Сила позитивного мышления в бизнесе

Скотт У. Вентрелла

Сила позитивного мышления в бизнесе

ПРЕДИСЛОВИЕ

НАСЛЕДИЕ

Открытием моего мужа было то, что мы все рождаемся на белый свет позитивно настроенными людьми, но в процессе жизни некоторые черты позитивного мышления уничтожаются неизбежными стрессами нашей повседневной жизни.

Норман посвятил большую часть своей профессиональной деятельности тому, чтобы показать людям, как можно восстановить присущую им позитивность, особенно в те моменты и периоды жизни, когда они сталкиваются с невзгодами или проблемами.

Норман стремился внедрить позитивное мышление в сообщество деловых людей, в среду бизнеса, так как именно бизнес оказывает колоссальное влияние на наши жизнь и культуру. Поскольку поток перемен, затрагивающих каждое рабочее место, сегодня особенно стремителен, деловым людям важно вооружиться такими знаниями и методами, которые позволили бы справляться со всеми этими изменениями и приспосабливаться к ним. В этом смысле книга «Сила позитивного мышления в бизнесе» является естественным продолжением дела Нормана Пила.

«Сила позитивного мышления в бизнесе», как развитие и адаптация проверенных временем идей Нормана Винсента Пила, призвана помочь вам стать преуспевающим и удачливым человеком. Я уверена, что она станет особенно полезной на вашем рабочем месте именно сегодня, когда на календаре уже XXI век. Надеюсь, вам понравится путешествие к новым высотам позитивного мышления.

Г-жа Рут Стаффорд Пил

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

ШАНС ДЛЯ ПОЗИТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ

ПРОГРАММА, ОБРЕЧЕННАЯ НА УСПЕХ

«Поверьте в себя! Обретите уверенность в своих силах! Без этого вы не сможете преуспеть или ощутить себя счастливым человеком. А обладая обоснованной уверенностью в себе, вы обязательно добьетесь успеха».

Когда я впервые прочитал эти строки, которыми начинается знаменитая книга доктора Нормана Винсента Пила «Сила позитивного мышления», они потрясли меня до глубины души. Слова были пронизаны такой правдой и силой, что я, как и миллионы других людей, оказался «в плену» концепции позитивного мышления. И, так же как эти миллионы, я применил эти принципы к собственной жизни во всех ее проявлениях, что привело к колоссальным преобразованиям моей личности. Тогда, в двадцать один год, я стал совершенно другим человеком! Я стал более уверенным в себе и сосредоточенным. «Черные дни», в плену которых я частенько находился, куда-то внезапно испарились. В отличие от множества других концепций самосовершенствования, принципы позитивного мышления позволили мне добиться успехов в личной и профессиональной жизни. Большинство программ по самосовершенствованию напоминают китайскую пищу: очень вкусно и сытно, но проходит пару часов — и ты уже «созрел» для пиццы. Принципы позитивного мышления совсем другие, так как опираются на прочный фундамент универсальных духовных и научных законов, которые и в голову никому не придет оспаривать. Как раз в годы моей работы в «Джуран Институт» — компании, оказывающей консультационные услуги в области управления качеством, — я стал соединять позитивное мышление с бизнесом. В течение одиннадцати лет работы в качестве консультанта я сотрудничал с многочисленными компаниями, помогая им достигать новых уровней продуктивности за счет повышения качества. Большое внимание при этом уделялось выпуску высококачественной продукции и предоставлению высококачественных услуг: как самих изделий, так и тех процессов, с помощью которых они производились. Вместе с тем вызывал сильное беспокойство тот факт, что людям, отвечавшим за выпуск этих «изделий» и разработку этих «процессов», уделялось мало внимания. Я окончательно убедился в том, что мы пренебрегаем чрезвычайно важным элементом бизнеса, когда поговорил с

Хорстом Шульце, главным управляющим компании «Ритц-Карлтон». Эта компания удостоилась престижной Национальной премии США по качеству имени Малкольма Болдриджа, которая присуждается компаниям, добившимся исключительных достижений в области качества своей продукции или предоставляемых услуг. «Ритц-Карлтон» тратит тысячи долларов на обучение и применение теорий управления качеством, на внедрение различного передового опыта. Мне хотелось услышать непосредственно от Хорста, что он сам считает ключевым моментом в успехе компании. Я уже начал осознавать важность «человеческого фактора», но хотел получить подтверждение этому от независимого практика, от человека «дела», а не от рафинированного ученого-теоретика. Поэтому я задал ему простой вопрос:

— Господин Шульце, из тех концепций бизнеса, которые вы применили у себя на фирме, что позволило вам стать лауреатом Национальной премии по качеству, что явилось самым важным фактором?

Не задумываясь ни секунды, он мгновенно ответил:

— Люди! Наличие мотивированных, энергичных, трудолюбивых сотрудников, обладающих колоссальным чувством ответственности. Вот наш самый главный фактор.

Он не хотел сказать, что это единственный фактор, но, безусловно, самый важный. Когда я занялся более тщательным исследованием деятельности всех обладателей этой премии, то почти в каждом случае встречался с «человеческим фактором» как общим определителем успеха. Такие фирмы, как «Моторола», «Федекс», «Вестингхаус», «Милликен», «Ксерокс» и другие, делали колоссальные капиталовложения в обучение и развитие своей рабочей силы. Но какое направление этого кадрового развития дает наибольший результат? Что позволяет максимально раскрыть потенциал работников и сотрудников?

Недостаток ресурсов

Страх

Отсутствие четких целей

Заниженная самооценка

Плохое планирование

Плохая организация дела

Недостаток знаний и навыков

Оценить ситуацию

Успешное решение любой профессиональной или производственной проблемы начинается с того, что нужно уделить достаточно времени и не пожалеть сил на четкую оценку ситуации, на то, чтобы она стала понятной. Порой для этого достаточно всего несколько минут, но в итоге вы получите следующее:

• четкую и ясную цель, на достижении которой нужно сосредоточить свои усилия;

• снимете или уменьшите нервозность и волнение, которые вы можете ощущать в сложившейся ситуации.

Большинство проблемных (или, как сейчас принято говорить, кризисных) ситуаций, возникающих на рабочем месте, требуют применения соответствующего «коктейля», замешенного на знаниях, умениях, позитивной точке зрения и адекватном поведении. Этот этап предполагает, что вы обладаете необходимыми знаниями и умениями, чтобы справиться с проблемой. Однако любые ситуации в бизнесе, будь то элементарно простые или максимально сложные, требуют от нас эффективного взаимодействия с другими людьми. При оценке ситуации мы должны сосредоточиться на двух аспектах: первый — наше видение ситуации, второй — то, как мы будем вести себя, вступив в контакт с другими людьми. Результатом оценки должна быть краткая и точная формулировка сути деловой проблемы и той эмоциональной нагрузки, которую она несет. Приведу несколько примеров:

• У меня в коллективе отношение к делу и производительность на низком уровне. Мне нужно переломить ситуацию прямо на следующем производственном совещании. Меня беспокоит то, что мы можем не справиться с плановыми показателями до конца года.

• Наступает срок сдачи очередного этапа проекта, но я задыхаюсь от бесконечной «текучки». Чем больше я делаю, тем больше меня нагружают. Я расстроен, весь на нервах и вот-вот «взорвусь».

• Меня только что «прокатили» с повышением по службе, которое я заслужил. Я собираюсь серьезно поговорить с шефом. Я обижен и зол.

• Мне предстоит объяснить руководству, почему смета проекта превышена, а сроки сорваны. Я охвачен страхом и волнением.

• Приближается время оценки работы сотрудников, а у меня есть работник, который считает, что работает прекрасно, тогда как на самом деле оценка его труда ниже средней. Мне следовало бы сказать ему об этом еще месяц назад, но я выжидал, надеясь, что дела поправятся. Он наверняка будет расстроен и, конечно же, начнет возражать. Я не хочу конфликта и не решаюсь поговорить с ним напрямую.

Точная формулировка проблемы (фактически постановка задачи! ) означает половину решения! Чтобы извлечь из этой книги максимум пользы, я предлагаю вам прямо сейчас уделить несколько минут на выявление и формулировку тех проблем, которые стоят перед вами на данный момент, а также таких, которые можно спрогнозировать на ближайшее будущее. Запишите их в блокнот и поразмышляйте над ними. По мере чтения этой книги вы узнаете и о других вариантах действий по успешному разрешению проблем, кроме того, вы найдете еще один полезный путеводитель — в виде анкеты по анализу собственных ресурсов, которая помещена в конце книги.

Какого результата мы хотим?

На этом этапе мы уже должны видеть ситуацию, с которой столкнулись, в ясном и определенном позитивном и конструктивном свете. Сейчас мы уже можем сформулировать нужный нам результат. Желательно, чтобы он был выражен в форме, поддающейся измерению и включающей качественные и количественные аспекты. Этот этап объединяет три существенных элемента:

• формулировку целей;

• одобрение (утверждение);

• визуализацию.

Шанс добиться желаемого гораздо выше, если составлять план действий на основе широко известного метода SMART*, название которого составлено из первых букв английских слов: specific (конкретный, определенный), measurable (измеримый), action-oriented (активный, подразумевающий действие), realistic (реалистичный, трезвый) и time-bound (определенность по срокам, конкретность по времени).

После того как мы определились со своими целями по методу SMART, необходимо составить подробный план по их достижению. Сделать это поможет следующий этап.

* Слово smart означает «умный, толковый». — Прим. перев.

Действовать

Пройдя все вышеуказанные этапы, мы уже готовы к позитивным действиям. На этом этапе очень полезно разработать детальный план, включающий конкретные мероприятия и шаги, которые нужно предпринять. Составление плана — это интеллектуальный, а не механический процесс. Вы обнаружите, что некоторые сложные ситуации могут растянуться на несколько недель или месяцев, что подразумевает наличие множества более мелких этапов и действий, необходимых для их разрешения. Подробный план поможет вам понять, как вы собираетесь решать ту или иную ситуацию на разных ее стадиях.

СУТЬ ПОЗИТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ

Теперь, когда вы уже знаете о принципах и предыстории появления теории позитивного мышления, давайте рассмотрим его в широком смысле.

Позитивное мышление — это:

• Наша внутренняя способность добиваться нужного результата за счет позитивных мыслей.

• Наша вера в благоприятные возможности, даже если очевидные факты говорят о противоположном.

• Совокупность и единство десяти черт характера.

• Способность и умение делать осознанный творческий выбор.

• Умение встречать проблемы лицом к лицу.

Помните:

• Как позитивные, так и негативные мысли включают в себя факты.

• Негативное мышление, в большинстве случаев, — внушенное мышление.

• Следовательно, мы в состоянии «отучить себя» от негативного мышления и восстановить в себе позитивное мышление.

Теперь, когда мы познакомились с основами позитивного мышления, приступим к исследованию первого важного шага на пути к тому, чтобы оно заняло прочное место в нашей жизни и на нашем рабочем месте.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

ОТ ДЕСТРУКТИВНЫХ МЫСЛЕЙ К ПОЗИТИВНЫМ ЦЕЛЯМ

КАК РАБОТАЕТ МОЗГ

Пэт работает на административной работе в компании среднего масштаба и любит выдвигать новые идеи. К сожалению, большинство таких идей — просто мечты, не имеющие никакой практической пользы. Но это ее не обескураживает. Когда ей в голову приходит очередная идея, ей хочется немедленно ею с кем-нибудь поделиться, обычно в этой роли выступает руководитель группы Жанна. И вот Пэт врывается к ней с очередной идеей, горя от нетерпения высказаться:

— Жанна, я прошу у тебя всего минуту, послушай, у меня созрела невероятная идея, которой я хочу с тобой немедленно поделиться. На этот раз я придумала что-то действительно грандиозное! — восклицает она со своим обычным энтузиазмом. По мере того как Пэт рассказывает, Жанна начинает перекладывать бумаги на столе, просматривать почту и скреплять ее скрепками. Пэт тем временем уверенно продолжает:

— Эта идея позволит нам прорваться на новый рынок, который сулит грандиозные прибыли...

В этот момент звонит телефон, Жанна поднимает трубку и начинает длинный разговор о биржевых делах и других посторонних вопросах. Заметив, что Жанна не обращает больше на нее внимания, Пэт резко обрывает разговор и пулей вылетает из кабинета.

Пэт, безусловно, была расстроена таким невниманием со стороны Жанны. А как бы вы вели себя на месте Пэт? У вас была бы такая же реакция? Другая? Какая именно?

Все наши реакции на самые различные жизненные ситуации проявляют себя через поведение. А поскольку каждый из нас — уникальная личность, то и реакция или поведение у каждого свои, и в аналогичных ситуациях мы все реагируем по-разному. Но, как бы то ни было, наше поведение — результат наших мыслей, как сознательных, так и подсознательных. Одним из наиболее важных открытий доктора Уильяма Джеймса было то, что мы сначала думаем, потом чувствуем что-то как результат мысли, а затем действуем на основе наших чувств. Эмерсон очень точно выразил это: «Мысль является предшественником действия». Как только вы поймете эту концепцию мысли, чувства и действия, то сразу же сможете взять под контроль свои негативные чувства (эмоции) и действия (поведение) путем сознательного изменения негативных мыслей, вслед за чем и чувства, и действия переменятся с негативных на позитивные.

Давайте вернемся к нашей знакомой Пэт. Если мы применим эту цепочку «мысли—чувства—действия» (М—Ч—Д) к ее поведению, то как она будет выглядеть? Действием Пэт было выскочить пулей из кабинета. Какое чувство или какие чувства, по вашему мнению, заставили ее реагировать на ситуацию именно таким образом? Поскольку мы можем только догадываться, то следует предположить, что она почувствовала злость, обиду, разочарование и огорчение. Какие мысли привели к таким эмоциям? Здесь также мы можем только догадываться, но вполне вероятно, что она говорила себе что-то вроде:

— Жанна никогда не принимает меня всерьез. То, как она поступила, жестоко и негуманно.

— Я работаю над этими идеями дни и ночи напролет, а она даже не смотрит на меня, когда я говорю.

— В очередной раз у меня не получилось донести как следует до нее новую идею. Когда же это у меня получится?

Каждая из этих мыслей способна породить негативные чувства. Каждое негативное чувство ведет к негативному действию. Негативные действия приводят к негативным последствиям. Именно последствия негативных действий создают так много проблем в любой производственной обстановке. Вот почему, как мы уже обсуждали в первой главе, негативное мышление так дорого обходится учреждениям и предприятиям.

У Пэт есть единственный выбор: ей нужно изменить собственные мысли по поводу того отношения, которое она встретила со стороны Жанны. Следует помнить, что почти в любой производственной ситуации, независимо от того, насколько она огорчительна или затруднительна, есть положительная сторона. Если сосредоточиться на этой положительной стороне, то окажешься в гораздо более выгодном положении как психологически, так и эмоционально, что даст возможность отреагировать на ситуацию осмысленно, логично и конструктивно. Согласитесь, ситуация, с которой столкнулась Пэт, довольно типична, и нам всем приходится время от времени в такие ситуации попадать. Оправданна ли реакция Пэт, или она могла вести себя более позитивно и конструктивно? Если бы она применила модель М-Ч-Д, то могла бы добиться положительного для себя разрешения ситуации, если бы изменила свои мысли, вызванные неудачным разговором с Жанной, на более положительные. Например, она могла бы внушить себе одну из следующих идей:

— Возможно, я застала Жанну врасплох. В следующий раз нужно заранее договориться о встрече.

— Конечно, у Жанны столько дел! Скорее всего, мне нужно было изложить свои идеи на бумаге и представить их ей предварительно, чтобы она могла освежить их в памяти перед разговором со мной.

— Хотя мне и не нравится, когда на меня не обращают внимания, но у меня «творческие» мозги, поэтому я могу «завалить» любого свежими идеями. Скорее всего, Жанна восприняла мое предложение как очередную утопию. В этом деле следует проявить максимум терпения.

Какие чувства могли вызвать мысли подобного рода? Безусловно, гораздо более положительные. Они вызвали бы у Пэт ощущение спокойствия и терпения. А эти чувства, в свою очередь, превратились бы в положительные действия. Скорее всего, Пэт просто извинилась бы и попросила перенести встречу на более удобное время. Какими бы обиженными мы себя ни посчитали, всегда следует предоставить противной стороне право на собственное мнение: нам не дано знать, что происходит в жизни этого человека в тот момент и что заставляет его действовать подобным образом.

Мы постоянно стараемся объяснить себе поведение других людей. И в большинстве случаев наши объяснения либо полностью неправильны, либо неточны. Тем не менее все мы постоянно попадаемся в эту ловушку. Человек не в состоянии прочитать чужие мысли, а поспешные выводы и суждения приводят к негативному внутреннему диалогу. Поэтому полезно присматриваться к поведению других людей, но не стоит углубленно трактовать его. Например, Пэт могла сказать: «Жанна, мне кажется, что ты очень занята. Нельзя ли нам встретиться в какое-нибудь другое время? » Я не хочу сказать, что мы должны прощать неучтивость или грубость со стороны других. Просто я уверен в том, что в контактах и отношениях с другими людьми всегда следует рассчитывать и надеяться на лучшее. Нам не дано знать, что делается у них в голове, до тех пор, пока, как говорят американские индейцы, «мы не пройдем хотя бы милю в их мокасинах».

В жизни постоянно приходится иметь дело с разного рода чиновниками и начальниками, которые занимают положение, прямо влияющее на нашу жизнь. Эти люди, как бы мы ни старались, способны отравить наше существование. Мы часто спрашиваем себя, каким образом такой черствый и бесчувственный человек мог быть назначен на такую должность. Когда нам приходится вступать в контакты с такими чиновниками и бюрократами, положительный внутренний диалог становится практически невозможен. Что остается в таком случае? Нужно принять как должное тот факт, что мы не в состоянии непосредственно изменить их сознание, и принять решение пустить все своим чередом. Если позволить себе беспокоиться и расстраиваться по поводу вещей, которые мы не в состоянии изменить, от этого не станут лучше ни эти вещи, ни сама наша жизнь.

Для того чтобы изменить наши мысли с негативных на позитивные, необходимо внимательнее присмотреться к своему внутреннему диалогу. Он напоминает проигрыватель компакт-дисков, установленный и постоянно включенный у нас в мозгу: он все время что-то внушает нам. Сталкиваясь с различными жизненными ситуациями, мы автоматически нажимаем кнопку «Воспроизведение». Начальник вас не слушает — вы включаете запись № 8 на диске № 2: «Мой шеф — просто идиот! ». Или у вас на фирме началась очередная реорганизация — включаем запись № 1 на диске № 4: «Эти безумцы не ведают, что творят».

Прислушавшись к внутреннему диалогу, мы можем легко определить, являются ли наши реакции, особенно на сложные, затруднительные ситуации, рациональными и конструктивными или, наоборот, неразумными и разрушительными. То, как мы разговариваем с собой на протяжении всего дня, оказывает сильное воздействие на наши ощущения и действия. Подумайте прямо сейчас о чем-то важном, что происходит у вас на работе и что вызывает у вас сложности. Какие «записи» вы слышите со своего «встроенного проигрывателя»? Что бы вы ни говорили себе — это пример внутреннего диалога. Дело в том, что мы ведем его с собой постоянно, весь день напролет. Когда мы размышляем наедине, это тоже внутренний диалог, только мы ведем его не одними лишь словами, но также и образами.

Последствия этого простого факта чрезвычайно важны и глубоки, если мы вспомним, что наши мысли (в виде внутреннего диалога) определяют наши чувства, которые потом выливаются в действия. Говоря проще, если мы хотим чувствовать себя хорошо и действовать в жизни максимально полезно и эффективно, следует разговаривать с самим собой с положительным настроем. Для этого необходимо и в ситуациях, и в людях видеть в первую очередь положительную сторону. Вот некоторые фразы из негативного внутреннего диалога, своего рода «самосаботаж»:

— Как обычно, ситуация «нормальная» — каждый старается все испортить.

— Дела навалились — некогда передохнуть.

— Это меня просто убивает. Я больше этого не вынесу.

— Ситуация безвыходная — сделать или умереть. Боюсь, случится второе.

— Ну вот, опять ничего не вышло.

— Я же не писатель. Почему же именно я должен готовить этот отчет?

— Он такое ничтожество! Я его не переношу.

— Подумаешь! Они делают вид, что думают о нас.

— Они никогда у нас ничего не покупали. С чего вдруг они начнут делать это сейчас?

— Всякий раз, когда я им звоню, они начинают гонять меня по кругу.

— Если что-то получится, это будет чудо!

— У меня это никогда не получалось.

— Какой я болван! Как я мог так опростоволоситься!

«Когда мозг говорит — тело слушает. Мы буквально уговариваем себя на всякую победу и всякое поражение в игре под названием жизнь», — говорит доктор Дэнис Уэйтли, ученый, более двадцати лет изучавший особенности человеческого поведения.

Известно, например, что профессиональные спортсмены и чемпионы Олимпийских игр настраивают себя следующим образом: «На этот раз меня никому не обыграть! », «Мне нужно получить десять баллов, и я их получу! », «Меня никому не остановить! ». Ранее я упоминал о принципе «трех L» — отсутствие, утрата и ограниченность — основные оправдания и отговорки многих людей, которым не удалось добиться цели. Внутренний диалог, который концентрируется вокруг нехватки ресурсов (времени, денег или информации), зацикливается на какой-то прошлой потере или на возможности такой потери в будущем («Ну вот опять! Такой же грустный итог, как и в прошлой моей попытке! ») или фокусируется на личной ограниченности («У меня не хватает нужных знаний и опыта») и в то же время игнорирует сильные стороны человека, неизбежно настраивает его на поражение. Над чем мучается мозг, над тем же станет страдать и тело.

По мере того как проходит ваш день, следите за своим внутренним диалогом. Как только услышите, что говорите что-то негативное о себе, других людях или о ситуации, в которой вы оказались, подумайте, нельзя ли найти во всем этом положительную сторону, на которой следует сосредоточиться. Полезны разные точки зрения, но важнее та, которая помогает нам творчески мыслить и добиваться поставленной цели, а не ограничивает, не сдерживает наши возможности, работая, таким образом, против нас.

МЕТОДЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ СИТУАЦИЙ

Для того чтобы научиться смотреть на сложные и неприятные ситуации с положительной точки зрения, требуется практика. При определенной тренировке мы можем настроить свои автоматические реакции на положительный результат.

Представьте себе, что вы только что узнали, что по причине сокращения через месяц вы потеряете работу. Негативный внутренний диалог может выглядеть таким образом:

— Я уже слишком стар. Мне никогда не найти новую работу.

— Как же я смогу в ближайшее время платить по счетам?

— Почему именно я? По справедливости, они должны были бы сократить Джона в первую очередь.

Такой диалог может вынудить нас к принятию поспешных, необдуманных решений. В результате мы можем ухватиться за первую попавшуюся работу, выставить на продажу собственный дом, впасть в депрессию или просто заболеть от беспокойства. Для того чтобы превратить эти отрицательные мысли в положительные, нужно обязательно увидеть в сложившейся ситуации возможные выгоды и перспективы. Вот несколько возможных примеров такого внутреннего диалога, который может быть связан с сокращением штатов:

— Вот наконец я и освободился от этой рутины. Это полезный толчок, импульс, который мне так необходим.

— Я — грамотный, энергичный и способный специалист. Я без труда найду новую работу. Это займет некоторое время, но у меня есть возможность не спешить.

— Пока я буду изучать варианты, у меня появится больше времени, чтобы побыть с семьей.

Вся разница состоит в том, как мы оцениваем ситуацию. Американский лингвист и сенатор С. И. Хаякава однажды сказал: «Обратите внимание на разницу между тем, когда человек говорит себе: " У меня трижды не получилось", и тем, когда он говорит себе: " Я — неудачник" ». Последнее утверждение навешивает на него пожизненное клеймо. Такой негативный внутренний диалог создает чувство обреченности и бесполезности. Первое же утверждение предусматривает, что, хотя цель и не достигнута, новые возможности никуда не денутся.

Если перевести внутренний диалог в положительную плоскость, можно добиться колоссальных положительных результатов. Каким бы пессимистом вы себя ни считали, каждый из нас способен взглянуть на любую ситуацию в более светлых тонах. Просто некоторые обладают большей устойчивостью, им легче поддерживать ровный и спокойный жизненный настрой, в то время как другие паникуют и огорчаются от малейшей неприятности.

ВСЕ ДЕЛО В МЫШЛЕНИИ

Не сомневаюсь, что вам знакомы выражения типа «все дело в кредитных карточках» или «все дело в рекламе». Смысл выражения «все дело в...» состоит в том, чтобы раскрыть точную, нужную информацию, которая необходима потребителям для принятия верных решений. Аналогично выражение «все дело в мышлении» подразумевает ту информацию (разумные убеждения), которая необходима вам для того, чтобы думать, чувствовать и действовать конструктивно в ситуациях, которые вы считаете неприятными или сложными.

Ответ на следующие шесть вопросов поможет вам убедиться в том, что «все дело в мышлении».

1. Какое событие вызвало у вас разочарование?

2. Что вы говорите сами себе по поводу этого события (в чем суть вашего внутреннего диалога)?

3. Совпадает ли то, что вы себе говорите, с окружающим миром или с тем, каким вы хотите (или настаиваете) чтобы он был? (Проверьте свой внутренний диалог по перечню предубеждений.)

4. Каким является более реалистичный, рациональный и конструктивный взгляд на это событие?

5. Каким образом более реалистичный, рациональный и конструктивный взгляд на события поможет вам и другим заинтересованным людям?

6. Каким образом можно изменить свой первоначальный внутренний диалог на такой, который отражает новый взгляд на события?

Рассмотрим один пример. Нам всем приходится порой часами ждать свои авиарейсы в аэропортах. Процедура утомительная и раздражающая. Наш внутренний диалог при этом может выглядеть примерно так: «Почему это всегда случается именно со мной? Просто не представляю. Я теперь никуда не успею». В результате мы сидим, постепенно «закипая», готовые наброситься на любого, кто пройдет мимо. Является ли такое поведение рациональным? Какие здесь срабатывают предубеждения? Некоторые из нас полагают, что все должно идти гладко, и буквально выходят из себя, если что-то где-то срывается. Гораздо разумнее постараться найти в этой ситуации хоть какие-то положительные аспекты. Задержка рейса может быть вызвана нелетной погодой или механическими повреждениями самолета, а следовательно, соображениями нашей безопасности. Если под таким углом посмотреть на это дело, тогда к чему раздражаться и негодовать? Можно изменить свой внутренний диалог, направив его в более положительное русло: «Лучше подстраховаться, чем потом горевать. Я просто пойду позвоню и предупрежу всех, что опаздываю. Джоанна может заменить меня, если они решат начинать совещание без меня. А я пока посижу расслаблюсь и еще раз просмотрю свои бумаги. В конце концов, ничего другого я пока не могу сделать».

Люди часто приходят в удивление от того, насколько этот простой метод прост и эффективен. Его польза в том, что он помогает вывести подсознательные, иррациональные привычки на сознательный уровень. Часто мы наблюдаем только внешние проявления поведения человека, но не можем разглядеть те укоренившиеся в сознании предрассудки и вредные привычки, которые вызывают такое поведение. Во многих случаях мы ведем себя так, что потом сами не можем объяснить причины такого своего поведения. Например, если наши действия вдруг получают неожиданно высокую оценку со стороны окружающих, это вполне может объясняться тем, что кое-кто из них думает про себя: «Я так сильно его похвалил, хотя он этого и не заслуживает, потому что во мне живет подсознательное предубеждение в том, что я должен нравиться людям». Но когда человек знает о своих слабостях, предрассудках и вредных привычках, он способен отыскать в себе причины своего негативного или предвзятого поведения. Тогда, применив метод «все дело в мышлении» в стрессовых или проблемных ситуациях, можно уменьшить вредное воздействие таких действий и поведения. Я хорошо знаю, что большинство людей никогда не признаются, по крайней мере вслух, что страдают от вредных привычек и предубеждений. Но умудренные опытом руководители не раз говорили мне в частной беседе о том, какую огромную пользу они извлекли из осознания этих явлений.

Согласно Альберту Эллису, большинство человеческих предубеждений и предрассудков укладываются в четыре основные категории: 1) «Панические» заявления, склонность чрезмерно драматизировать ситуацию; 2) состояния типа «должен», «обязан», «нужно», «необходимо», которые базируются на нереально завышенных требованиях и неоправданных ожиданиях в отношении самого себя, других людей и ситуации; 3) оценка ценности человека, относящаяся либо к себе, либо к другим, которая подразумевает, что одни люди более ценны, чем другие; 4) констатация жизненно важной потребности, указывающая на то, что без удовлетворения определенных потребностей или нужд человек не в состоянии выжить или быть счастливым. При этом вы легко можете обнаружить, что ваша собственная привычка или предрассудок попадают в той или иной степени сразу в несколько указанных категорий.

Если вы будете регулярно и основательно применять принцип «мышление по правде» к сложным ситуациям своей жизни, то со временем поймете, что некоторые наиболее «упрямые» предубеждения время от времени повторяются. Это научит вас быстро брать под контроль собственные эмоции. Вы почувствуете, как улучшились ваши взаимоотношения с окружающими. И всегда помните, что ваш успех в бизнесе зависит от преданности, уважения и поддержки тех, кто вас окружает.

ПОСТАНОВКА ПОЗИТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ В БИЗНЕСЕ, ИХ УТВЕРЖДЕНИЕ И ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Теперь, когда мы понимаем и умеем применять первый и второй этапы нашего путеводителя по позитивному мышлению, давайте рассмотрим третий этап, который подразумевает постановку целей в конкретной ситуации, с которой мы столкнулись на данный момент. Каков наш желательный результат? После того как мы в деталях определили, чего хотим добиться (т. е. определили свои цели), мы можем сформулировать промежуточные задачи, на решение которых и направим свое время, свой талант, энергию и активность. Не удивительно поэтому, что толковые управленцы рассматривают этап постановки целей как предпосылку успеха всего коллектива. Однако процесс постановки целей можно усовершенствовать путем формулировки целей в качестве утверждений — позитивных личных формулировок и фраз, построенных в виде лозунгов или призывов, которые действуют как дополнительные стимулы к достижению целей. Более того, если дополнить процесс постановки целей и формулировки утверждений техникой визуализации, то можно повысить вероятность успешного достижения цели буквально на порядок. Давайте сначала остановимся подробно на процессе постановки целей.

Удачно сформулированная цель способна вести нас, сознательно и бессознательно, к ее достижению. Она также помогает распознавать возможности, которые встречаются на этом пути. Использование таких возможностей еще более ускоряет весь процесс. Если тщательно сформулировать каждую из своих целей на бумаге, то у человека появляется четкое представление о собственном предназначении на земле, которое имеет как бы вид обязательного к исполнению контракта, заключенного с самим собой. Я занимаюсь преподаванием предмета постановки целей на протяжении более чем пятнадцати лет и сформулировал за это время конкретный метод, который понятен и несложен в применении. Я называю его «SMART-метод» (см. подробнее в главе 1). Ваши цели должны быть:

• конкретны,

• измеримы,

• нацелены на действия,

• реалистичны,

• конкретны по срокам.

Конкретность

Цель должна быть как можно более конкретной. Как правило, уровень конкретности зависит от объема и точности информации, которой располагает человек. Расплывчатые цели плохо вдохновляют нас. Например, один руководитель, с которым я недавно работал, поставил перед собой цель: «Сократить время ответа». Я спросил его: «Время каких ответов и кому вы собираетесь сократить, и почему? » Размышляя вместе с ним далее, я спросил: «Что вы понимаете под словами «сократить» и «время ответа»? Можете ли вы быстро дать определение этим понятиям? » Его подразделение занималось обслуживанием сотрудников их же фирмы, которые контактируют с потребителями или внешними клиентами. В последнее время появилось много жалоб на то, что информация поступает к сотрудникам с опозданием. Проведя исследования и анализ, он пришел к выводу, что большинство претензий касаются задержки той информации, которая нужна продавцам. Такая задержка мешала качественно обслуживать клиентов.

Изучив вопрос и обдумав термины и формулировки, руководитель сформулировал свою цель следующим образом: «Я намерен урезать время, которое уходит на подготовку ответов на запросы своих сотрудников о новых ценах». Сравните первую формулировку с этой. Видите разницу? Конкретная формулировка цели позволяет более точно определить, на чем следует сосредоточить свое внимание и почему.

Измеримость

Есть такое выражение: «Нельзя улучшить то, что нельзя измерить». Не обладая соответствующей мерой, единицей измерения, вы никогда не сможете определить, насколько ситуация стала лучше. Измерение определенных параметров ситуации до и после проведения мероприятий очень важно, поскольку у нас тогда появляется база для сравнения. Давайте снова обратимся к предыдущему примеру и подумаем, какие аспекты этой цели являются измеримыми.

Сокращение сроков — это мероприятие, которое можно измерить. Если переписать с учетом этого нашу цель, то она может звучать так: «Я намерен сократить время, которое требуется на подготовку ответов на запросы своих сотрудников о новых ценах, на двадцать пять процентов».

Ориентация на действия

Если поставленная цель не ориентирована на конкретные действия, то, скорее всего, она никогда не будет достигнута. Чтобы реализовать ее, нужно обязательно что-то делать. Поэтому следует записать то, что необходимо сделать по существу данной цели. Например, запись «Прочитать жалобы» не изменит ситуацию к лучшему. Однако если записать «снизить количество» или «ликвидировать жалобы», то появляется стремление к активным действиям.

Реалистичность

Цели должны быть реалистичными. Однако понятие «реалистичный» каждый человек понимает по-своему. Мы все по-разному оцениваем, что достижимо, а что нет. Конечно, мы всегда можем вспомнить свой прошлый опыт и подобрать определенные ориентиры. То есть мы всегда можем спросить себя: «А что я делал в прошлом в аналогичной ситуации? » Можно также задать вопрос: «А что реально мы способны сделать? » Помню, как я работал с одной бригадой, перед которой была поставлена задача снизить стоимость проекта. Руководитель бригады сказал: «Они [начальники] просят нас ужать смету еще на одиннадцать процентов за ближайшие полгода. Но мы ведь уже и так сократили все, что возможно! Больше уже ничего нельзя! »

В этом случае у бригады нет выбора. В их понимании одиннадцать процентов — нереальная цифра, поскольку они чувствуют, что уже сделали все возможное. Однако, с точки зрения руководства, цель вполне реальна. Некоторые люди заведомо ставят перед собой слишком скромные цели. Их концепция такова: что лучше пообещать поменьше, а потом перевыполнить, чем наоборот. В целом это разумный подход при постановке целей. Но мы здесь говорим не о том, как ставить перед собой «безопасные» цели. Люди с позитивным мышлением намечают для себя цели, которые несколько даже превосходят их возможности. Такие задачи словно бросают человеку вызов и помогают достичь недостижимого, требуют дополнительных порций уверенности в себе, творческого подхода и проявления талантов. Доктор Пил обычно рекомендовал применять в таком случае «правило десяти процентов»: какую бы цель вы перед собой ни ставили, добавьте к ней десять процентов сверху. Заставьте себя немного поднапрячься и выйти из зоны личного комфорта. Если возьмем наш пример («Сокращение времени на ответ на двадцать пять процентов»), то мы должны спросить себя, реальна ли эта цель. Откуда взялась эта цифра? Многие привыкли дополнять свои цели цифрами, взятыми «с потолка». Одним из способов поставить реальную цель является оценка собственной конкретной продуктивности. То есть нужно спросить: «А каково время ответа сейчас? » Нам нужен какой-то ориентир. Далее, какие эталоны для сравнения мы можем найти в собственном коллективе или в других организациях? Если другие умудряются отвечать на запросы за время X, нет оснований думать, что этого не сможем и мы.

Привязка к срокам

Когда вы планируете достичь своей цели? Цели со «свободной датой» дают нам роскошь постоянно переносить сроки. Если срок «висячий», то нет никакого смысла спешить и напрягаться. Цель, которая должна быть достигнута когда-то в будущем, например более чем через три месяца, должна быть разбита на этапы, выполнение которых необходимо «привязать» к конкретным жестким срокам.

Например, цель «Снижение расходов по вине низкого качества в 2001 финансовом году на 8%» может быть разбита на этапы следующим образом: «Снизить уровень брака на Х% в первом квартале 2001 года», «Снизить уровень возврата товара от покупателей на Y% во втором квартале 2001 года» и т. д. Все участники Олимпийских игр ставят перед собой конкретные цели, а затем разбивают их на этапы. Когда так делаем и мы, то процесс достижения каждого этапа становится более концентрированным, не таким пугающим, легко разбиваемым на недельные и ежедневные циклы. Вот перед вами три пары формулировок простых целей. Проанализируйте их с использованием SMART-критерия. Какая формулировка из каждой пары лучше удовлетворяет этому критерию?

la. «В этом году мне нужно нанять дополнительных сотрудников».

1б. «В этом квартале я найму трех специалистов по маркетингу, у которых есть опыт торговли через Интернет».

2а. «В этом месяце я встречаюсь с тремя своими главными заказчиками, чтобы определить их потребности в продукции и услугах на предстоящий год».

2б. «В этом месяце я встречусь в неформальной обстановке с тремя крупнейшими заказчиками, чтобы укрепить наши деловые отношения».

3а. «В этом квартале я попрошу своих сотрудников взять на себя часть моей нагрузки, что позволит мне начать еще один стратегический проект».

3б. «К концу этого квартала я определю три своих работы, которые отнимают у меня особенно много времени, и перепоручу их Джиму и Барбаре, что позволит мне включиться в еще один стратегический проект».

Если вы выбрали варианты 1б, 2а и 3б, то вы правы. Каждый из них содержит дополнительную информацию, которая в большей степени удовлетворяет SMART-критерию, чем другая формулировка под этим же номером.

УТВЕРЖДЕНИЕ

После того как вы сформулировали свои цели с использованием SMART-критерия, полезно их переделать в утверждения, что-то вроде лозунгов или призывов (как сейчас модно говорить — «слоганов»). Такие утверждения — это те же самые цели, но сформулированные в виде позитивных личных призывов, которые способствуют их достижению. Они делают формулировку целей более доходчивой, поскольку проникают в подсознание, которое, как говорят ученые, руководит восьмьюдесятью процентами того, что мы делаем.

Как известно, наш мозг имеет сознательную составляющую, которая интерпретирует информацию, поступающую к ней от пяти органов чувств, и подсознательную составляющую, которая является хранилищем воспоминаний, привычек, представления о самом себе и убеждений. Интересно, что подсознательный мозг не способен отличить реальность от фантазии. Он воспринимает как безусловную правду все то, что говорит ему сознательный мозг. Если ваш сознательный мозг, который трактует то, что воспринимают пять органов чувств, внушал в течение многих лет вашему подсознательному мозгу всякие глупости вроде: «Ты не способен улучшить важные для себя навыки», «Ты не способен действовать в определенных обстоятельствах», «Некоторые вещи, которых ты добиваешься, просто не для тебя» и т. д., то вы станете действовать согласно этому негативному, полному предубеждений программированию. Как говорят компьютерщики, «мусор на входе — мусор на выходе». И наоборот, вы можете радикально изменить ту информацию, которую вам посылает подсознание, и уверенно двигаться к достижению своих целей.

Утверждения, или лозунги, основаны на двух фактах: во-первых, подсознательный мозг воспринимает как безусловный факт все, что вы ему говорите, и, во-вторых, формулировки, выдержанные в позитивных понятиях, от первого лица и в настоящем времени, гораздо охотнее и легче проникают в подсознание.

С учетом этих фактов смысл преобразования целей в утверждения становится очевидным. Вот как это нужно делать. Используя три предыдущие формулировки целей, попробуем превратить каждую из них в утверждение.

Цель: «В этом квартале я найму трех специалистов по маркетингу, у которых есть опыт торговли через Интернет».

Утверждение: «В этом квартале я найму трех самых лучших специалистов по маркетингу, имеющих блестящий опыт торговли через Интернет».

Цель: «В этом месяце я встречаюсь с тремя своими главными заказчиками, чтобы определить их потребности в продукции и услугах на предстоящий год».

Утверждение: «В этом месяце я встречаюсь с тремя своими главными заказчиками, чтобы определить их потребности в продукции и услугах на предстоящий год. Я предоставляю им потрясающие услуги».

Цель: «К концу этого квартала я определю три свои работы, которые отнимают у меня особенно много времени, и перепоручу их Джиму и Барбаре, что позволит.мне начать еще один стратегический проект».

Утверждение: «К концу этого квартала я определю три свои работы, которые отнимают у меня особенно много времени, и перепоручу их своим самым близким единомышленникам — Джиму и Барбаре. В результате я смогу начать еще один стратегический проект».

Прочитав вышеизложенные формулировки, дотошный читатель может спросить: «Не понял, в чем разница? » На сознательном уровне разница действительно кажется небольшой, но на подсознательном уровне вы не оставляете никаких сомнений относительно того, чего собираетесь достичь. Утверждения — это цели, заявленные от первого лица в настоящем времени, сформулированные на языке позитивного мышления. Использование выражения «Я собираюсь» предполагает колебания. Вы сообщаете своему подсознательному мозгу, что у вас есть какие-то сомнения. А если записать (и сказать себе): «Я делаю (сделаю)», то это звучит более энергично. Вы заявляете себе, что уже находитесь в процессе достижения своей цели. Лично я использую фразы, которые ориентированы на будущее, и отвергаю такие, как «Я уже выполнил цель к такой-то дате». Цель как бы становится свершившимся делом. Но это — моя практика, вы можете определить для себя свой наиболее подходящий метод. Только обязательно следите за тем, чтобы не использовать негативную лексику. Вместо «Я не пропаду» скажите себе: «У меня все получится». Говорите: «Я спокоен, уверен в себе и уравновешен», а не «Я не буду злиться».

Выделите несколько минут, чтобы потренироваться в использовании этой методики. Начните с того, что сформулируйте свою цель относительно какой-то конкретной ситуации. Сначала запишите ее как формулировку цели (не забывайте использовать при этом SMART-критерий). После этого, используя критерии утверждения (от первого лица, в настоящем времени, в позитивных выражениях), превратите каждую цель в утверждение, лозунг, причем формулировка не должна отличаться от самой цели. Помню, как однажды, просматривая ряд формулировок, составленных одним из моих клиентов, я с удивлением обнаружил, что преобразованная в утверждение цель совершенно потеряла свой первоначальный смысл! Дело в том, что мы не меняем нашу цель, она просто формулируется в других выражениях.

Утверждения могут и не быть привязаны к формулировке конкретной цели. Они могут быть воодушевляющими и вдохновляющими в общем плане. Одна женщина, посещавшая мой семинар «Сила позитивного мышления в бизнесе», позднее рассказала мне, что сформулировала три набора утверждений: для работы, для себя и для других (в частности, для детей). Для себя она сформулировала такой лозунг: «Я — сильная, уверенная в себе, спокойная за себя женщина. Я вершу великие дела». Формулировка для детей, которую она постоянно им внушает, звучит так: «Вы — замечательные, способные и вежливые дети. Вы можете добиться всего, чего захотите». Я также выработал два-три утверждения, связанные с моим бизнесом и направленные на удовлетворение клиентов, заботу о подчиненных и наращивание прибыли. Я ограничиваю количество таких утверждений числом не более трех, при этом «три» — не магическое число, просто если будет слишком много формулировок, это может отвлекать от дела. Я также сформулировал ряд стимулов для применения в личном плане. Самое мощное выражение, которое я когда-либо слышал, идет прямо из Библии: «Я способен достичь всего через Христа, который придает мне силы». Я переписал его себе на маленькую карточку после того, как вычитал его в замечательной книге доктора Пила «Сила позитивного мышления». Это было почти двадцать лет тому назад. Эта карточка до сих пор лежит в верхнем ящике моего стола, уже пожелтевшая и обтрепанная от частого использования. Но ее сила, способность стимулировать меня, мотивировать и заставлять действовать не уменьшилась со временем. Какой бы веры вы ни придерживались, я настоятельно рекомендую вам разработать для себя такие лозунги, которые базируются на вашей ключевой системе веры и убеждений. Вы можете рекомендовать их своему супругу (супруге), детям, друзьям, коллегам, любому, кому это необходимо.

Многие руководители не пользуются этим приемом в полной мере. Они полагают, что подчиненные и так знают, что о них думает их шеф. И правда, мы всегда знаем, когда начальник нами недоволен, так как негативное поведение всегда сильнее привлекает внимание. А вот положительные действия редко получают похвалу и поощрение, разве что удостоишься случайно брошенной фразы: «Хорошая работа! ». Примените этот метод на деле. Вспомните кого-нибудь, кто недавно сделал для вас хорошую работу, и сформулируйте соответствующее утверждение. Например: «Стефани, я просто хочу тебе сказать, что ты — выдающийся информационный работник, я очень ценю твою работу и то, как ты руководишь своими подчиненными. Спасибо тебе за все, что ты делаешь! »

Необходимо постоянно повторять свои личные лозунги либо про себя, либо вслух, когда вы наедине с собой, — это можно делать в любое время ив любом месте. Чем чаще вы их будете повторять, тем лучших результатов добьетесь. Для того чтобы не забывать о них, произносите их, когда занимаетесь определенным видом деятельности, или «привяжите» их к определенному времени дня (например, когда принимаете душ, открываете холодильник, едете на работу, включаете свой компьютер, пьете утренний кофе). Напишите их крупными буквами на карточках и расклейте в заметных местах. Многие знакомые мне руководители наклеивают их прямо на монитор своего компьютера. Возьмите за правило повторять их не реже двух-трех раз в день, причем не пропуская ни одного дня. Для этого потребуется самодисциплина, но я сам являюсь горячим сторонником этого метода. Не могу вспомнить случая, когда бы он меня подвел, а я пользуюсь им уже более двух десятков лет. Однако помните, что эти лозунги — не джинн из бутылки и не волшебная лампа Аладдина. Они не сделают вас уже завтра чемпионом НБА по баскетболу, если вы того пожелаете (особенно если вам за пятьдесят и рост у вас метр семьдесят! ), но они помогут вам добиться своих целей и раскрыть таланты, дарованные вам Господом.

Как уже говорилось, утверждения обладают большей силой, чем простые формулировки цели. Но их положительный эффект можно усилить, если соединить их с визуализацией.

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

Профессиональные спортсмены и преуспевающие бизнесмены постоянно применяют этот метод. Как сообщалось в статье в газете «Уоллстрит джорнал», самые преуспевающие бизнесмены объясняют свой успех шестью причинами, среди которых есть и визуализация: «Они способны возвыситься над прежним уровнем достижений. Они избегают так называемой " зоны комфорта", " ничейной территории", где работник чувствует себя совсем как дома. Они стараются изо всех сил, ведомые вперед убедительными внутренними целями. Они решают проблемы, а не ищут виновного. Они с уверенностью идут на риск, предварительно спрогнозировав вариант худшего развития событий, а также они способны репетировать предстоящие действия или события в своих мыслях» (курсив мой). Далее там говорится: «Преуспевающие руководители способны нарисовать в своем сознании любое событие и любое свое ощущение, чтобы сделать предстоящее выступление более успешным, они практикуют то, что можно назвать " сном наяву". Тот, кто пока не научился этого делать, готовит к выступлению факты и пункты повестки дня, но не готовит себя психологически».

Без игры нашего воображения ни одна работа не была бы успешно доведена до конца.

Трудно переоценить ту пользу, которую нам приносит умение фантазировать.

Карл Юнг, психотерапевт

Аналогично тому, как мы в состоянии контролировать и управлять собственным внутренним диалогом, мы в состоянии контролировать и управлять теми образами, которые появляются в нашем сознании. Профессиональный игрок в гольф образно представляет себе свой следующий удар в таких деталях, что в реальности мяч падает точно в нужное место. Профессиональный торговый агент образно рисует в своем сознании успешное окончание своего телефонного разговора с очередным перспективным клиентом. Корпящий над годовым отчетом бухгалтер проигрывает во всех нюансах сцену своего выступления перед советом директоров. Во всех случаях эти люди досконально продумывают и представляют свой будущий успех в своем воображении, а потом, когда наступает время реальных событий, воспроизводят этот сценарий почти автоматически. Спортивный психолог Терри Орлик в своей книге «Стремление к совершенству» вкладывает в процесс визуализации такой смысл: «При мысленной репетиции предстоящего действия нашей целью является опора на все свои органы чувств с целью максимального проявления собственных навыков. При этом происходит предварительная прокладка тех нейронных путей, которые действительно участвуют в реализации указанных навыков. Это похоже на " протравливание" электрических схем на печатной плате. То, что мы пытаемся сделать, так это реально запрограммировать свое позитивное исполнение, запечатлев его в собственном мозгу и нервной системе, чтобы далее тело свободно и без напряжения выполняло записанную программу. Воображение позволяет создать образ позитивной деятельности. Оно также повышает уверенность человека в себе и помогает ему поверить, что он может успешно действовать в реальной ситуации, реализуя свои возможности по максимуму».

Руководитель одной из компаний, которая, по оценкам журнала «Фортун» входит в список 500 самых богатых и преуспевающих компаний, однажды рассказал мне, как он применил этот метод, когда сдавал экзамен на черный пояс в каратэ. От него требовалось проломить деревянную доску кулаком.

— Как я ни старался, — рассказывал он, — мне не удавалось справиться с доской. Это меня огорчало, потому что я знал, что физических сил у меня достаточно. Я отправился к своему наставнику по каратэ и спросил, что я делаю не так. Вот его ответ: «Повтори свою попытку в своем воображении и расскажи мне, что ты при этом чувствуешь».

На это управляющий ответил: «Вот моя рука приближается к поверхности доски с нужной скоростью и в нужной позиции, но перед тем как она касается доски, возникает внезапное колебание — и вот я разбиваю свою руку, получая сильный ушиб суставов и кисти».

Тогда учитель спросил: «О чем ты думаешь, когда испытываешь колебания? » Управляющий ответил: «Я думаю: ох, как сейчас будет больно! »

И вот что предложил ему учитель: «Закрой глаза и представь себе, как твоя рука проходит прямо сквозь доску. Почувствуй, что твоя рука проходит сквозь нее, как нож сквозь масло. Услышь, как разлетается доска в щепки, и почувствуй радость и эйфорию от совершенного».

Управляющий рассказал, что он выполнил все, что ему велел учитель, и при первой же попытке проломил эту злосчастную доску, не почувствовав при этом никакой боли. Он добавил мне также, что неоднократно применял этот метод визуализации для достижения успеха и в своем основном бизнесе. А теперь подумайте, где находится ваша «доска»? Вообразите себе свой безапелляционный успех и смело идите вперед к успеху!

Сформулируйте и нарисуйте в своем сознании несмываемой краской собственный образ преуспевающего человека. Вцепитесь в это изображение мертвой хваткой. Не давайте ему увянуть. Мозг сам будет искать возможность дополнить эту картину. Никогда не представляйте себя неудачником и терпящим поражение; ни на секунду не сомневайтесь в реальности этого воображаемого образа. Колебания чрезвычайно опасны, так как мозг всегда старается дополнить изображение своими чертами.

Доктор Норма Винсент Пил

Пожалуй, самое главное, что нужно запомнить по поводу визуализации, так это то, что категорически запрещается воображать себе свою собственную неудачу или поражение. Нужно всегда представлять только удачу или успех.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

ЭНЕРГИЯ ВОЗБУЖДЕНИЯ

ДЕСЯТЬ ЧЕРТ ХАРАКТЕРА ПОЗИТИВНО МЫСЛЯЩЕЙ ЛИЧНОСТИ

Когда я пришел в Центр Пила с целью подготовить семинар «Сила позитивного мышления в бизнесе», я собрал рабочую группу, чтобы исследовать работы доктора Пила. Мы располагали огромным количеством материала для работы. За свою жизнь доктор Пил написал более сорока пяти книг, а также тысячи проповедей, статей и очерков. В нашем распоряжении находились также сотни видео- и аудиокассет с записями его выступлений. Перед нами стояла задача не собирать материал, а проанализировать и разложить по полочкам тот огромный объем информации, который был в нашем распоряжении. Было особенно важно выделить те главные концепции, которые могут быть применены к бизнесу. Спустя примерно четырнадцать месяцев отбора и анализа у нас выкристаллизовалась определенная модель.

Дело в том, что доктор Пил определял позитивно мыслящих людей как индивидуумов, обладающих определенным набором качеств. Описания этих качеств, или черт характера, были разбросаны по всему материалу, который он оставил нам в наследство. Их можно было насчитать десятки. С помощью метода подобия мы рассортировали эти качества по группам, назвав каждую по общему смыслу ее содержимого. В результате у нас получился комплект из десяти позитивных врожденных человеческих качеств. Позитивные черты характера являются врожденными свойствами (физическими, умственными, эмоциональными или духовными), которые и определяют уровень успеха каждого человека. Этими десятью чертами позитивно настроенного человека являются оптимизм, энтузиазм, вера (убеждения), цельность, мужество, уверенность в себе, решительность, терпение, спокойствие и сосредоточенность.

Представьте себе, как станете преуспевать, если будете обладать в развитом виде всеми этими десятью качествами, научившись должным образом их применять. Если же вы, подобно многим другим людям, считаете, что только отдельные выдающиеся личности обладают мужеством, уверенностью в себе или энтузиазмом, вам лучше всего изменить эту точку зрения. Безусловным фактом является то, что мы все рождаемся, обладая этими десятью чертами позитивного мышления. Однако почти у всех нас эти врожденные качества в различной степени скрыты под толстым слоем негативного воспитания и обстоятельств. Оптимистичный от рождения ребенок начинает смотреть на окружающий мир с большим пессимизмом после того, как его оптимизм и энтузиазм постоянно «режутся на корню» негативными замечаниями родителей и окружающих: «Не делай этого, ударишься! », «Почему ты не можешь быть таким, как твоя сестра? », «Сколько раз можно показывать тебе, как это делается? Похоже, ты безнадежен! », «Ну вот, возьми и сам попробуй, только у тебя ничего не получится», «Ты — неудачник! », «Ты опять нас всех подвел». Вот вам всего несколько примеров из того моря негативных воздействий, которые обрушиваются на человека многие годы и, к сожалению, принимаются им близко к сердцу. Такого рода воздействия и формируют наше отношение к указанным десяти чертам. Мы начинаем верить, что если они в нас и есть (по крайней мере, какое-то их сочетание), то в недостаточном количестве. В результате получается, что эти черты притупляются или остаются «дремлющими» или невостребованными. Им уже нет свободы для проявления, как это было в самом раннем детстве. Доктор Дэнис Уэйтли пишет: «Все рождаются победителями, но их затем портит восприятие окружающего мира и реакция на него. Никто не рождается, чтобы стать неудачником. Ими становятся в зависимости от того, как люди воспринимают окружающий мир и принимают собственные решения». Вот правдивая история, рассказанная одним человеком, который однажды зашел в салон татуировок. При входе он столкнулся с высоченным и здоровенным парнем с мощными бицепсами. На нем была футболка с короткими рукавами. Поперек каждого бицепса можно было прочитать крупную татуировку: «Рожден, чтобы терять». Удивленный, посетитель обратился к владельцу салона с вопросом: «Отчего человеку может взбрести на ум украсить себя пожизненной татуировкой, гласящей: " Рожден, чтобы терять? " » Владелец салона ответил: «Все просто: татуировка в мозгу — татуировка на теле». Другими словами, он хотел сказать, что судьба человека быть неудачником сначала отпечатывается у него в мозгу, а потом подтверждается всей последующей жизнью. В какой-то степени привычка все терять становится самоисполняющимся пророчеством.

Тест

Возьмите чистый лист бумаги и отметьте на нем, как часто вами овладевает мысль, чувство или действие, описанные в каждом тезисе, или пункте, оценив свои ответы по пятибалльной шкале (от О до 5) следующим образом:

5 — почти постоянно

4 — большую часть времени

3 — обычно2 — иногда

1 — почти никогда

0 — ко мне это неприменимо

Подсчет баллов

Для того чтобы определить сумму набранных вами баллов при проведении инвентаризации, обратитесь к приведенной ниже табличке. На отдельный листок бумаги выпишите те оценки, которые вы поставили самому себе по каждому из пяти утверждений, соответствующих каждой из десяти черт позитивного мышления (например, утверждения под номерами 21, 28, 36, 40 и 41 описывают те мысли и то поведение, которые характеризуют людей, проявляющих оптимизм). Записав свои оценки против соответствующих качеств, суммируйте их. В результате у вас получится десять чисел, по одному на каждую черту позитивного мышления. Проведите сейчас над собой этот эксперимент и подсчитайте баллы, а потом я научу вас, как понять, что они обозначают.

Оптимизм: 21, 28, 36, 40, 41

Энтузиазм: 16, 18, 31, 44, 46

Вера: 1, 2, 6, 30, 42

Цельность: 9, 14, 39, 47, 49

Мужество: 7, 13, 20, 22, 29

Уверенность в себе: 3, 10, 17, 23, 33

Решительность: 5, 11, 27, 32, 38

Терпение: 4, 15, 24, 37, 43

Спокойствие: 8, 26, 35, 48, 50

Сосредоточенность: 12, 19, 25, 34, 45

Пример

Предположим, что по тезисам, представленным под указанными номерами, вы поставили себе следующие оценки (баллы):

Оптимизм: 21—2 балла;

28 — 1 балл;

36 —3 балла;

40 — 3 балла;

41—5 баллов.

Тогда сумма набранных баллов будет: 2 + 1 + 3.+ 3 + 5 = 14.

Объяснение результатов

Для того чтобы правильно интерпретировать набранные вами баллы, дам вам несколько советов касательно того, что искать и как к чему относиться.

Оптимизм

Скептицизм, пессимизм

Неискренность, фальшивость

Энтузиазм

Унылость, вялость, отсутствие интереса

Догматичность, фанатизм

Вера

Колебания, нерешительность

Самоуверенность, поверхностность

Цельность, прямота

Неэтичносгь, скрытность

Безрассудство, поспешность

Храбрость, мужество

Трусливость, бесхребетность

Высокомерность, самодовольство

Уверенностьвсебе

Неуверенность, слабость

Упрямство, неуступчивость

Решительность

Уступчивость, легкая сдача позиций

Нерешительность, «легкаяжертва»

Терпение

Поспешность, опрометчивость

Лень, отсутствие мотивации

Спокойствие

Горячность, суетливость

Ограниченность, предвзятость, близорукость

Сосредоточенность

Рассеянность, неорганизованность

Реальныебаллы

Высокие

Низкие

Ожидаемыебаллы

Высокие Низкие

Храбрость, терпение

Высокие—высокие

Это — хорошее место! Оно предполагает, что вы хорошо себя знаете и не удивлены своими результатами. По крайней мере, вы получите подтверждение тому, о чем ранее уже подозревали. Появляется возможность воспитать и укрепить себя в отдельных областях, после чего спустя какое-то время вам нужно провести очередной тест. Теперь вам должно быть понятно, что черты характера сильнее всего проявляются и становятся очевидными в наших повседневных контактах с окружающими. Однако нужно внимательно следить все время за тем, чтобы нигде не «перегнуть палку», не переусердствовать в проявлении какой-либо черты своего характера. Будьте особенно осторожны, когда имеете дело с определенными людьми и конкретными ситуациями, когда требуется «приглушить» проявление своих эмоций. Например, если вы докладываете своему шефу о состоянии дел по проекту, который у вас превысил смету и не укладывается в сроки, а он не любит горячих, брызжущих оптимизмом, самоуверенных сотрудников, то вам рекомендуется несколько ослабить свой энтузиазм.

Так как вы, вероятно, будете описывать ситуацию оптимистично, то вам полезно будет «прикрутить» свой оптимизм, но уделить больше внимания сосредоточенности, которая, согласно таблице, была низкой. Шеф должен оценить вашу приверженность фактам и предложенную вами стратегию дальнейших действий.

Высокие—низкие

Зона «высокие—низкие» указывает на то, что, хотя вы думали, что некоторые черты вашего характера достигли высокого уровня, на самом деле он оказался низким. Это предполагает, что вы не можете источать столько уверенности в себе, как вам думалось. В этом случае вам необходимо «подтянуться» вне зависимости от людей, с которыми имеете дело, или ситуации. В некоторых случаях придется «подтянуться» весьма существенно. Например, если вы объявляете о комплексе мер по сокращению расходов ввиду прогнозируемого снижения прибылей компании в течение ближайших двух кварталов, то вам потребуется высокая степень веры (чтобы пойти на необходимые при этих

обстоятельствах меры), цельности (каждый получит точную своевременную информацию, а меры по сокращению расходов будут одинаково справедливы для всех сотрудников, вне зависимости от должности или стажа работы компании) и уверенности (в то, что все наладится, поскольку компания сильна, ею руководят толковые люди и т. д.).

Низкие—высокие

В этом случае вы оказались храбрее и терпеливее, чем думали о себе раньше. Единственная опасность состоит в том, что у вас, возможно, бывали времена, когда, пытаясь компенсировать то, что вам казалось слабостью в этой области, вы начинали стараться сверх всякой меры. Я предлагаю вам попытаться объяснить расхождения в оценках черт, относящихся к области «низкие-высокие». Я уже рассказал вам об одной женщине-администраторе, которая считала себя неуверенным в себе человеком, в то время как сотрудники воспринимали ее как очень уверенную в себе личность. Одним из возможных объяснений такого расхождения в оценках является то, что она не получала подтверждения и признания этого своего качества от важных для себя людей. Очень многие не получают должной обратной связи от тех, кто играет в их жизни важную роль, поэтому могут даже не догадываться о том, что обладают определенными позитивными качествами.

Низкие—низкие

В этом случае хорошей новостью является то, что вы знаете, где ваши слабые места, и можете сосредоточиться на их улучшении. Это также означает, что вам необходимо работать особенно интенсивно над тем, чтобы «поднять планку» черт характера, попавших в этот сектор таблицы (в данном случае это спокойствие и сосредоточенность). Определение «низкие—низкие» может указывать на то, что у вас существовали проблемы с этими чертами характера. Скорее всего, они «просочились» и в вашу личную жизнь. Это то, что я называю «хронической» зоной: вы знаете, в чем ваши слабые места, но не предпринимаете ничего для изменения ситуации. Для их устранения необходимо разработать детальный план конкретных действий, а потом скрупулезно следовать каждому его пункту. В следующем разделе я познакомлю вас с конкретными стратегиями, призванными заставить эти черты работать.

«ДЕЙСТВОВАТЬ ТАК, КАК БУДТО...»

Есть два способа «пробудить к жизни» дремлющие черты своего характера. Один путь — переосмыслить то, как мы рассматриваем эти черты на личном уровне. Так, например, если вы уверены, что не способны проникнуться энтузиазмом или уверенностью в своих силах, то, скорее всего, действительно не сможете это сделать. Это происходит потому, что ваша убежденность относительно состояния этих ваших черт характера воздействует на мышление, которое в свою очередь влияет на чувства, что, в конечном счете, и определяет ваши действия или поведение. Вспоминаю одного специалиста, который проработал в компании моего клиента восемнадцать лет. «Инвентаризация» его позитивного мышления показала (или, точнее, еще раз подтвердила): ему не хватает энтузиазма. Он сказал: «Этот результат меня не удивляет. Я был таким всю свою жизнь. Не думаю, что смогу когда-нибудь измениться». И он прав. Если он уверен, что не сможет когда-либо измениться, то и не изменится. Хотя в его случае это было необходимо, так как напрямую влияло на его будущее в компании. Вскоре специалисту было указано, что отсутствие у него энтузиазма в работе отрицательно сказывается на всей бригаде. Иными словами, ему недоставало энергичности при выполнении прямых обязанностей.

К счастью, несколько месяцев спустя этому человеку все же удалось открыть в себе свой уникальный вариант энтузиазма. Дело в том, что он раньше всегда сравнивал себя с личностью типа Ричарда Симмонса* — вечно полной энергии и излучающей счастье. Во время наших бесед к нему пришло понимание, что «энтузиазм» способен проявляться через самые разные модели поведения. Главным было найти для него такие модели, которые лучше всего подходили бы к его в целом сдержанной личности. Так что вместо того, чтобы начать демонстрировать напускной, деланный энтузиазм, он просто сосредоточился на том, чтобы не подавлять в себе чувство своего природного, естественного энтузиазма, а дать ему полностью проявиться.

* Ричард Симмонс — эстрадный певец и актер Голливуда. Играл роли излучающих оптимизм и уверенность в себе персонажей. В последнее время стал известен также своей диетой, дающей возможность сбросить вес. — Прим. перев.

Иногда, как бы мы ни старались «переделать» свое мышление, выглядит это неубедительно. Мне вспоминается популярный рекламный ролик, появившийся на экранах всей страны в конце 1990-х годов. Принимая по телефону заказ, содержащий заведомо невыполнимые требования, служащий магазина отвечает без тени сомнения: «Да, сэр, мы это выполним. Да, сэр, у нас это есть. Да, сэр, мы это вам доставим». И только повесив трубку, он смотрит на нас с экрана глазами, полными ужаса: «Как я все это сделаю!? »

Даже при том, что он не чувствовал уверенности в себе, он вынужден был действовать в разговоре с клиентом именно таким образом. Вот где может пригодиться методика «действовать так, как будто...». Вспомним, что в предыдущих главах (3 и 4-я) рассказывал вам о цепочке У— М—Ч—Д (убеждения — мысли — чувства — действия), согласно которой наши убеждения активизируют наши мысли, которые управляют нашими чувствами, а они в свою очередь приводят к конкретным действиям или определенному поведению. При методе «действовать так, как будто...» цепочка У—М—Ч—Д может приобретать обратный вид: Д—Ч—М—У. Эта проверенная на практике методика основана на том факте, что если человек станет действовать определенным образом, то он вскоре станет думать, чувствовать и верить таким образом, чтобы действия казались ему удобными и естественными. Например, одним из самых «страшных» страхов для людей бизнеса является страх публичных выступлений, когда приходится встречаться лицом к лицу с большой аудиторией. И для некоторых людей никакой самый позитивный внутренний диалог в мире не способен придать им уверенность или унять дрожь в коленках, когда им приходится появиться перед аудиторией. Применение метода «действовать так, как будто...» помогает откорректировать их систему убеждений: человек перестает думать о том, как провести выступление, он просто выходит и делает это. Решив действовать как совершенно уверенный в себе человек, он быстро приобретает чувство повышенной уверенности в себе. Это чувство автоматически вызывает позитивные мысли, например: «Я могу это». Думая о том, что способен преуспеть, человек реально повышает свои шансы на реальный успех. Реальный успех порождает со временем веру, уверенность в том, что человек обладает всем необходимым для того, чтобы раскованно выступать перед аудиторией, что у него теперь получается без сбоев. Эффективность этого простого метода была доказана много десятилетий тому назад доктором Уильямом Джеймсом из Гарвардского университета. Сегодня суть этого метода часто выражают как «мучиться, пока не получится». Хочу, однако, предостеречь: я не предлагаю, чтобы вы таким образом укрепляли свои цельность или искренность. Любые ваши намерения должны быть искренними и подлинными. И в конечном счете, при должной практике и тренировке, вам не нужно будет больше «имитировать» и мучиться, изображая какую-ту черту своего характера, поскольку система сознательных и подсознательных убеждений будет уже откорректирована. Просто решившись однажды действовать подобно уверенному в себе человеку, вы вскоре реально почувствуете возросшую уверенность в себе.

ЭНЕРГИЯ КОНЦЕНТРАЦИИ: ВЕРА

Вера — это доверие к человеку, людям и (или) высшей духовной силе, у которых или из которой мы черпаем поддержку и ищем совета в минуты испытаний и невзгод.

Из всех черт личности вера, пожалуй, наиболее важная и самая противоречивая. Важна она потому, что любое дело начинается с веры, убежденности. Противоречивость ее в применении к бизнесу объясняется тем, что включает в себя понятие «высшей духовной силы». Давайте его исследуем. Английское слово belief — «вера, убеждение» — происходит от староанглийского geleafa, что дословно означает «убежденность в том, что определенные вещи истинны».

Мы демонстрируем свои веру и убежденность всякий раз, когда:

• проявляем уверенность или определенность в том, что у нас есть силы и возможности резко повысить свой потенциал;

• не проявляем излишнего беспокойства, так как это противоречит вере;

• верим в свою идею или систему принципов;

• рассматриваем отдельные события как элементы единого плана или судьбы.

Вера в самого себя

«Если ты не будешь ни за что стоять, значит, будешь под чем-нибудь лежать» — поется в одной американской песне в стиле «кантри», которую я недавно услышал по радио. Как ни жаль, но сегодня встречается очень много людей, которые не знают, во что они верят. Хорошей исходной точкой исправления такой ситуации является обретение веры в самого себя. Успех в любом деле (как, впрочем, и в жизни в целом) определяется убежденностью в том, что мы обладаем глубинной силой, на которую всегда можно положиться. Такая сила происходит от осознания того, что мы, человеческие существа, в отличие от любых других животных видов, населяющих планету, обладаем ярко выраженной способностью думать, делать выводы и испытывать сложные чувства. Враг уверенности в себе — сомнение. Стоит подуть ветрам сомнений — и наше мышление становится рассеянным. Человек озадачен, сбит с толку и дезориентирован. Он начинает сомневаться в своем исключительном назначении в этом мире. Пропадает способность принимать обоснованные решения и совершать решительные действия.

Сомнения в себе закрадываются в нашу душу, когда мы теряем понимание собственной уникальности и исключительности. Они нападают на нас именно тогда, когда мы наиболее уязвимы: стоит нам только пережить ряд личных или профессиональных неудач. Сомнения «обожают» человеческие провалы, принуждая человека делать вывод о том, что он — неудачник. Я замечал это состояние в людях, потерявших работу, которых «не пустили» на повышение, а также в тех, кому не удалось добиться поставленных целей или достичь желаемого. Люди, испытавшие личную потерю, например пережившие развод, особенно подвержены неуверенности в себе. Сомнения вселяют в человека чувство разочарования, отчаяния и жалости к себе. А посеянные среди членов коллектива, они могут:

• спровоцировать неэтичные поступки,

• вызвать волну недоверия,

• помешать постановке целей,

• стать препятствием к достижению уже поставленных целей,

• помешать проявлению необходимых черт характера (уверенности в себе, решительности, храбрости и т.д.).

Единственное, что может помешать нам в реализации завтрашнего дня, это сомнения в дне сегодняшнем.

Давайте двигаться вперед, опираясь на сильную и активную веру.

Франклин Д. Рузвельт

Наукой доказано, что сильное сомнение (нам во вред) или сильная вера (нам во благо) могут реально вызывать биологические изменения в организме. Вот, например, о чем рассказывала заметка под названием «Г-н Райт», напечатанная в газете «Нью-Йорк таймс».

В 1957 году врачи обнаружили у Райта рак и отпустили всего несколько дней жизни. Когда его поместили в больницу в городе Лонг-Бич, штат Калифорния, с опухолями размером с апельсин, он случайно услышал, что ученым удалось выделить конскую сыворотку под названием «кребиоцен» — очень эффективное лекарство против рака. Райт уговорил врачей назначить ему это лекарство. Его лечащий врач, доктор Филипп Уэст, наконец согласился и сделал больному инъекцию днем в пятницу. В следующий понедельник удивленный доктор обнаружил своего пациента вставшим со «смертного одра» и заигрывающим с медсестрами. Как позже писали врачи, опухоли Райта «растаяли, как снежки на сковородке». Спустя пару месяцев бедолага прочитал в медицинских журналах, что чудодейственная сыворотка была «липой», шарлатанством. И у него немедленно наступил рецидив болезни. «Не верьте тому, что написано в этих журналах», — убеждал Райта его лечащий врач. После этого доктор ввел своему пациенту, как он объяснил, «новый " суперсовременный" вариант того же самого лекарства удвоенной крепости». На самом деле это была чистая вода, но опухолевая ткань снова стала рассасываться. На протяжении двух месяцев Райт был «образцом» совершенно здорового человека — пока не прочитал основательную статью одного «светилы» о том, что кребиоцен бесполезен. Через два дня Райт умер.

Далее в заметке говорилось, что «врачи, узнававшие про эту историю, отмахивались от нее, как от одной из тех странных «баек», которые медицина не может объяснить. Очень трудно поверить в то, что вера больного способна заставить смертельную болезнь отступить. Но теперь ученые, убедившись, что эффект плацебо (лекарства-«пус-тышки») иногда оказывается столь чудодейственным, что превосходит любые ожидания, начали выявлять биологические механизмы в организме, способные давать невероятные результаты. Применяя новые методы сканирования мозга, исследователи открывают в нем источники такой силы, которая способна превращать мысль, веру или желание в химические вещества, вызывающие изменения в клетках, тканях или органах. Ученые приходят к выводу, что в значительной степени человеческое восприятие основываются не на информации, поступающей в мозг из внешнего мира, а на том, что мозг предвосхищает в качестве последующих событий или действий».

Поэтому можно сказать, что в случае с Райтом сомнения привели к ухудшению здоровья и последующей смерти, в то время как вера давала исцеление и жизнь. Проще говоря, наши предвосхищения собственного поведения часто являются предсказателями нашего успеха.

Настраивая себя на лучшее, мы высвобождаем в своем мозгу магнетическую силу, которая по закону притяжения влечет к нам все самое лучшее. Но если мы настроим себя на худшее, то высвободим в своем мозгу силу отталкивания, и она это все самое лучшее оттолкнет, спугнет. Поразительно, как устойчивое предвосхищение всего самого лучшего приводит в действие такие мощные силы, которые заставляют его материализоваться.

Доктор Норман Винсент Пил

В некотором смысле сомнение включает в себя веру. Человек может быть убежден в том, что он — вечный неудачник, или в том, что он — победитель. И тут и там присутствует вера, разница лишь в результате.

Вера в других

На работе наш личный успех почти всегда зависит от успешной работы окружающих. Что происходит, если мы не верим в своих коллег или товарищей по работе? Если мы сомневаемся в себе, то, скорее всего, станем сомневаться и в окружающих и перестанем доверять им. Недоверие, пожалуй, главное препятствие на пути достижения общих целей. Назовем некоторые наиболее распространенные симптомы недоверия:

• утаивание информации,

• скрытная деятельность,

• нежелание делиться идеями,

• отказ делиться полномочиями.

С другой стороны, вера и доверие к другим людям раскрепощают нас. Появляется возможность браться за новые волнующие проекты, интригующие и привлекающие нас своей сложностью. При этом также высвобождается весь творческий потенциал тех, кому мы оказываем свое доверие.

«Эффект Пигмалиона»

Возможно, вы знакомы с понятием «эффект Пигмалиона», которое точно описывает суть самоисполняющегося пророчества. Пигмалион — легендарный скульптор, царь Кипра. Однажды он вырезал из слоновой кости статую прекрасной женщины Галатеи и влюбился в нее. Царь обратился с мольбой к Афродите, чтобы богиня вдохнула в статую жизнь. Тронутая такой любовью, Афродита оживила статую. То есть сильная вера во что-то, в данном случае в статую, вызвала превращение веры в реальность. Эффект Пигмалиона в бизнесе хорошо изучен и описан. Наиболее удачное описание приведено в ставшей классической статье Дж. Стерлинга Ливингстона «Пигмалион в менеджменте», опубликованной в журнале «Гарвард бизнес ревю» в 1988 году. Исследования показали прямую зависимость между ожиданиями руководителей и поведением и продуктивностью их подчиненных.

Есть еще один классический пример позитивного предвосхищения собственных результатов, на этот раз в сфере образования. Трем учителям сказали, что они лучшие учителя в школе и за это будут вознаграждены — им поручат вести три класса, сформированные из самых блестящих учеников школы. В конце учебного года оценки учеников этих классов оказались на 20—30 процентов выше, чем в среднем по школе. На самом деле, как вы уже догадались, и учителя, и ученики были «вынуты из шляпы», т. е. отобраны совершенного случайно. Исследователь заключил, что столь хорошие результаты были получены по «закону позитивного ожидания». Суть его состоит в том, что человек добивается того, чего ожидает добиться и чего от него ждут окружающие. Этот классический эксперимент повторил доктор Роберт Розенталь из Гарвардского университета триста раз, и всякий раз результаты были одинаково впечатляющими.

Вера в высшую духовную силу

Исследования показали, что более 75 процентов американцев верят в существование высшей духовной или божественной силы. Но выявили, с другой стороны, что большинству американцев не нравится идея смешивать высшую духовную силу с бизнесом. Иными словами, граждане США считают, что церковь и государство должны быть отделены друг от друга, духовность и религия — дело личное и «не дело впутывать их в дело». Это оказалось самой сложной и противоречивой темой, с которой я столкнулся, когда работал над подготовкой семинара «Сила позитивного мышления в бизнесе». Я не хотел, чтобы программа строилась по принципу религиозных, потому что она таковой не является. Поэтому я принял осознанное решение по двум важным вопросам, представлявшее собой своеобразный компромисс: программа должна нести в себе все наследие, заложенное в классической книге «Сила позитивного мышления», которая, как я уже упоминал, базируется на иудаистских и христианских принципах, и она должна быть нацелена на людей делового мира и носить чисто светский характер.

Могло показаться, что задача не имеет решения, но я уже знал, что к чему. На раннем этапе подготовки программы маркетинговая фирма провела работу с фокус-группами по всей стране, чтобы проверить отношение к внедрению основанной на духовности программы в практику рабочего места. Результаты однозначно дали понять: члены фокус-групп не видят в производстве и деловой среде места для духовности, чему приводят разумные и очевидные аргументы.

Такой вывод не заставил меня отказаться от мысли внедрить позитивное мышление в практику делового сообщества. Но он вынудил меня задуматься о том, как лучше довести до людей духовную составляющую позитивного мышления. Меня заинтриговала задача, как преподнести понятие высшей духовной силы так, чтобы это не было поверхностно, предвзято или навязчиво. Я не мог полностью отказаться от нее, так как это значило бы убрать элемент «силы» из концепции позитивного мышления. Я решил включить эту тему, но таким образом, чтобы каждый сам осмыслил ее по-своему и по-своему применил в своем деле. Что интересно, всего через пять лет после проведенного исследования на фокус-группах мы обнаружили стремительный рост интереса к вопросу духовности на рабочем месте. Например, передовая статья одного из осенних номеров журнала «Бизнес уик» 1999 года так и называлась: «Растущее присутствие духовности в деловой Америке — религия на рабочем месте». А вышедший летом того же года выпуск бюллетеня «Слоун менеджмент ревю» Массачусетского технологического института содержал обширное исследование по проблеме духовности на рабочем месте. Обе публикации отражали рост популярности тематики, которую можно определить как «духовность в бизнесе». Их смысл состоял в том, что люди, приходя на работу, хотят ощущать себя полноценными личностями. Духовность нельзя сдать в гардероб вместе с пальто перед входом в цех.

Духовность и религия

Для того чтобы понять, как можно припасть к животворному источнику высшей духовной силы, важно сначала рассмотреть взаимосвязь духовности и религии. На этот счет существует большая путаница, и многие употребляют эти термины как синонимы. Хотя я и не богослов, хочу тем не менее заявить: несмотря на то, что эти два понятия тесно взаимосвязаны, между ними существует и большое различие.

Например, можно соблюдать религиозные обряды, не обязательно будучи духовной личностью (как пожизненный член католической церкви могу сообщить вам, что многие мои единоверцы-католики следуют учению Христа вплоть до последней его буквы, не следую при этом его духу). С другой стороны, можно быть высокодуховной личностью и не принадлежать ни к одному религиозному направлению. Это, безусловно, касается многих коренных американцев. Люди бизнеса, какими бы ни были их религиозные воззрения, не хотят, чтобы вера была им навязана. Религия — частное дело и должна оставаться таковым. Духовность же — иное, так как она имеет универсальный характер и не замыкается ни в религиозных, ни в этнических границах. Слово «духовность» во многих языках происходит от латинского spiritus (буквально — «дыхание»). Согласно толковому словарю английского языка Вебстера, «духовность» означает «силу, дающую жизнь» и «возвращающую людей к жизни». Мало кто станет спорить с тем, что любому человеку, коллективу, бригаде, организации или предприятию в целом очень важно иметь общий «дух», работать на «одном дыхании». Мысль о привнесении здорового духа на каждое рабочее место приветствуется практически всеми. Духовность, однако, имеет более глубокий смысл и может вызвать определенные опасения, так как подразумевает самовыражение духа. Некоторые люди в процессе своего духовного самовыражения не могут удержаться от использования религиозных терминов или символов. Когда я консультировал одну фирму в Техасе, среди сотрудников которой господствовали явно выраженные взгляды христианских евангелистов, обычным делом было слышать, когда кто-нибудь в ответ на хорошую новость возбужденно восклицал: «Ну и слава Господу! »

Итак, вопрос остается прежним: как привнести духовность на рабочее место?

На уровне коллектива одним из действенных приемов является выработка и внедрение общих ценностей и принципов поведения, своеобразного «морального кодекса» коллектива или организации.

Другой путь более личностный и связан с обретением или укреплением веры в высшую духовную силу. На первом этапе нужно возобновить свое «знакомство» с этой силой. Я намеренно использую понятие «высшая духовная сила», делая это по причине его универсального характера. Но я предлагаю, чтобы каждый заменил его таким понятием, которое совпадает с его собственной верой или убеждениями. Для некоторых это будет Бог, для других — Иисус Христос, Будда, Аллах, Яхве и т. д. После этого задайте себе следующие вопросы:

Этические дилеммы

Пожалуйста, внимательно прочитайте три нижеследующие оценки действий, а затем примените какую-нибудь из них, наиболее подходящую на ваш взгляд, к каждому из перечисленных десяти действий.

A. Это совершенно недопустимо. Каждый, кто будет пойман за этим занятием, должен быть уволен — и немедленно.

Б. Это где-то на грани — не так уж ужасно, но что-то все-таки здесь не так.

B. Это совершенно нормальное поведение. Все так делают.

Действия

1. Уносить домой канцелярские принадлежности для личных целей.

2. Уносить домой канцелярские принадлежности для использования в интересах общего дела.

3. Искать для себя работу в Интернете в рабочее время.

4. Во время обеда использовать рабочий компьютер, чтобы рассматривать «Плейбой».

5. Использовать рабочий телефон в личных целях.

6. Прикидываться больным, чтобы уйти с работы, когда на самом деле здоров.

7. Включать личные расходы в отчет о командировке.

8. Играть в гольф, когда шеф думает, что вы на переговорах с клиентом.

9. Давать взятку, потому что «в этой стране только так делается бизнес».

10. Заставлять секретаршу говорить всем, что вы на совещании, когда это не так.

Ну, и что у вас получилось? Легко ли было отвечать? Проведите маленькое исследование и спросите своих коллег, как бы ответили они. Гарантирую, что ответы будут самые разные. Для некоторых выбор (или решение) будет зависеть от толкования. Другие скажут, что все зависит от обстоятельств. Для тех, кто работает в организациях с четкими и жесткими правилами, ответы не составят труда.

Платиновый эталон

В столице США городе Вашингтоне в стенах Национального бюро стандартов хранится платиновый эталон длиной в один метр, который считается самой точной мерой данной длины. Если у кого-нибудь возникают сомнения в правильности его меры, он может сравнить свою линейку или рулетку с платиновым эталоном. «Почему именно платиновый? » —можете спросить вы. Потому что платина не ломается. Она не ржавеет, не покрывается коррозией, не удлиняется и не «усыхает». Она практически остается неизменной. Я рекомендую, чтобы каждый из нас разработал и принял для себя «платиновый эталон» этики.

Этический «платиновый эталон» — это что-то такое, к чему мы всегда можем обратиться, столкнувшись со сложной этической ситуацией. Мой «платиновый эталон» базируется на моей системе христианской веры. У каждого человека он может быть своим, особенным и уникальным. Мой «эталон» не раз сослужил мне хорошую службу в моей профессиональной деятельности, особенно когда я сталкивался со сложными этическими дилеммами.

Я прибегаю к своему «платиновому эталону», когда попадаю в ситуации, вызывающие ощущение неудобства и неловкости. Спустя некоторое время я научился доверять этим своим чувствам, особенно когда мой интеллект говорит мне: «Не волнуйся об этом». Иногда все, что нам нужно, это просто следовать своему «чутью» или «нутру». Мой приятель Джим рассказал мне впечатляющую историю о том, как важно доверять своему внутреннему чутью. Несколько лет назад его, молодого рекламного агента, взяли на работу в компанию «Поляроид», знаменитую своими фотокамерами «Поляроид лэнд». Джим подчинялся непосредственно основателю этого подразделения компании Эдвину Лэнду, изобретателю технологии. Однажды Джим решил поговорить с ним о рекламе, которая включала и съемку клипов для телевидения, о том, как снять рекламный ролик, отличающийся хорошим вкусом. Поэтому он спросил своего шефа:

— Доктор Лэнд, как мне убедиться в том, что мой клип сделан со вкусом?

Тот сказал следующее:

— Представь себе, что много лет спустя ты сидишь перед телевизором со своим пятилетним внуком на коленях. Вдруг ты видишь, что показывают один из твоих старых рекламных клипов. Внук смотрит тебе в глаза и спрашивает: «Дед, это один из твоих рекламных роликов? » И вот, Джим, если ты сможешь посмотреть ему в глаза с гордостью и ответить: «Да, это один из моих! », тогда знай, что все делаешь правильно.

После этого Джиму удалось создать несколько самых блестящих рекламных телевизионных роликов за всю историю телевидения, которые отличались особо тонким вкусом, в том числе сюжеты с участием таких звезд, как Мариэтт Хартли и Джеймс Гарнер.

Научитесь говорить «нет».

Вырабатывайте в себе твердость говорить «нет» в отношении того, на что у вас нет времени, талантов или искреннего интереса. Научившись говорить «нет» в отношении подобных вещей, вы сможете говорить «да» в отношении самого главного и важного. Не старайтесь делать вес и для всех. Кончится тем, что многих из них вы разочаруете.

Укрепляйте свою цельность.

Два самых ценных качества руководителя высокого уровня — честность и законопослушность. Не пожалейте времени на то, чтобы поразмышлять — почему это именно так.

Знать, чего хочешь.

Это может показаться элементарным, но на самом деле это очень важный шаг. Есть два уровня такого «знания». На макроуровне это означает иметь четкое видение того, чего человек хочет достичь в своей жизни. Это по-крупному. Есть ли у вас четкое видение того, чего вы хотите? Устраивает ли вас то место, в котором вы сейчас находитесь, по отношению к своему видению? На микроуровне это означает четкое видение того, чего мы хотим, как результат определенных видов деятельности. У Мартина Лютера Кинга было видение, что в один прекрасный день все расы будут считаться равноправными. Он сосредоточил все свое внимание на том, чтобы превратить это в реальность. На макроуровне это было тем, чего он хотел добиться в своей жизни. Но в своей повседневной деятельности он сосредоточил свое внимание на конкретных видах деятельности: он произносил речи, организовывал марши, акты общественного неповиновения и т. д., добиваясь своих малых целей, ведших к его самой великой цели. Не обязательно, чтобы наше видение было ровней мечте Мартина Лютера Кинга. Можно даже оспаривать необходимость такой «великой цели» для каждого из нас. Но ничто не мешает нам мечтать «по-крупному» и направлять все свое внимание на достижение поставленных целей.

Наличие ясных личных целей и соединение их с целями коллектива или организации уже большой шаг на пути обретения предназначения и направления прогресса. Вот несколько примеров, с которыми мне довелось столкнуться в своих странствиях:

• Достижение моим отделом самого высокого показателя удовлетворения пожеланий клиентов.

• Стать первой женщиной-администратором высшего уровня в компании.

• Обеспечить оперативную, открытую и честную обратную связь в работе моего подразделения.

• Помочь моим подчиненным полностью реализовать себя.

По результатам исследования, проведенного компанией «Конференс борд»*, цели выполняют ряд ключевых функций. Они:

• направляют внимание и действия человека на задачи, требующие выполнения;

• мобилизуют энергию и усилия, концентрируют их там, где необходимо;

• дают механизм оценки хода выполнения, помогающий добавить упорства, когда снижается скорость движения;

• мотивируют в поиске стратегий достижения результата;

• конкретизируют ожидания человека;

• повышают присущий нам всем настрой на достижения;

• укрепляют чувство гордости, удовлетворения собой и уверенности в своих силах.

* «Конференс борд» — частная научно-исследовательская организация, членами которой являются около 3 тыс. деловых организаций, правительственных ведомств, профессиональных союзов и высших учебных заведений. Основана в 1916 году с целью проведения исследований и обмена полученными данными в интересах повышения деловой активности в стране. — Прим. перев.

После того как вы побывали в «театре своего воображения», вам нужно сделать следующее: а) определить конкретные цели по методике SMART; б) записать формулировки своих самоутверждений и начать их произносить; в) наглядно представить себе результат (здесь полезно вернуться к главе 5 и освежить в памяти процесс постановки целей).

Представьте себе свою цель. Закрепите ее образ в своем

сознании. Постоянно держите этот образ перед

собой — и ваша цель материализуется.

Доктор Норман Винсент Пил

Сила оптимизма

В ноябре 1999 года я пробежал нью-йоркский марафон. Из примерно 31 тысячи стартовавших я финишировал где-то в 11-й тысяче, показав время чуть более четырех часов. Это было несколько хуже, чем мой результат год назад, когда я «уложился» в три часа и пятьдесят восемь минут, но я был доволен результатом. Через несколько дней, все еще находясь в эйфории от достигнутого, я заглянул в свежий номер газеты «Нью-Йорк таймс» и прочитал впечатляющую историю о другой участнице марафона — Зое Копловиц. Любители спорта вряд ли когда-нибудь слышали это имя. Мы ведь обычно обращаем внимание и запоминаем имена победителей, а Зоя прославилась тем, что финишировала последней. Ее официальный результат составил тридцать часов пять минут и пятнадцать секунд. Решение пробежать полный марафон требует огромного оптимизма. Ноги наливаются свинцом, все тело мучительно болит, и единственное, чего хочется, так это лечь и заснуть. Что сделало Зою столь замечательной на этом фоне, так это то, что в дополнение к тяготам марафона у нее рассеянный склероз и диабет, а незадолго до забега она упала, сломала ребро и вывихнула плечо. И тем не менее, несмотря на все эти невзгоды, она пустилась в путь через пять огромных районов Нью-Йорка, двигалась день и ночь в сопровождении кареты скорой помощи. Какое невероятное свидетельство человеческого духа и оптимизма! Корреспонденту газеты Зоя сказала: «Я чувствую себя живым напоминанием людям — все в ваших силах! » Далее она пояснила: «В этом мой шанс доказать себе, что я — нормальный человек, а окружающим — что во мне нет ничего такого, чего нет в них. Перед марафоном я не вхожу в телефонную будку, чтобы превратиться там в супермена. Я — такая же, как и вы все, и в этом все дело».

...Но хвалимся и скорбями, зная, что от скорби происходит терпение, от терпения опытность, от опытности надежда, а надежда не постыжает...

К Римлянам, 5: 3 — 5

А теперь давайте вернемся назад, к определению оптимизма. Какое слово или слова особенно значимы? Большинство людей думают, что оптимизм — это что-то такое, что человек ощущает, когда все у него складывается хорошо:

• шеф доверительно сообщает вам, что повышение по службе, которого вы ожидаете, произойдет к концу года;

• заказчик твердо гарантирует вам, что разместит свой заказ именно у вас;

• как сказали вам знающие люди, финансирование вашего проекта будет утверждено к концу недели.

Когда мы знаем, что положительный исход практически неизбежен, легко быть оптимистом: ветер дует в ваши паруса и будущее выглядит ярким и обнадеживающим. Но что происходит, когда ветер меняется? Ожидаемое вами повышение откладывается из-за только что объявленного объединения с другой компанией; ваш заказчик объявляет о вынужденном сокращении расходов; консенсус по финансированию вашего проекта не был достигнут...

Истинная сила оптимизма состоит в том, чтобы сохранять надежду на положительный результат, даже когда все предвещает обратное. Что происходит с вашим оптимизмом, когда он сталкивается с первым же препятствием? Куда он девается, когда препятствия, барьеры и трудности продолжают громоздиться друг на друга?

Когда шеф подходит к вам и говорит: «Эй, Джек, по поводу того повышения по службе, который мы обсуждали недавно. У меня для тебя есть две новости: одна плохая, а другая — совсем плохая. С какой начать? »

На каком уровне будет находиться ваш оптимизм в тот момент?

«Ситуационный» оптимизм: что возбуждает ваш оптимизм?

Совсем немногие люди никогда не испытывают оптимизма. Как правило, большинство из нас — спорадические, или случайные, пессимисты. В зависимости от конкретной ситуации и имеющихся на данный момент фактов мы начинаем чувствовать, что наш оптимизм «поплыл». По мере того как проблемы накапливаются и не выказывают признаков разрешения, наши оптимистичные, обнадеживающие мысли, чувства и модели поведения становятся все более грустными, пессимистичными. Чтобы отыскать в себе «точку возврата» или «спусковой крючок», внимательно ознакомьтесь со следующими ситуациями и решите для себя, какие две или три из каждой категории заставляют вас думать, чувствовать и действовать менее оптимистично.

Находясь в подчинении:

1. Новый начальник, который не знает и не ценит моих сильных сторон.

2. Отчеты или обратная связь, которые я получаю (или не получаю) от подчиненных.

3. Руководство изменило приоритеты или установило нереальные сроки.

4. Нет четкого направления, неясны ожидания руководства.

5. Отказ в продвижении по службе или в назначении на новую работу.

6. Отстранение от процесса принятия решений и утверждения планов.

7. Отказ в вознаграждении или поощрении за работу.

8. Расхождения в личном отношении и (или) стилях управления.

9. Скучно или неинтересно на работе.

10. Нехватка общения с начальником по рабочим вопросам, проблема загрузки и собственных перспектив.

Руководя другими:

11. Необходимость давать другим указания и требовать отчета.

12. Необходимость разрешать конфликты между подчиненными.

13. Слишком многие претендуют на мое время и внимание.

14. Подчиненные, которые не хотят проявлять инициативу, принимать решения и вкладывать душу в свои действия.

15. Нехватка ресурсов — качественных и (или) количественных — для выполнения работы.

16. Подчиненные по-разному воспринимают стиль управления.

17. Чувство отстранения от «большого круга» тех, кто принимает решения и обсуждает вопросы.

18. Ощущение, что вам не говорят всей правды, особенно по важным вопросам.

19. Необходимость решать личные проблемы.

20. Необходимость относиться ко всем честно, но по-разному.

Производственная культура и организация дела:

21. Политика компании и «игра в разные игры».

22. «Стрельба в посыльного» за то, что принес дурные вести.

23. Политика, процессы и системы, которые препятствуют прогрессу, новым идеям или выходу за пределы стандартов.

24. Реорганизация, перестройка, сокращение штатов и т. д.

25. Постоянные вынужденные изменения направления, акцентов деятельности и областей ответственности.

26. Отсутствие карьерного роста или возможностей для развития.

27. Бюрократические структуры, отношения подчиненности, субординация.

28. Слияние с другими компаниями, новые партнеры, новые изделия или услуги.

29. Недостаток общения и бесед о том, что происходит и почему.

Отношения с коллегами и клиентами:

30. Сплетни и ложные слухи в коллективе.

31. Отзывы и мнения о моей работе направляются не ко мне, а к другим людям.

32. Знание или ощущение того, что мне лгут, на меня жалуются или относятся свысока.

33. Нет возможности участвовать в обсуждении проектов, сроков, запросов.

34. Неучастие в принятии решений или решении проблем, которые касаются меня и (или) моих подчиненных.

Прочие ситуации:

35. Если с вами случаются другие подобные ситуации, сформулируйте их и перечислите на отдельном листе бумаги.

Теперь вернитесь назад и проанализируйте свои ответы. Есть ли такая категория или категории, где необычно велико количество отмеченных ситуаций? Если так, то это может быть как раз той областью, которая должна быть исследована более детально. Например, вы можете обнаружить, что сильнее всего ваш оптимизм снижается в области «Производственная культура и организация дела». В этом случае вполне возможно, что, когда ситуация, как вам кажется, выходит из-под контроля, вы занимаете более пессимистическую позицию. Стоящие выше вас люди принимают за вас решения, и вы чувствуете, что не в состоянии повлиять на результат. В таком случае у вас имеется по крайней мере три варианта действий: можно принять ситуацию как она есть, попытаться изменить или повлиять на нее, или, как крайнее средство, выйти из этой ситуации.

Если вы отметили несколько ситуаций в разделе «Руководя другими», возможно, это результат вашего стиля управления. Может быть, вам не хватает определенных навыков, образования или опыта. Вероятно также, что вам недостает уверенности руководить некоторыми людьми в определенных ситуациях. Подходит любое объяснение, но важнее всего то, что при любом исходе вы в состоянии повысить свой уровень оптимизма в любой ситуации.

Не бойтесь быть оптимистом.

Я пришел к выводу, что одна из самых главных причин, почему люди боятся быть оптимистами, состоит в том, что они страшатся разочарования. Некоторые считают, что, не возлагая ни на что больших надежд, они не испытают горечи, когда надежды не материализуются: «Я и не надеялся получить эту работу, так что даже не переживаю». Это плохое состояние дел. Человек в таком состоянии не может позволить себе и мечтать о чем-то большом. А без мечты мало чего удается достичь.

Последнее, что я хотел бы сказать об оптимизме, так это то, что с ним тоже можно переборщить. Некоторые упрямо цепляются за надежду, когда совершенно ясно, что это совершенно бесполезно. Это может звучать как противоречие понятию надежды, которая является краеугольным камнем оптимизма. Время, когда нужно оставить идею, мечту или любой поиск, не всегда очевидно. Требуется определенная доля проницательности и самоанализа, чтобы понять, что пора что-то бросить. Если мы упустим этот внутренний сигнал, то можем зря потратить время и упустить другие возможности (более подробно мы рассмотрим понятие «выход из игры» в следующей, девятой главе, где анализируется энергия решимости).

Сила энтузиазма в бизнесе

Вспомните время, когда вы ощущали в себе колоссальный энтузиазм или были «заряжены» на свою работу. Вспомните все обстоятельства этого периода. На чем вы были сосредоточены? Что было главным? Помню, когда я учился в колледже, там преподавал профессор геологии по фамилии Грофф. Он был одним из самых больших энтузиастов и жизнерадостных людей, которых мне доводилось встречать в своей жизни. Во время лекций доктор Грофф большими шагами энергично ходил по проходу между столами, размахивая руками. На его лице постоянно была улыбка, за которой, казалось, прячется только ему известный невероятный секрет. Однажды, когда он проходил мимо меня, моя подружка, с которой я перешептывался, обратила внимание на него и на ту энергию, которая от него исходила. Она сказала: «Скотт, когда я закончу колледж, я хочу найти себе такую работу, на которой чувствовала бы себя такой же счастливой, как доктор Грофф. Он всегда улыбается и чувствует себя таким счастливым». Трудно было представить, что человек может так вдохновляться, рассказывая об обыкновенных камнях! В следующем семестре я решил записаться на его курс «Национальные парки и памятники». Я заканчивал колледж по специальности «Маркетинг», но выбрал его курс как факультативный, так как хотел понять, что движет этим человеком. Когда я узнал его поближе, это стало для меня очевидным. Он просто любил то, что делал. Он любил каждый момент своего дела: сам предмет, процесс преподавания, контакт со студентами, проверку их знаний — все. Его голос был полон энтузиазма. Он сделал свой предмет, повествующий о камнях и скалах, интересным, увлекательным и наполненным жизнью и радостью. Был ли у него иммунитет от интриг и бюрократизма, которых в избытке хватало в университете? Конечно нет. Ему приходилось сталкиваться со всем этим, как и любому другому. Но он так любил все, чем занимался, что смог отставить все раздражающие моменты в сторону. Он не давал им повлиять на самое главное в себе.

Иногда, когда мы ощущаем, что энтузиазм в работе сошел на нет, нам нужно вспомнить и постараться снова воспламенить в себе ту страсть, которую мы когда-то испытывали. Утрата (или уменьшение) страсти постоянно происходит и в личных взаимоотношениях. Во многом наша карьера напоминает такие взаимоотношения. Возникает искушение прервать их и заняться чем-то новым. Но прежде чем сделать это, есть смысл попытаться вновь разжечь пламя.

Недавно мне довелось беседовать с женщиной-менеджером в одной компании, известной тем, что сотрудники там быстро растут и продвигаются по служебной лестнице. Однако у некоторых стремительного роста не получалось. Моя собеседница была разочарована, что не может стать, кем хочет, и так быстро, как хочет. «Боюсь, мне придется искать другую работу, — жаловалась она. — Я очень разочарована и мне не хочется ходить на работу. Я хочу стать социальным работником, я чувствую, что там смогу принести пользу, помогая людям». Я успокоил ее, сказав, что даже если настало время поменять работу, нет смысла принимать скоропалительные решения. Я предложил ей продолжать напряженно работать и стараться изо всех сил. Далее я посоветовал ей в свободное от работы время, по вечерам и выходным, пойти добровольцем в какую-нибудь организацию, занимающуюся именно такой социальной работой, которая ей по душе, и попробовать, сможет ли она посвятить этому полный день. И наконец, я предложил, чтобы она поговорила о своих проблемах со своим начальником. Может быть, в отделе найдется для нее еще какое-нибудь занятие — что-либо способное ее заинтересовать и зарядить энтузиазмом.

Она согласилась, и когда я позвонил ей через три месяца в рамках своей обычной практики обратной связи, мне показалось, что я разговариваю с другим человеком. Она рассказала мне, что пошла добровольцем в местную благотворительную общину. И хотя работа ей нравилась, она не чувствовала, что на данном отрезке жизни готова полностью посвятить себя этому делу. Далее она сообщила, что начальник дал ей новую работу, которая отнимает примерно 20 процентов рабочего времени ежедневно. И это как раз по ней, и она так увлечена, что отложила пока поиски другой работы.

Думаю, с ней произошли две вещи. Во-первых, она оказалась в тупике и думала, что ничего лучшего найти уже не сможет. Во-вторых, она слишком далеко ушла от занятий, которые ей обычно доставляли удовольствие. В конечном итоге ее благотворительная деятельность принесла ей удовлетворение от труда, а новый проект пробудил уснувшую было мотивацию.

Давайте вернемся к списку, который вы составили ранее. Какие виды деятельности, связанные с работой и новыми проектами, наполняют вас больше всего энтузиазмом, заряжают страстью и питают энергией? Есть ли у них общий знаменатель? Например, если событием, которое вы вспомнили, была публичная презентация нового изделия, и понравилось вам это мероприятие потому, что с ним был связан немалый риск, попробуйте отыскать для себя другие проекты или обязанности, заключающие в себе неопределенность и азарт.

Затем рассмотрите те сегодняшние виды деятельности и проекты, которые не вызывают у вас энтузиазма. Спросите себя, есть ли в каждом из них то, что способно, как вы уже выяснили, заряжать вас энтузиазмом. Если ваш ответ «есть», то что необходимо предпринять, чтобы впрыснуть дополнительную дозу энтузиазма по крайней мере в один из перечисленных видов деятельности или проектов?

Если ваш ответ «нет», вам нужно постараться найти для себя какие-нибудь другие занятия, например участвовать в благотворительной деятельности от имени своей организации, стать лидером местного профсоюза или членом спортивной команды.

Можно также подыскать аналогичные занятия за пределами основной работы. Иногда недостаток энтузиазма на рабочем месте является следствием неудовлетворенности другими аспектами жизни человека — отношениями с окружающими, личными проблемами и т.д.

Если в том, что делаешь, нет веселья, значит, что-то делаешь не так.

Доктор Норман Винсент Пил

Как мы уже говорили раньше, наличие энтузиазма означает вдохновение. Вдохновение питает страсть. Если у вас нет страсти к тому, что вы делаете, у вас не будет энтузиазма к этому делу. Страсть происходит от значимости, которую мы придаем тому, что делаем. Она рождается из смысла и цели того, чем мы занимаемся, даже если это дело и не завораживает. Несколько лет назад, когда я находился в деловой поездке в Атланте, мой клиент пригласил меня позавтракать в одном популярном кафе. В нем собралось полным-полно бизнесменов — как известно, самых нетерпеливых клиентов в мире! Наша официантка работала как заведенная: бегала взад-вперед, принимала заказы, приносила еду, убирала столы, успевая при этом реагировать на претензии. Но за все время, которое мы находились там, она ни на секунду не потеряла хладнокровия и спокойствия. Она улыбалась всем и в ответ на все. Насмотревшись на такое поведение, мой партнер не выдержал: «Как вам это удается? Как вы умудряетесь оставаться такой вежливой среди этого хаоса? » Она бросила на бегу: «Секундочку, сейчас я вернусь и расскажу вам». Через пару минут она подошла к нашему столику со своим блокнотом для записи заказов в руках и показала фотографию, которая была наклеена на его обложке. На ней были изображены двое ее малолетних детей. «Вот самые драгоценные люди в моей жизни, — пояснила она. — Я — мать-одиночка. Они полностью на мне, и я обязана обеспечить им достойную жизнь. Если я не буду вкалывать как следует, не буду улыбаться посетителям, я не смогу заботиться о своих детях, а они ведь полагаются на меня каждый день. Вот как мне это удается». Никогда не забуду эту женщину. На меня и на моего клиента она произвела неизгладимое впечатление. Она сумела обрести смысл и цель в том, что делает.

Во время недавней конференции в Нью-Йорке Билл Поллард, председатель совета директоров и главный управляющий компании «Сервис мастер», рассказал об интересном разговоре с одной из его служащих, чьей основной обязанностью было мытье полов. Во время посещения одного из своих клиентов в больнице Билл заметил, что уборщица моет полы с большим энтузиазмом. «Как это вы находите столько удовольствия в том, что делаете? » — спросил он у нее. Она ответила: «Мистер Поллард, содержа полы в чистоте, я создаю чистую, безопасную среду, которая помогает врачам и медсестрам делать свою работу— возвращать людям здоровье». Она связала свою работу с излечением людей, выявила благородный смысл своего занятия, и это давало ей безмерную мотивацию. Когда мы полны энтузиазма, у нас появляется высокий уровень интереса, страсти, позитивной энергии и личной мотивации. Выявив критические составляющие своих самых любимых занятий, можно отыскать такое дело на работе, которое воспламенит наш природный энтузиазм. Если же вы столкнулись с проектом, работой или обязанностями, которые лишают вас энтузиазма, тщательно проверьте, нет ли в них хоть каких-либо составляющих, способных нарастить энтузиазм. Энтузиазм — это товар. Он стоит денег и хорошо продается. Вас станут гораздо охотнее слушать, если вы продемонстрируете страсть к своим идеям, предложениям или выражаемой позиции. В целом энтузиазм — это большой капитал в бизнесе. Но если ваш энтузиазм постоянно хлещет через край, будьте настороже. Могут случаться отдельные ситуации, когда требуется меньшая доза энтузиазма. О людях, постоянно излучающих чрезмерный энтузиазм, могут подумать, что они неискренни. Слушатели могут подумать, что вы бросаете слова на ветер и не продумали тщательно свое выступление. Толкового менеджера не провести напускным энтузиазмом, которым стараются подменить жесткие факты и цифры.

Раздел I

1. У меня появилась возможность делать то, что я хотел, и я прекрасно воспользовался этим.

2. Я давал другим любовь, заботу или помощь.

3. Я чувствовал свою причастность.

4. Я стал более уверенным в себе и компетентным в своем деле.

5. Я считаю свою деятельность полезной и приятной.

6. Я научился или испытал что-то новое.

7. Моим стимулом было преодоление трудностей.

8. Я применил свои навыки и знания.

9. Я стал больше ценить жизнь.

10. Я развил свои способности и свой потенциал.

Раздел II

11. Я получил деньги, премию или другое поощрение.

12. Я повлиял на других и упрочил свое влияние.

13. Я выполнил пожелания заказчика или клиента.

14. Я получил в ответ любовь, благожелательное отношение, заботу или помощь.

15. Я делал это при помощи или для своей семьи и друзей.

16. Я удостоился уважения, внимания или признания.

17. Я заслужил признание, влияние и уважение.

Вы, вероятно, задаетесь вопросом: «А какое отношение это имеет ко мне лично? » Основной мотиватор — показатель «окупаемости». Это та выгода, которую вы извлекаете из ситуации или своего опыта, тот результат, который приносит удовлетворение или ощущение успеха.

Такие ключевые мотиваторы могут быть разными в различных областях человеческой жизни. Например, то, что мотивирует нас в дружбе, может существенно отличаться от того, что является побудительным стимулом в работе. Взяты ли оба ваших самых сильных побудительных фактора из раздела I или раздела II, или по одному из каждого раздела? Те факторы, которые перечислены в разделе I, являются факторами внутренней оценки. Это такие показатели, по которым мы сами определяем степень своего удовлетворения, успеха и достижений. Эти мотиваторы коренятся в наших эмоциях, чувствах и опыте познания. Если большинство ваших приоритетов находятся среди факторов из раздела 1, то это означает, что вас мотивируют прежде всего внутренние силы, например собственные мысли, убеждения и утверждения. С другой стороны, факторы из раздела II представляют собой факторы внешней оценки. В них главными мотиваторами удовлетворенности, успеха и достижения являются другие люди и внешние стимулы. Если большинство ваших предпочтений — среди факторов из раздела II, то это означает, что для вас самое главное — оценки и направленные на вас действия других людей.

Теперь давайте определим, какие из ваших занятий или видов деятельности способны принести вам наибольшее мотивационное удовлетворение. Это можно определить, если выяснить, какая именно деятельность связана с максимальным количеством мотивационных факторов. Какие ваши свершения питались самыми многочисленными стимулами и восполнили максимум ваших потребностей? Вполне возможно, вы увидите, что самые трудные дела принесли и максимальное вознаграждение и удовлетворение.

Помните о своей цели.

Цели и сроки — прекрасные мотиваторы. Например, приступив к написанию этой книги, я уже имел твердо установленные сроки представления рукописи своему издателю. У меня также есть сформулированные на год цели по физической форме и состоянию здоровья, которые я для себя установил, чтобы сохранять мотивацию и активность. Они становятся дополнительными стимулами, в которых я нуждаюсь для того, например, чтобы выгнать себя из теплой и уютной постели в темноту и холод зимнего утра Новой Англии на свою регулярную пробежку в шесть миль!

Вред страха для бизнеса

Недостаток храбрости порождает труса. Помните Трусливого Льва из кинофильма «Волшебник страны Оз»? Он отправился к волшебнику за храбростью. «Разве можно быть королем джунглей, если у тебя нет храбрости? » — спрашивал он у своих попутчиков. Он был трусливым львом, потому что боялся всего. Английское слово coward (трус) происходит от латинского слова cauda, которое означает «хвост», очевидно, по аналогии с тем, что испуганная собака поджимает хвост. Страх — противоположность храбрости, и именно он не дает нам отважно вести себя на рабочем месте.

Мой друг профессор Джеймс Стоунер из бизнес-аспирантуры университета Фордхэма однажды высказал замечание по поводу истоков страха на рабочем месте, которое запомнилось мне на многие годы. Мы тогда беседовали на тему этики в бизнесе и о том, что побуждает людей совершать неэтичные поступки. Его мысль заключалась в следующем: самые аморальные поступки в бизнесе являются результатом определенной разновидности страха: страха не получить достаточного количества денег или не получить их вообще.

Есть много хороших руководителей и служащих, которым при нормальных обстоятельствах никогда и в голову не придет совершить что-либо неблаговидное. Однако если, например, обнаружение ошибки служащего предполагает его немедленное увольнение, то он может всеми силами постараться скрыть допущенную оплошность. Страх потерять источник существования сбил с пути многих людей. Профессор Стоунер высказал мне это соображение и добавил к нему полезное предостережение: «Не забывайте всегда иметь при себе неприкосновенный запас денежных средств, чтобы не пришлось принимать неэтичное решение под воздействием подобного страха».

Несколько лет назад, когда я работал консультантом по качеству, меня пригласили в одну компанию для обсуждения возможности внедрения программы непрерывного повышения качества. Компания занималась производством электрооборудования. Совершая обход предприятия, я спросил у менеджера по качеству, почему вдруг возникла необходимость внедрения программы качества. Он объяснил, что до недавнего времени руководство фирмы считало, что в отношении качества продукции все под контролем. «Наши отчеты по качеству продукции никогда не указывали на какие-либо проблемы, — сказал менеджер. — Покупатели и заказчики были довольны, уровень возврата — низок, как и межоперационный брак и переделки. Но однажды, несколько месяцев тому назад, в одном из наших контейнеров для отходов и мусора возник пожар. Прибывшим пожарным пришлось вскрыть контейнер, который обычно опечатывался. Когда они взломали его, то, к нашему удивлению, он оказался доверху забит отходами и прочей бракованной продукцией. Раньше мы никогда не задумывались о том, что идет в контейнеры, потому что они оставались запечатанными до того самого момента, как их забирала компания по переработке вторсырья». Как потом рассказал мне его начальник, администрация обнаружила после этого, что практика сокрытия отходов и брака применялась годами. Никто не хотел признавать фактический высокий уровень низкокачественной продукции.

Страх создает определенное состояние отчаяния, которое может заставить нас пойти на компромисс с самим собой. Многие по ошибке полагают, что храбрость — это отсутствие страха, однако, наоборот, храбрость проявляется, несмотря на наши страхи.

Несколько лет тому назад газета «Нью-Йорк Тайме» поместила рассказ об одном молодом человеке, который прыгнул с моста Трогз Нек — он пытался спасти молодую женщину, бросившуюся с этого же моста, чтобы покончить с собой. (Если вы не знаете, что это за мост, сообщаю: это один из самых длинных и высоких мостов в центральной части Нью-Йорка.) От удара о воду молодой человек потерял сознание. К счастью, и его, и девушку живыми вытащили подоспевшие спасатели. Пресса превозносила парня как бесстрашного героя, который рискнул собственной жизнью для спасения другого человека. В интервью у юноши спросили, как он заставил себя прыгнуть в бездну. «Разве вам не было страшно? » — «Конечно было, — последовал ответ, — но я не мог позволить ей утонуть. Я знал, что должен что-то сделать». Молодой человек действовал, невзирая на сильный страх, который испытывал.

Если вы хотите всегда чувствовать себя комфортно перед тем, как начать действовать, вам может не хватить смелости, необходимой для достижения цели. Совершенно естественно испытывать напряжение, даже страх перед тем, как действовать. Страх — обычное чувство среди полицейских и пожарных, но они проявляют свою храбрость именно потому, что действуют вопреки ему. Храбрость — необходимый составной элемент их успеха, так же как и вашего.

Храбрость в работе

Каждому из нас когда-нибудь доводилось проявлять смелость, храбрость или мужество. Вспомните свой самый мужественный поступок. Подразумевал ли он физический риск? Эмоциональный риск? Умственный риск? Финансовый риск?

Может оказаться полезным задать себе следующие вопросы: что в данной ситуации заставило вас проявить храбрость? Каковы были ваши страхи? Какая неопределенность осложняла ситуацию? Что давало вам мужество двигаться вперед? Возможно, это было что-то из следующего:

• у меня не было выбора;

• у меня был разработанный план действий;

• возможное вознаграждение было больше, чем возможные потери;

• я поверил в свою способность преуспеть;

• меня воодушевляли другие;

• я знал, что это было именно то, что нужно сделать;

• другие причины.

Оглядываясь назад, как вы чувствуете себя сейчас в отношении того, что сделали? Вы чувствуете себя счастливым, гордым? Испытываете сожаление или облегчение? Вам не нужно было использовать этот шанс? Какую роль при этом сыграли страх и неопределенность? Как на это отреагировали другие?

Проведите SWOT-анализ.

Бывают случаи (надеюсь, у вас их не так много и они не так часты), когда риск слишком велик и страх трудно преодолеть. В таких случаях применение такого средства, как SWOT-анализ (SWOT — от первых букв английских слов, обозначающих: Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности и Threats — угрозы), помогает объективно проанализировать возможный риск, максимально увеличить выгоду и сократить затраты. В результате появляется более простой путь к смелым и решительным мыслям и действиям.

Как только вы выявили конкретную ситуацию, которая требует проявления мужества и храбрости, проведите SWOT-анализ по следующим этапам.

1. Распознайте свои сильные стороны:

• Какими умениями, навыками, опытом, мировоззрением и убеждениями, которые могут пригодиться при решении этой проблемы, вы располагаете?

2. Распознайте свои слабые стороны:

• Каких умений и навыков вам не хватает?

• Какие негативные убеждения или принципы могут вам помешать?

3. Выявите открывающиеся перед вами возможности:

• Что станет вашим личным выигрышем в результате решения этой проблемы?

• Почему это для вас так важно?

4. Выявите возможные угрозы:

• Что самое страшное может произойти?

• Что я могу потерять?

Примеры профессиональных проблем, требующих проявления храбрости

Вот некоторые общие профессиональные страхи, с которыми можно бороться с помощью SWOT-анализа:

• доклад «наверх» (обратная связь «снизу вверх»);

• изложение своего мнения старшему группы, когда оно отличается от мнения других;

• взяться за новый крупный проект;

• взяться за работу, когда у вас нет полной уверенности в том, что у вас есть необходимые для ее выполнения навыки (как по содержанию, так и по руководству);

• совершить резкий поворот в работе или карьере;

• дать старт новому проекту или работе; уверенность в том, что другие также могут справиться с ними;

• разделить ответственность (полномочия) с подчиненными и (или) товарищами по работе;

• предоставлять обратную связь другим.

А теперь — где найти храбрость, чтобы побороть страхи и принять меры? Вот несколько идей:

• составить план действий;

• вспомнить свои прошлые успехи;

• мысленно представить наилучший возможный результат;

• укрепить веру в себя;

• получить поддержку от других;

• попрактиковаться в создании безопасной окружающей среды;

• записать позитивные утверждения, чтобы изменить свой внутренний диалог.

Живете ли вы предприимчиво, с риском или предпочитаете «плескаться у берега»? Я не говорю о том, чтобы идти на глупый риск, который может принести вред вам или окружающим. Храбрость без определенной осмотрительности — не что иное, как безрассудство. Всем преуспевающим людям приходится преодолевать страх и идти на рассчитанный риск. Лучший способ преодоления страха — встретить его лицом к лицу и решиться на смелое действие. Чем чаще мы практикуем храбрость в практических делах, тем проще это делать с каждым разом и тем ничтожнее становится армия преследующих нас страхов.

Сценарий 1

На протяжении последнего полугодия ваша компания переживала реорганизацию, которая привела к ряду увольнений. Ваш начальник заверил вас, что ваше положение вполне безопасно, но другие, кого уже уволили, также получали в свое время аналогичные заверения. До вас дошли слухи, что ваш отдел могут не тронуть, но зато его планируется перевести в другой штат страны. По более свежим слухам, ваш шеф может быть переведен на другое место, а вы возглавите отдел на прежнем месте. Все эти слухи проверить невозможно. Коллеги по работе беспокоятся и волнуются. Ваша работа вас вполне устраивает, но супруга (или супруг) наотрез отказывается переезжать. Если вас назначат начальником отдела, то у вас возникнут проблемы с кадрами, так как лучшие специалисты уже рассматривают варианты перехода на другое место.

Сценарий 2

Вы — руководитель крупного нового рабочего проекта, который существенно повлияет на всю работу вашего учреждения. Если проект увенчается успехом, вы получите завидную премию и шансы на повышение. Несмотря на то что вы разработали подробный график поставок всех комплектующих, ваш начальник продолжает «доставать» вас по поводу сроков. Кроме того, две ключевые единицы оборудования, нужные вам для реализации проекта, теперь прибудут с двухнедельным опозданием.

Дважды поставщик обещал доставить оборудование «завтра», но сих пор ничего не выполнил. У вас также есть проблемы с группой разработчиков, из которых двое — полные «анархисты». Они неплохие работники, но страдают полным отсутствием самодисциплины и от них никогда не дождешься письменного отчета о работе. Три других члена команды, как вам кажется, имеют смутное представление о значимости проекта. Еще один член команды будет в декретном отпуске в течение следующих нескольких месяцев.

Сценарий 3

Несколько месяцев назад вы обсуждали перспективы вашего карьерного роста со своим начальником, который был вашим другом и наставником в течение последних двух лет совместной работы. В конце вашей встречи начальник попросил вас составить сводный и подробный план, определяющий ваши цели и задачи на ближайшие три года. Вы потратили много времени на разработку такого плана и представили его месяц тому назад. С тех пор вы неоднократно просили начальника высказать свое мнение, но тот все отнекивался, туманно объясняя причины невозможностью провести анализ вашего комплексного плана. Сегодня утром, когда вы опять обратились к начальнику, он рассвирепел и заявил, что сам знает, когда заняться вашим планом.

Если вы — действующие лица в описанных сценариях, то каким будет ваш предел терпения? Если вы поймете, что реагируете крайне нетерпеливо, как станете себя вести? Возможно, будете еще настойчивее или, может быть, примете поспешное решение? Я не предлагаю вам бездействовать и выжидать. Иногда мы принимаем бездействие за терпение. Например, в третьем сценарии с вашей стороны было бы разумно немедленно выяснить, что же происходит. Но, помня о том, что нетерпение может вызывать много отрицательных эмоций (смотри раздел «Три врага терпения» ниже), вам следует проявить сверхосторожность в контактах с шефом, чтобы негативные эмоции не помешали конструктивному обсуждению.

Кротостию склоняется к милости вельможа, и мягкий язык переламывает кость.

Притчи, 25: 15

Три врага терпения

Крайнее нетерпение порождает негативные мысли, которые, в свою очередь, дают волю отрицательным эмоциям и чувствам. Следующие три конкретные негативные эмоции обнаруживаются в первую очередь в результате нетерпения:

Разочарование

Это чувство способно затуманить здравый рассудок и заглушить творческий потенциал, так как лишает вас способности мыслить ясно.

Обескураженность

Когда мы чувствуем себя обескураженными, то буквально «падаем духом» (если присмотреться к слову «обескураженный», в нем легко увидеть слово «кураж», означающее высокий боевой дух; это слово, в свою очередь, происходит от латинского корня, означающего «сердце»). В таком состоянии мы быстро «выбрасываем белый флаг», слишком легко признаем себя побежденными, что, конечно, сказывается на еще одной из наших черт — решительности.

Гнев

Это последний, наиболее разрушительный враг терпения. Когда человек в ярости, он начинает горячиться, впадает в панику и теряет хладнокровие.

Когда нами овладевает одна из этих эмоций, наш организм также реагирует на них. Врачи утверждают, что эмоции, связанные с нетерпением, нарушают ритмичную работу волокон малых мышц живота и кишечника. Они также увеличивают ритм сердечных сокращений и повышают кровяное давление. Каждое из этих чувств способно привести к негативным действиям, которые, безусловно, ведут к нежелательным последствиям.

* * *

Я никогда не забуду, как вел переговоры о заключении своей первой крупной коммерческой сделки. Поскольку я осознавал свою неопытность, то решил обратиться за помощью к специалисту. Я нанял своего знакомого-юриста, бывшего докой в таких делах, и попросил его помогать мне на всем протяжении переговоров. Я ожидал, что сделка займет две-три недели, и сгорал от нетерпения поскорее получить результат.

По мере того как недели растягивались в месяцы, я стал проявлять нетерпение. Фактически, мое нетерпение толкало меня на подписание контракта уже после первого раунда переговоров, поскольку мне казалось, что условия сделки вполне выгодны. И только под настойчивым и спокойным нажимом своего наставника я согласился подождать еще. В конечном счете весь процесс занял более трех месяцев. Но благодаря моему приятелю сделка оказалась существенно более прибыльной для моей компании, не перестав при этом быть выгодной для обеих сторон. Самый большой урок, который я извлек из этого случая, — сила терпения.

Решите для себя, что не станете пытаться

делать все сразу. Именно так можно растянуть время.

Доктор Норман Винсент Пил

Усталость

Трудно поверить, в какой степени недостаток нормального сна может способствовать проявлению нетерпения. Усталость отнимает у нас энергию, необходимую, чтобы быть терпеливым.

Предубеждение

Необъективность, предвзятость по отношению к другим мешают нам уделить им должное время и внимание. Вообще говоря, мы более терпеливы с людьми, которые нам нравятся.

Отсутствие интереса

Мы можем просто не испытывать интереса к какому-то вопросу или человеку и проявляем нетерпение, так как хотим быстрее перейти к следующему вопросу.

Эгоизм

Попадаются такие люди, чьи чувство превосходства или снисхождение к другим постоянно испытывают наше терпение. Как будто они говорят нам: «То, что собираюсь сказать я, важно, то, что намерены сказать вы, — чепуха. Поэтому мне абсолютно все равно, что вы скажете».

Болезни

Когда мы чувствуем себя нездоровыми, порог нетерпения опускается очень низко.

Внешнее давление

В современном мире от нас требуется делать больше меньшими силами и в более высоком темпе!

Самомнение

Для личности «VlP-класса» все на свете — самое важное и должно быть сделано немедленно!

* * *

Выявление причин своего собственного ситуационного нетерпения — первый шаг к тому, чтобы стать более терпеливым человеком. Как только вы определили то, что представляется вам главной причиной, вы сможете составить конкретный план действий по ее преодолению. Например, если главная проблема в том, что вы плохо распоряжаетесь своим временем, то было бы разумно потратить средства и время на литературу и (или) посещение семинаров, способных улучшить навыки самоорганизации. Скорее всего, вы обнаружите в себе более одной причины, однако, если вам удастся устранить главную, вы тут же сможете почувствовать, как это самым положительным образом повлияет на вас. Тогда вы можете обратить свое внимание на вторую по значимости причину и т. д.

ВЫРАЖЕНИЕ БЛАГОДАРНОСТИ

Работа над этой книгой заняла много времени. Я благодарен за помощь, которую получал отовсюду, в некоторых случаях еще задолго до того, как приступил к написанию этих страниц. Хочу выразить благодарность следующим специалистам: Джеку Наварро — истинно позитивной личности, который помог мне сохранить верность принципам этой книги; профессору Джиму Стоунеру из университета Фордхэма за его руководство и мудрые советы; профессору Дейву Феарону из университета центрального Коннектикута за помощь в совершенствовании моего мастерства устной и письменной речи; Роберту Рейссу за вдохновение, энергию и энтузиазм; Джиму Эндрюсу, Винсу Дейли, Джоанне Диаркопп, Деборе Даулинг, Дику Даннингтону, Филу Флемингу, памяти Уэнделла Форбса, Джерри Хедли, Эду Ньюману, Артуру Пеллу, Дану Квинну, Франку Трохе и Майклу Ворфолку за ценные идеи и поддержку; моему литературному агенту Патти де Маттео, которая поверила в книгу потому, что сама живет по ее принципам; моим редакторам в издательстве «Саймон энд Шустер» Фреду Хиллу и Веере Хиранандани за их терпение, понимание и про восходные редакторские предложения; моим помощницам в компании «Позитив дайнэмикс» Стефани Бент и Кирстен Рихтер, которые настаивали, чтобы я продолжал писать; Рут Стаффорд Пил, которая оказала мне честь, разрешив подготовить семинар и написать книгу; Элизабет Пил Аллен, которая в качестве руководителя и члена правления Центра Пила постоянно поддерживала и направляла меня; Джорджу Харту, который в качестве архивариуса и главного историка открыл мне доступ к материалам и информации, необходимым для написания этой книги; Джоан Алкиевич за ее административную и моральную поддержку; Джону Тем-плу, главному управляющему, и Дейву Тейтлеру, главному бухгалтеру компании «Гайдпост»; Пегги Каухерд из «Ай-би-эм глоубал сервисиз»; Майку Роджерсу из корпорации «Форт джеймс»; Мери Мани из «Пепси-колы»; Виолетт Викери из «Интер-стейт бэтариз»; моим друзьям и коллегам из «Джу-ран институт», особенно Салли Арчер, Брайану Эку, Блану Годфри, Лауре Халлоран, Карен Кинг и Бобу Вильсону.

И прежде всего я благодарю своих родителей, которые воспитали меня позитивно мыслящим человеком; своих детей, которые поддерживали и вдохновляли меня все эти годы; а также своих родственников Фреда и Мадлен Дуэрст, которые давали мне советы и оказывали поддержку.

Скотт У. Вентрелла

Сила позитивного мышления в бизнесе

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-05-04; Просмотров: 402; Нарушение авторского права страницы