Иерархия потребностей по А. Маслоу

Первые четыре уровня обычно называют потребностями дефицита, так как степень их удовлетворения имеет придел, пятый может быть безграничным. Согласно модели Маслоу между всеми уровнями существует иерархия, то есть определенное соотношение.

Первые два уровня – первичные потребности, третий, четвертый и пятый – вторичные.

В мотивации поведения работника более высокие потребности становятся главенствующими и определяющими поведение лишь после достаточного удовлетворения первичных потребностей. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданию, в противном случае возникает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию вторичных потребностей.

Теория мотивационных потребностей Дэвида Мак-Клелланда (40-е годы 20 века).

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения работника внесла теория Дэвида Мак-Клелланда. В отличии от своих предшественников, автор попытался выявить наиболее важные среди двух потребностей, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности:

1. Потребность во власти – выражается в желании воздействовать на других людей, контролировать их поведение, а также готовность отвечать за них. Эта потребность положительно влияет на эффективность работы менеджера. Поэтому на руководящие должности целесообразно подбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают большим самоконтролем, более преданны организации, увлечены работой и работают не считаясь со временем и собственными силами. Люди с этой потребностью чаще всего откровенны, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свое мнение.

2. Потребность в успехе – потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Эта потребность в неравной степени выражена у разных работников. Люди с такой потребностью рискуют умеренно и любят ситуации, в которых они могут взять ответственность за решение проблемы. Для мотивации людей руководитель должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия и регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Они получают удовлетворения не столько от награды, сколько от процесса работы, а особенно от ее успешного завершения. Эта потребность может развиваться. Это используют для увеличения эффективности работы работника. Люди, ориентированный на успех, чаще других достигают этого.

3. Потребность в принадлежности (причастии) – она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с окружающими людьми. Сотрудники с этой потребностью достигают высоких результатов при выполнении заданий, которые требуют социального взаимодействия и постоянных межличностных отношений. Мотивация сводится к тому, что руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, т.к. сотрудники с причастностями заинтересованы в такой работе, которая дает им обширные возможности социального значения.

Все сотрудники в какой-то степени используют эти потребности. Однако, у разных работников они выражены по-разному или существуют в определенной комбинации. То, как они сочетаются, зависит от врожденных качеств, личного опыта, от ситуации и от культуры человека. Они проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течении длительного времени. Но, вместе с тем, они подвержены краткосрочным колебаниям.

На основе своих исследований, Мак-Клелланд выделил три группы менеджеров:

1. Институциональные – обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна потребность во власти больше, чем в принадлежности.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти так же преобладает над потребностью в принадлежности, но они более открыты и социально активны при осуществлении управленческих действий.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности больше потребности во власти. Они так же социально активны, но для достижения целей организации менее эффективны.

По мнению Мак-Клелланда, авторы первых двух типов эффективно управляют своими подразделениями благодаря своей потребности во власти.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (50-е годы 20 века).

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себяна работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда:

1. Гигиенические. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении - гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

К гигиеническим факторам относятся:

- отношения с коллегами, начальством и подчиненными;

- нравственный климат в организации;

- вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);

- способности руководителя;

- физические условия труда;

- стабильность рабочего места.

2. Мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда.

К ним относятся:

- достижение целей;

- признание;

- интересное содержание труда;

- самостоятельность (свой участок работы) и ответственность;

- профессионально-должностной рост;

- возможности личностной самореализации.

Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

- наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

- позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Модель Герцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного опыта использования программ по обогащению труда, можно назвать следующие:

- сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

- им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

- им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

- они должны нести определенную материальную ответственность за результаты своей деятельности;

- они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

- они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: