Коммуникация по нисходящей и восходящей

Очевидно, что наиболее типичной ситуацией в системе управления являются отношения между руководителем и подчиненным, которые составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Эта деятельность носит отчетливо выраженную нисходящую направленность, поскольку основные установки, распоряжения, приказы и т.п. идут с верхних ступеней управленческой пирамиды и адресуются нижестоящим должностным лицам.Нисходящая коммуникация, ориентированна на сообщение подчиненным цели и задачи их деятельности, выделение ее приоритетов; на передачу им распоряжений, установок, требований; доведение до них критериев эффективности работы и ее оценки; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации эффективного труда и т.п. Восходящие коммуникации. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Именно таким путем руководитель узнает о текущих и назревающих проблемах, о решенных и нерешенных задачах, о трудностях, сложностях и препятствиях, возникающих на пути к достижению поставленных целей и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Коммуникативная деятельность по восходящей линии осуществляется чаще всего в форме отчетов, предложений, объяснительных записок, заявлений и т.п. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества.

 

 

 63.Горизонтальные, вертикальные и диагональные коммуникации

 По иерархической организации виды коммуникаций можно подразделить на горизонтальные, вертикальные и диагональные. К горизонтальным относят обмен информацией между работниками. Данные коммуникации важны для координирования действий людей, занимающихся одним производственным процессом. В этом случае рабочие чаще всего имеют общего менеджера, директора. Горизонтальные коммуникации помогают в оптимальном распределении ресурсов, в сбыте товаров и т.п. Они также позволяют установить равноправные связи между всеми подразделениями одного уровня. Вертикальные коммуникации – обмен информацией между руководством и подчиненными. К ним можно отнести: рекомендации, приказы, распоряжения. Данные документы помогают руководителю эффективно доносить информацию до работников. В свою очередь, подчиненные отчитываются в том, что распоряжение принято к сведению или порученное задание выполнено. К вертикальным коммуникациям также относят общение между подразделениями, которые находятся на разных уровнях иерархии. Диагональные коммуникации совмещают в себе признаки двух предыдущих видов. Происходит общение между начальниками и подчиненными разных отделов

 

64 .Процесс обмена информацией включает в себя несколько этапов:

отбор сведений;

кодирование, т. е. облечение ее в форму, доступную получателю (слова, картинки);

передача (возможна сразу несколькими способами);

прием информации, ее расшифровка (прочтение) и осмысление.

Отправитель информации нуждается в обратной связи с ее получателем, так как благодаря этой связи определяется, насколько правильно она была понята.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации

65. В арсенале коммуникативистики огромное количество моделей^ каждая из которых по-своему отражает структуру, элементы и дина| мику процесса коммуникации. Модель «ИСКП» (8МСК)была предложена американским циалистом в области коммуникации Д. Берло в 1960 г. Ее имену! по названию входящих в нее элементов в виде аббревиатуры ИС1 (5МСК):

ИСТОЧНИК - СООБЩЕНИЕ - КАНАЛ - ПОЛУЧАТЕЛЬ

Согласно Берло, данная модель должна содержать подробный анализ каждого из элементов коммуникативного процесса. Источник и получатель анализируются с точки зрения имен щихся у них коммуникативных навыков, знаний, их социально! принадлежности, культурных характеристик, аттитюдов (социа но-психологических установок, определяющих реакции индивида) отношении всех объектов и ситуаций, с которыми установка связ на). Сообщение рассматривается с позиции его элементов структуры, содержания и способа кодирования. Каналам! коммуникации, по Берло, являются пять органов чувств, по ко торым поступает информация.

 

 

66.  Коммуникационные сети.

 

    

 

Коммуникационная сеть — это соединение определенным обра­зом участвующих в

коммуникационном процессе индивидов с помо­щью информационных потоков (рис.

2). В данном случае рассмат­риваются не индивиды как таковые, а

коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает

потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами.

Коммуни­кационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах

этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания.

Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение

разрыва между посланным и получен­ным значением.

Рис. 2 Межличностная коммуникационная сеть руководителя группы

                         в организации                             

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, гори­зонтальных и

диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от

начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными

по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между

начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи с

другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает

реальную структуру организации. Задача формальной орга­низационной структуры

заключается в том, чтобы придать коммуни­кационным потокам правильное

направление. Размеры подразделе­ний в организации ограничивают возможности

развития коммуни­кационной сети. Если размер группы увеличивается в

арифметичес­кой прогрессии, то количество возможных коммуникационных

отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из

12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В

зависимости от того, как построены коммуникацион­ные сети, деятельность

группы может отличаться большей или мень­шей эффективностью.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той

же или разной численности (рис. 3). В сетях типа «кружок» члены группы могут

коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними.

    

 

        Рис 3. Образцы коммуникационных сетей в группах            

В сетях типа «колесо» представлена фор­мальная, централизованная иерархия

власти, при которой подчинен­ные коммуницируют друг с другом через своего

начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо,

находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем

другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще признается другими

членами группы как лицо, выполняющее лидерские

функции, больше оказывает социального влияния на других членов

группы, обычно несет большую ответственность за передачу инфор­мации, от него

больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Такие сети называются

централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы.

Другой тип властной иерархии пред­ставляют сети типа «цепочка», в которых

появляются горизонталь­ные связи — элемент децентрализации. «Всеканальные»

сети пред­ставляют полностью децентрализованные группы. Обычно это

тре­буется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой

подход называют еще открытыми коммуникациями.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для по­нимания отношений

власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация

информации поддерживают властные отношения.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или органи­зации будет

определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая

взаимозависимость допускает использование центра­лизованных сетей. Сложная

взаимозависимость требует «командно­го» подхода к построению коммуникационных

сетей. Однако слож­ная сеть может и не решить простую задачу.

    

Коммуникационные стили.

 

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает

строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных

стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много

подхо­дов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то,

как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным

стилем.

    

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две

переменные, как открытость в коммуникации и аде­кватность обратной связи.

Первое измерение включает степень от­крытия или раскрытия себя в коммуникации

для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции,

показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение

показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и

чувствами о них. Построив на этой основе матри­цу, где по вертикали будет

отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять

стилей межличностной коммуникации (рис. 4).

                Рис. 4. Коммуникационные стили.                    

Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как

открытие себя. Этот стиль характеризуется вы­сокой степенью открытости себя

другим, но низким уровнем обрат­ной связи со стороны индивида, использующего

этот стиль. Откры­тие себя в этом случае измеряется е диапазоне от среднего

до макси­мального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на

себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожале­нию, данный

стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного

ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая

реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль

индивид может проявлять не­обузданные эмоции, мало способствующие

установлению эффек­тивных отношений между коммуницирующими сторонами.

Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте опре­деляется как

реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и

максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является

желательным, но ситуационные факто­ры (политика организации, разница в

статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться

от него.

Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе,

т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи.

Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его.

Этот стиль часто исполь­зуют «интроверты» — люди с тенденцией больше обращать

свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со

скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защи­той себя и, как

видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким

уровнем обратной связи. Он широко ис­пользуется для того, чтобы лучше узнать

других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный

стиль, мало Открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать

о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие

делают то же самое. Такой стиль называется «тор­говля за себя» и

характеризуется умеренными открытостью и обрат­ной связью, обмениваемыми в

процессе межличностной коммуни­кации.

Было бы неверно думать, что какой-то один из названных комму­никационных

стилей является наиболее желательным. Однако прак­тика эффективной

коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя,

более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким

стилем является на­стоящим достоинством. В отношении использования других

стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение рас­крыть

себя и умение слушать других.

 

68

Коммуникативные барьеры существуют как на уровне

межличностных, так и на уровне организационных коммуникаций.

Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на :

1. восприятии;

2. семантике;

3. обмене невербальной информацией;

4. некачественной обратной связи;

5. плохом слушании.

Восприятие.Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые

словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных

людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет

интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

           

Люди в силу своих различий могут интерпретировать разные

невербальные символы такие, как улыбка, мимика, жесты, взгляды, позы и т.д.,

совершенно по разному, а следовательно, будет возникать шум в процессе

коммуникаций.Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения.

Еще одним барьером может выступать неумение слушать. Эффективная

коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая

сообщения.

 

69.Теперь рассмотрим преграды в организационных коммуникациях.

Искажение сообщений - одна из проблем организационных коммуникаций,

состоящая в изменении смысла сообщения. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин:

¨ Сознательное искажение информации может иметь место, когда

какой-либо управляющий не согласен с сообщением.

¨ Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут

возникать также вследствие фильтрации. В организации существует

потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного уровня на другой

уровень организации направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для этого их приходится суммировать и упрощать, акцентировать одни и отсеивать

другие перед направлением в разные сегменты организации. Такой отбор может и

стать причиной искажения содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63%

содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до

вице-президентов, 40% —до начальников цехов и 20% — до рабочих.

¨ Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу

несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена

обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только

положительно воспринимаемой информацией.

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки

каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей

информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в

состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее

важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной;

то же относится и к обмену информацией.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно

отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп,

кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач.

Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между

различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная

информационная система может снижать эффективность обмена информацией и

принятия решений в организации.

    

 70. Рекомендации по совершенствованию искусства общения:

1. Проясняйте свои идеи перед началом их передачи;

2. Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам – исключайте из сообщения двусмысленные слова и утверждения;

3. Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями, чтобы не посылать противоречивых сигналов;

4. Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру»;

5. Добивайтесь установления обратной связи (задавайте вопросы по поводу понимания вашей идеи; оценивайте позы, жесты и интонации человека, которые могут указывать на замешательство или непонимание; устанавливайте открытые отношения с подчиненными).

 

71. Моделирование - представление объекта, системы или идей в некоторой форме, отличной от самой целостности. Моделирование - упрощение жизненной ситуации, к которой оно применяется. Моделирование помогает руководителям совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. Причины использования моделей: сложность организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни. Модель - единственный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнить.

Процесс построения моделей:

1.Постановка задачи

2. Построение модели (опр-ние гл цели модели).

3. Проверка модели на достоверность (способ: опробовать модель на ситуациях прошлого).

4. Применение модели.

5. Обновление модели при изменении цели или внешних условий.

Виды моделей: физическая - то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы; аналоговая - представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой; математическая - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Типы моделирования. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Модели теории очередей - используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Имитационное моделирование - процесс создания модели и ее экспериментального применения для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуации с большим числом переменных. Модель управления запасами - используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Модель линейного программирования - применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Модель экономического анализа - оценка издержек и экономических выгод относительно рентабельности деятельности производства. Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей. Разработка вариантов решения: формулирование требований – ограничений, сбор необход инф-ции, разработка возможных вариантов решений. Этапы принятия решений: 1. постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации; 2. разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений; 3. выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; выбор предпочтительного решения; 4. организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом вып-я плана.

 

72. Понятие и сущность управленческих решений.

УР – концентрированное выражение процесса управления на заключительной его стадии, оно возникает при определенном управленческом воздействии и должно отвечать ряду требований и критериев.

Объект УР — система или операция. Субъект УР - управляющая подсистема организационно-производственной системы, ЛПР.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки. Она определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. Аспекты УР:

1. УР – это вид управленческой деятельности, протекающий в определенной системе и связанный с подготовкой и выбором конкретных вариантов действий;

2. УР – это вид воздействия управляющей системы на управляемых;

3. УР – это организационно – практическая деятельность.

На принятие УР влияют факторы: Политические аспекты; Экономические аспекты; Компетентность лица; Обоснованность целей, задач и выбранного решения; Обеспеченность решения необходимой информацией; Социальные аспекты.

Решение – это выбор альтернативы. Решения - универсальная форма поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Цели – индивид или группа принимает решения, действуя в целях организации. Последствия – решения могут повлиять на жизнь многих людей.

Разделение труда: менеджеры – решают возникшие проблемы, исполнители – реализуют уже принятые решения. Профессионализм – только обладающие определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяются полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

 

73. Типология управленческих решений

1. По используемым методам:

а) программируемые (стандартные) - 90% решений (закупка товара, подбор кадров, формирование ассортимента и т.д.)

б) непрограммируемые - носят разовый творческий характер (разработка новых технологий, формирование новой структуры)

2. По творческому вкладу

а) рутинные - все процедуры решения известны

б) селективные - оценка различных известных альтернатив и выбор оптимальной.

в) адаптационные - сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями

г) инновационные - связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

3. По степени формализации проблемы.

а) хорошо структурированные - в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы, используя количественные методы.

б) слабо структурированные - сложные, содержат как качественные, так и количественные элементы.

в) неструктурированные - проблемы содержат лишь описания важных ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны.

 

74.

 № 1: Создание конструктивной среды. Решение – это продукт Вашей мыслительной деятельности.
№ 2: Создание хороших альтернатив Для принятия эффективного решения этот шаг один из наиболее важных. Чем более хорошие варианты Вы рассмотрите, тем более всесторонним будет Ваше решение. Когда Вы создаете альтернативы, Вы побуждаете себя рассматривать проблему более глубоко и с различных углов.

№3: Анализ альтернатив Когда Вы получили удовлетворяющий Вас набор альтернатив, необходимо оценить их на предмет выполнимости, рисков и значение каждого варианта для развития ситуации в будущем.

№ 4: Выбор наилучшей альтернативы Этот этап самый ответственный: предстоит сделать выбор. Даже после глубокого исследования лучший выбор может быть не совсем очевиден. На качество выбора могут повлиять критерии, которые учитывались при анализе. Также способ организации информации, которую Вы получили на предыдущих этапах, может помочь Вам при выборе.

№ 5: Контроль качества решения .Затраченные на предыдущих этапах усилия, может привести к ситуации, когда теряется чувство контроля. То есть беспристрастный взгляд на принятое решение. Возможно, в ходе обсуждения прозвучала «красивая» идея, которая понравилась всем участникам, и отказываться от нее не хочется. Повышается риск ошибки, так как любые факты, опровергающие «красоту» идеи будут группой отвергаться.

№6: Сообщение о принятом решении и переход к действию.
Как только решение принято, необходимо сообщить об этом всем вовлеченным в его реализацию сторонам. Чем больше информации получать Ваши сотрудники, подчиненные или последователи, тем выше вероятность, что принятое решение будет поддержано. Объясните, почему это решение принято, почему Вы считаете его наилучшим.
 

75. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Личностные факторы

ПСИХИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ. Психическая деятельность людей слишком разнообразна и сложна для того, чтобы ее можно было изучать в целом, без разделения на более простые компоненты. Поэтому для изучения и лучшего понимания психики человека ее принято представлять как совокупность психических процессов, имеющих специфическое проявление в деятельности людей и «отвечающих» за выполнение определенных функций. ПСИХИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ. Принятие решений в значительной мере зависит не только от уровня развития отдельных психических процессов, но и от того, в каком психическом состоянии находится человек.

ПСИХИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА. Всю совокупность психических свойств, или качеств, можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и прежде всего, ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации

Ситуационные факторы

ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокруение инепосредственное окружение (или деловая среда) организации

Экономические , Политика, Право, Социокультурные факторы, Технология, Природно-географические факторы, Потребители продукции и услуг , Поставщики материальных и природных ресурсов, Конкуренты Государственные и муниципальные организации

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА.

Цели организации.

Структура организации

Организационная культура Организационные процессы

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ СРЕДЫ. Неопределенность среды возникает, когда не определены какие-либо ситуационные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

ЛИЧНОСТНАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Неопределенность, сопровождающая процесс принятия решений, может быть обусловлена не только ситуацией, но и личностью ЛПР.

СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ. К случайным относят такие неопределенные факторы, которые при массовом появлении обладают свойством статистической устойчивости и описываются определенным законом распределения вероятности

НЕСЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ. К неслучайным относят такие неопределенные факторы, которые не обладают свойством статистической устойчивости и не описываются каким-либо законом распределения вероятности.

 

76методы принятия управленческих решений. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные, коллективные, количественные. Неформальные методы принятия решений. Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это - совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера.Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры.Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:· большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;· диктатора – за основу берется мнение одного лица;· принцип Курно используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;· принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели и др.Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (с помощью ЭВМ). В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

 

· линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;· динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;· вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;· теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;· имитационные модели позволяют экспериментально проводить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

 

 

77. управленческие решения их эффективность. Под эффект управл решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения. Чтобы быть эффективным, т.е. достигать поставленных целей, управленческое решение должно удовлетворять следующим общим требованиям:· быть реальным;· быть устойчивым к возможным ошибкам исходных данных;· быть гибким;· быть бесконфликтным внутри предприятия;· содержать механизм реализации;· приниматься и реализовываться в реальном режиме времени. Среди этих параметров следует выделить своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия управленческого решения, но и достижения цели. Следует учитывать, что в то время, когда решается конкретная проблема, события продолжают развиваться. Иногда случается, что предлагаемая очень правильная идея может довольно быстро устареть и потерять смысл в будущем.Еще одним параметром является обоснованность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть убеждены, что оно обосновано. В связи с этим не следует путать фактическую обоснованность решения и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побудивших менеджера принять именно такое решение.Принимаемое управленческое решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальное, абстрактное решение. Цели и задачи, поставленные в данном конкретном решении, должны быть реальными, соотноситься с имеющимися ресурсами и их видами для выполнения определенных задач, а также способами, методами, технологиями, которые предполагается применять. Различают общие ограничения для принятия эффективных управленческих решений:· существующие законы, предписания, положения;

· этические нормы и правила;· острая конкуренция на рынке товаров и услуг;· неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;· потребность в новых и очень дорогих технологиях;

· недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и соответствующий опыт. Основные причины невыполнения управленческих решений:1) недостаточно четкая формулировка решения менеджером;2) неправильное понимание существа решения исполнителем;3) отсутствие необходимых условий и средств для выполнения управленческого решения;4) отсутствие согласия исполнителя с принимаемым решением.

 

 

78. природа и состав функций менеджмента.Функции менеджмента - определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деят-ти, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. При системном рассмотрении можно выделить три группы менеджмента, наиболее общее для всех видов организаций и любых условий функционирования:1) общие функции менеджмента - отражают содержание основных стадий процесса управления деят-тью организации на всех иерархических уровнях. Успешный менеджмент должен предусматривать осуществление следующих общих функций - формирование целей, планирование, организацию, контроль.2) социально-психологические функций менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций - делегирование и мотивацию.3) технологические функции - выделяют два основных вида деят-ти составляющих содержание технологии труда инженера любого уровня иерархии – решения и коммуникации. Содержание управления раскрывается в его основных функциях: планирование, организация, мотивация и контроль.Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации. и что должны делать члены организации чтобы достичь этих целей- приставляет "собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. К планированию можно отнести четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. Цель организации - обозначение миссии цели вырабатываются для осуществления этой, миссии. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для принятия управленческих решений. Миссия служит в качестве: ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированы во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми. Планирование в зависимости от направленности и характера задач организации бывает стратегическим, среднесрочным, тактическим или текущим. Мотивация . Это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Cистематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации"сотрудника на"рабочем месте. Мотивация = (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты)*(ожидание того, что результаты повлекут ожидаемое вознаграждение)*(ожидаемую, ценность (валентность)). Вывод - результативный труд ведет к удовлетворению. Контроль. Это процесс обеспечения достижения организацией" своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и неосознные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. А также контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения была наиболее эффективна.

 

79.основные функции менеджмента и связующие процессы управления Функция менеджмента - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью содержания и целевой направленности.Существуют разные классификации и определения, отражающие взгляды разных научных школ и часто несовпадающие друг с другом. Содержание менеджмента, как вида общественной деятельности, невозможно разделить на независимые и непересекающиеся компоненты. Менеджмент поддается декомпозиции (расчленению) на взаимозависимые и пересекающиеся (в пространстве задач управления и во времени) части. Поэтому все хорошие учебники менеджмента строятся по схеме - декомпозиция(общая классификация), анализ (раскрывается содержание каждой части отдельно), синтез (итоговая классификация, увязывающая отдельные части).Мы рассмотрим наиболее популярный в настоящее время процессный подход к управлению. (Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента.)Управление рассматривается как процесс, как серия взаимосвязанных непрерывных действий. В свою очередь, каждое из этих действий также является процессом. Они называются управленческими функциями и объединяются в управленческий цикл, поскольку процесс управления непрерывен во времени и постоянно возобновляется.В своем составе управленческий цикл содержит четыре функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Объединение функций управления в управленческий цикл осуществляется посредством связующих процессов – принятия решений и коммуникаций

 

80. взаимосвязь функций планирования организации мотивации контроля Реализация плановых задач треб. Создания определенных организационных, предпосылок, привлечения исполнителей, организаций их согласованной деятельности. Функ-я координации и организации заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой в стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленых задач осуществл. Путем создания организационной структуры предприятия, установление характера взаимоотношений между её элементами и регулирования порядка и условий их функционирования. Таким образом, организация в менеджементе обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения плановых решений. Контроль и регулирование деятельности завершают управленческий цикл и, таким образом гарантируют эффективность осуществления всех остальных функций. При этом сущность контроля как функции менеджемента, сост в обеспечении установленых плановых заданий, направленные на достижения принятых целей развития в заданных организационных условиях

 

81. связующие функции процесса управления В своем составе управленческий цикл содержит четыре функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Объединение функций управления в управленческий цикл осуществляется посредством связующих процессов – принятия решений и коммуникацийСвязующие процессы – принятие решений и коммуникации.Реализация каждой из функций управления есть последовательность решений, которые принимает руководитель. А для принятия эффективных решений, т.е. решений, которые обеспечивают достижение целей организации при минимальных затратах ресурсов организации, требуется своевременная и достоверная информация о состоянии объекта управления и внешней среды.

 

 

83. сущность стратегического планирования миссия цели организацииВыгода стратегического планирования в том, что, принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации Планирование помогает создать единство общей цели внутри организациии.К этапам стратегического планирования относятся: определение миссии организации, разработка целей, которые обеспечивают выполнение миссии, анализ внешней и внутренней среды организации, избрание лучшего й из существующих стратегических альтернатив, формулирование стратегии развития организации, разработка мероприятий, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии, оценка выбранной стратегии.Если оценка удовлетворяет требованиям руководства предприятия, то стратегия считается целесообразной для реализации. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

 

 

84. организация взаимоотношений уровней управления и подразделений организацииОрганизация взаимодействия подразделений заключается в формировании структуры управления в организации, а также делегировании полномочий. Собственно процесс организации взаимодействия подразделений четко подразделяется на две основные части:Построение структуры организацииДелегирование полномочий. Структура управления организацией в рамках взаимодействия подразделений. На первом этапе строится схема структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При этом необходимо помнить следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей. Организация взаимодействия подразделений в результате будет представлена документально в виде организационной структуры управления. Без структуры управления делегирование полномочий формально невозможно.Построение структуры организации укладывается в следующую общую схему:1исходя из сформулированных целей и задач, разбить организацию на блоки, которые соответствуют важнейшим стратегическим направлениям;2на основе выделенных блоков определить состав и количество подразделений по горизонтали и вертикали 3 определить характер подчиненности между звеньями;4описать тип получившейся структуры и обосновать её рациональность. Делегирование полномочий при организации взаимодействия подразделений. Организация взаимодействия подразделений опирается на систему делегирования полномочий, согласно которой все подразделения компании занимаются общими задачами, способствующими достижению положительного результата. Делегирование полномочий - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Для определения делегирования полномочий следует:1Дать характеристику делегируемых полномочий.2Выделить цепи подчиненности по каждой линии управления от директора до работников неуправленческого уровня .3 Для каждого из подразделений выделить линейные и штабные полномочия.Организация взаимодействия подразделений подразумевает также наличие в рамках делегирования полномочий наличие системы мотивации и контроля. Мотивация стимулирует сотрудников организации на выполнение ряда действий в результате делегированных им полномочий. Необходимо выделить наиболее эффективные системы мотивации для компании. Затем определить актуальные потребности работников, после чего использовать их для мотивации деятельности персонала. На основе этого следует разработать основные принципы стимулирования для руководителей и работников неуправленческого уровня каждого из подразделений предприятия.Контроль используется в виде предварительного, текущего, итогового для оценки эффективности выполнения делегированных полномочий.

 

85. уровни управления в менеджмент Управляющие верхнего уровня средних и крупных фирм концентрируют внимание на планировании будущего, постановке целей, определении курсов действий, правил и процедур их выполнения. Они отвечают за процветание фирмы и потому должны планировать, направлять и контролировать ее деятельность.К верхнему уровню управления относят президента и вице-президентов. Понятно, что в фирме могут быть несколько вице-президентов, ответственных за отдельные сферы ее деятельности - производство, сбыт, снабжение, финансы, кадры или рекламу.Управляющие среднего звена возглавляют отделения или отделы. Они отвечают, в основном, за руководство повседневной деятельностью своих подразделений. К среднему уровню руководства относятся управляющие конторами, цехами и складами, старшие мастера, начальники отделов технического контроля и качества продукции. Во многих крупных банках их филиалами руководят вице-президенты. Они отвечают за работу отделений банка и относятся к руководителям верхнего уровня. Управляющий отделением непосредственно подчинен вице-президенту по операциям отделений и относится к управляющим среднего уровня.Нижний уровень управления – это уровень должностных лиц, непосредственно руководящих работой своих подчиненных. На этом уровне функции планирования и организации реализуются в действиях управляющего, стимулирующего и направляющего деятельность работников. Типичные наименования должностей, занимаемых управляющими этого уровня: мастер, бригадир, начальник группы, агент по закупкам, экспедитор.Управляющие нижнего уровня играют в фирме очень важную роль. Но обычно вышестоящее руководство не уделяет должного внимания серьезным проблемам управляющих нижнего уровня. К числу таких проблем относится низкая заработная плата , перегруженностьотсутствие полномочий, слабая профессиональная подготовка рядовых работников, а также то, что они могут не соответствовать предъявляемым к ним требованиям.

86. структура управления и организационные отношения в системе менеджмента Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:- на подпроцессы промышленного производства;- изготавливаемые изделия;- пространственные производственные условия. Организационные отношения в системе менеджмента являются своеобразной формой разделения обязанностей по управлению производственным процессом. В этом случае каждая должность и подразделение формируются для выполнения конкретных работ или определенных функций. Для того чтобы эффективно справляться со своими обязанностями, должностным лицам (руководителям подразделений) предоставляются определенные права на управление ресурсами. Но в то же время они несут полную ответственность за выполнение задач, стоящих перед подразделением. Таким образом, схема организационных отношений отражает положение должностей и подразделений и характер существующих между ними взаимосвязей.Следует сказать, что эффективность системы менеджмента качества любой компании в большинстве случаев зависит от грамотного распределения компетентности отдельных структурных подразделений, от их ответственности при выполнении поставленных задач и от обеспечения внутри них нормальных производственных взаимоотношений.

 

 

87. организационная структура и структура управления предприятия Задача организационной системы менеджмента в отношении управления состоит в том, чтобы определить именно ту структуру, которая в максимальной степени отвечает задачам и целям компании, а также внешним и внутренним факторам, которые на нее воздействуют. Определить наилучшую структуру довольно просто — она должна самым лучшим образом способствовать тому, чтобы организация имела возможность осуществлять эффективное взаимодействие с внешней средой, целесообразно и продуктивно направлять и распределять усилия трудового коллектива, и, таким образом, максимально удовлетворять потребности конечных потребителей и решать свои организационные вопросы с максимальной эффективностью. Организационная структура регулирует:- разделение задач по отделениям и подразделениям;- их компетентность в решении определенных проблем;- общее взаимодействие этих элементов. Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:организационно-правовая форма предприятия;сфера деятельности;масштабы предприятия;рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;используемые технологии; информационные потоки внутри и вне фирмы;степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

 

 

89. Типовые подходы к построению структур управления. Формирование иерархической, органическая. Органическая.Иерархическая структура предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач т и обязанностей, дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности, прием на работу согласно квалификационным требованиям к этой должности.2 Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат Такие структуры обладают способностью легко менять форму для решения сложных пр роектив и приспосабливаться к новым условиям В большинстве случаев органические структуры создаются временно для реализации конкретных проектов, программ или решения проблеем3Органический тип структуры управления находится в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его использует пока небольшое количество организаций Но элементы этого подхода к структуре и управления (децентрализация процесса принятия решения, развитие инициативы персонала, творческого подхода, наличие учебных и координационных центров, максимальная самостоятельность персонала в организац ее собственной работы) значительно распространились, и компании, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамическим изменениям среды К органической модели относятся такие виды организационных структур, как матри ческая, проектная тощщо.

 

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: