизации сопротивления, то затормозится переход к новой стратегии. А возможен и срыв такого перехода. Рассмотрим некоторые варианты снижения уровня сопротивления в организации.

Тема 11.

Преодоление сопротивления
в организации

Начнём характеристику вариантов преодоления сопротивления в организации с вариантов, которые носят стихийный характер. Один из них может быть назван вариантом преодоления сопротивления вследствие «негативной» преданности организации». Предполагается следующий вариант развития событий в организации. Переход к новой стратегии приводит к существенному ухудшению состояния организации. Возникает реальная опасность банкротства, гибели организации. В такой ситуации сотрудники организации, сопротивлявшиеся осознанным образом, «снимают» своё сопротивление. Они осознают, что их сопротивление только ускорит гибель организации. А это не соответствует их долговременным интересам. Но как только угроза гибели исчезает, возобновляется сопротивление. Сотрудники опять возобновляют борьбу за свои индивидуальные и групповые интересы. Но возможно преодоление сопротивления в организации вследствие «позитивной» преданности организации». В этом случае в организации происходят иные события. Переход к новой стратегии приводит к явному улучшению состояния организации. И это оказывает влияние на сопротивляющихся. Многие из них начинают предполагать, что улучшение состояния организации скажется и на них самих. Преодоление общеорганизационных проблем поможет преодолению проблем индивидуальных и групповых. Общее улучшение приведёт к улучшениям на индивидуальном и групповом уровне. А потому многие из тех, кто ранее сопротивлялся, перестают это делать. И наоборот, начинают активно помогать высшему руководству. Варианты «стихийного» преодоления сопротивления в организации могут и не проявить себя, могут не «заработать». Необходимы осознанные действия руководителей по нейтрализации сопротивления. «Административный» способ преодоления сопротивления в организации является «популярным». Многие руководители применяют этот несложный, эффективный, но требующий значительных затрат энергии руководителя, вариант действий. Каково содержание этого варианта преодоления сопротивления? Если при переходе к новой стратегии возникают сбои в деятельности, торможение, несвоевременное выполнение плана, то высший руководитель собирает совещание коллектива. И происходит «психологический нажим» на подчинённых. Руководитель выражает своё недовольство темпом перехода к новой стратегии. Он указывает на явные, ему известные промахи, ошибки в действиях коллектива. Руководитель выносит взыскания. Делает новые распоряжения. Предупреждает, что будет лично контролировать деятельность по выполнению плана (программы). Присутствующие на совещании воспринимают всё сказанное, как имеющее отношение к ним лично. Никому не хочется попасть под «горячую руку» босса. На протяжении нескольких дней после совещания работа идёт активным образом. Сопротивление либо отсутствует, либо носит минимальный характер. Но вскоре угрозы начальника забываются, и персонал организации опять начинает действовать с учётом своих индивидуальных, групповых интересов. Опять возникает сопротивление. Чувствуя неблагополучие, высший руководитель повторяет процедуру «психологического давления» на персонал. Разбор ситуации, указания, угрозы. После такой встряски деятельность по переходу к новой стратегии оживляется. А через некоторое время всё возвращается «на круги своя». Противодействие, замедление преобразований, срыв планов. Руководитель вынужден будет опять «дать толчок» преобразованиям. С помощью такого рода «толчков» можно осуществить весь процесс необходимых преобразований, осуществить переход к новой стратегии. Но такой характер действий требует огромных усилий со стороны высшего руководителя и больших затрат времени. Такой способ преодоления сопротивления в организации можно использовать при уровне нестабильности во внешней среде ниже 4 единиц по шкале Ансоффа. При уровне нестабильности выше 4 единиц этот вариант преодоления сопротивления непосилен для высшего руководства. У высшего руководителя не хватит энергии для «психологического прессинга» персонала организации. Большая часть его энергии будет тратиться на осознание изменений во внешней среде и на деятельность по реагированию на эти изменения. При высоком уровне нестабильности рекомендуется использовать «комбинацию осознанных мер по преодолению сопротивления». Каждый из элементов комбинации способен в незначительной степени уменьшить уровень сопротивления в организации. Но сумма этих действий способна обеспечить существенное снижение уровня сопротивления. Какие мероприятия могут войти в такую комбинацию?

1. Разработка программы действий по переходу к новой стратегии. Тщательно проработанная программа окажет влияние на тех сотрудников, которые сомневаются в компетентности высшего руководства.

2. Разъяснение персоналу организации по поводу новой стратегии. Следует довести до персонала организации содержание программы действий. Нужно объяснить - какими будут последствия для организации в том случае, если не осуществлять никаких изменений. Необходимо подробно объяснить предполагаемую последовательность действий по переходу к новой стратегии. Какие трудности могут возникнуть в процессе перехода. Что требуется от организационных подразделений и отдельных сотрудников. Такой вариант действий способен «погасить» сопротивление со стороны тех сотрудников, которые могли противодействовать в силу своей неосведомлённости, опасаясь неизвестности.

3. Переобучение сотрудников организации. Нужно потратить часть ресурсов организации на переподготовку, освоение новых функциональных обязанностей. И тогда не будут сопротивляться те, кто опасается своей неспособности освоить свои новые функциональные обязанности.

4. Выявление и нейтрализация «центров» сопротивления. Необходимо собрать сведения о тех лицах, которые способны на активное личное противодействие и в тоже время обладают большим влиянием на окружающих. Меры по нейтрализации таких лиц необходимо применять сообразно с конкретными обстоятельствами. К числу стандартных мер по нейтрализации» центров сопротивления» можно отнести увольнение таких сотрудников, командировка, перемещение по службе, повышение в должности.

5. Постепенность преобразований. Руководство организации чаще всего стремится осуществить переход к новой стратегии в максимально сжатые сроки. Такой характер преобразований породит максимально высокий уровень противодействия. Разумнее «растянуть» процесс преобразований. И осуществлять их поэтапным образом. Провести сначала преобразования в одном из организационных подразделений. Оценить результаты деятельности. А затем осуществить преобразования в другой части организации. И в этом случае руководство столкнётся с сопротивлением. Но сопротивление будет иметь ограниченный масштаб. И проявления сопротивления легче обнаруживаются, а затем преодолеваются.

6. Мнимая угроза. Руководство организации может добиться снижения уровня сопротивления, если распространит слух о существенном ухудшении состояния организации и возможности банкротства. Слухи должны частично подтверждаться реальными обстоятельствами. Лучше всего распространить информацию о неблагополучном состоянии организации по неофициальным каналам («утечка информации»). В этом случае информация вызовет большее доверие персонала. Определенная часть сотрудников организации поверит информации и изменит свой характер действий. Вместо противодействия будут помогать руководству организации.

7. Приостановка процесса изменений в организации. Такой вариант действий разумно использовать лишь в том случае, если в период перехода к новой стратегии состояние организации улучшилось в сравнении с тем, что было раньше. Руководство организации приостанавливает процесс изменений. Возникает пауза в деятельности по переходу к новой стратегии. Рядовые сотрудники, в том числе и те, кто сопротивлялся по определённым мотивам, получают возможность сравнить - каким было состояние организации в прошлом (до изменений) и каким оно стало в результате изменений. И какой характер действий наиболее выгоден каждому из сотрудников. Многие из тех, кто сопротивлялся «за компанию», «по инерции», осознанно меняют свой вариант действий и начинают поддерживать руководство.

8. Временное изменение уровня оплаты труда в организации. Время преобразований - это чаще всего время нехватки финансовых ресурсов. Руководство организации обычно склонно призывать персонал «перетерпеть временные трудности», «затянуть пояса» в период перехода к новой стратегии. В это время на многих сотрудников ложится повышенная нагрузка. Необходимо выполнять прежние и новые функциональные обязанности. И в подобной ситуации начинает расширять свои масштабы «системное» сопротивление в организации. Если увеличить уровень оплаты труда сотрудников, на которых выпадает повышенная нагрузка, то произойдет снижение уровня «системного» сопротивления.

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: