Конфликты «по вертикали».

Причины конфликтов «по вертикали»:

1. Субординационный характер отношений. Существует объектив­ное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Они характеризуются двумя сторонами: функцио­нальной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной).Противоречие в звене «руководитель-подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизне­деятельности подчиненного.

2. Деятельность в системе «человек-человек» конфликтогенна по своей природе.

Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений.

Частота возникновения конфликтов «по вертикали» связана с ин­тенсивностью совместной деятельности оппонентов.

Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель-подчиненный.

Разбалансированность рабочего места.

Сложность социальной и профессиональной адаптации руково­дителя к должности управленца.

Недостаточная обеспеченность по объективным условиям уп­равленческих решений всем необходимым для их реализации.

Традиционно выделяют субъективные причины конфликтов «по вертикали»:

неоптимальные и ошибочные решения;

излишнюю опеку и контроль подчиненных со стороны руковод­ства;

недостаточную профессиональную подготовку руководителей;

низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звеньев;

неравномерность распределения служебной нагрузки среди под­ чиненных;

нарушения в системе стимулирования труда;

низкую культуру общения, грубость;

недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненны­ми;

стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой;

выбор начальником неэффективного стиля руководства;

отрицательную установку руководителя по отношению к подчи­ненному;

напряженные отношения между руководителями и подчиненны­ми;

психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревож­ность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т. д.).

Отечественные ученые указывают на то, что бесконфликтному взаимодействию руко­водителя с подчиненными способствуют следующие условия:

психологический отбор специалистов в организацию;

стимулирование мотивации к добросовестному труду;

справедливость и гласность в организации деятельности;

учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое ре­шение;

своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

организация трудового взаимодействия по типу «сотрудниче­ство»;

оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

уменьшение зависимости работника от руководителя;

поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

• справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, можно отнести:

1) пассивность работников, заинтересованных в инновациях кадров. Это вызвано тем, что многие работники опасаются сокращения зарплаты, прибавления работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями, не имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Другими словами, работники опасаются ухудшения (в результате нововведений) своего социально-экономического положения;

2) дефицит материально-технических ресурсов, но иногда в организациях имеются ресурсы более низкого качества, чем требуется. Иногда их приходится добывать на стороне, иногда требуемое оборудование, инструменты не выпускаются отечественной промышленностью;

3) ухудшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов организации с руководителями и специалистами под­разделений;

4) необходимость перестраивать свою работу руководителям и главным специалистам. Сегодня проблема трудоустройства и переобучения становится все более актуальной не только дли руководителей, но и для рядовых членов трудового коллектива.

Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.

Инновационные конфликты в организациях могут быть 1) деловыми (возникающие на основе формальных интересов) и 2) личностными (возникающие между субъектами инновации).

Важнейшим условием предупреждения инновационных конфликтов выступает решение социально психологических проблем распространения нововведений.

Как правило, организационный конфликт возникает в ситуации, когда необходимо резко изменить привычный тип деятельности, перейти к новым организационным структурам, конверсии и т. п.

Предупреждение конфликта предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.

Под управлением конфликтом понимают способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

исследование конфликта и поиск его причин;

поиск путей разрешения конфликта;

осуществление организационных мер.

Конечным этапом развития организационный конфликт является его разрешение, которое может быть мнимым и реальным. При мнимом разрешении организационный конфликт не устраняется основание его возникновения. Конфликт завершается либо отстранением одного из участников, либо достижением компромисса, либо подавлением конфликта силой власти или авторитета. При этом у участников организационного конфликта остается чувство неудовлетворенности и недовольства, что в конечном итоге может привести к новой вспышке конфликта.

Реальное разрешение организационного конфликта может осуществляться по двум направлениям. Первое - устранение и разрешение организационной проблемной ситуации, второе - нахождение форм движения организационный конфликт и содействие всемерному ускорению объективного процесса его развития, благодаря которому сохраняется и развивается рациональное и содержательное обоснование позиций конфликтующих индивидов или групп и, в конце концов, находится решение, удовлетворяющее в полной мере участников конфликта.

Целесообразность и регулируемость организационного конфликта оцениваются через сравнение затрат на разрешение организационной проблемной ситуации через организационный конфликт и без конфликта. Если затраты на разрешение организационной проблемной ситуации через организационный конфликт оказываются большими, чем ее разрешение другими средствами, то организационный конфликтнее целесообразен. Если разрешение проблемной ситуации через конфликт не вызывает больших затрат или других средств ее разрешения нет, то организационный конфликт целесообразен. Критериями регулируемости организационного конфликта являются:

а) разрешимость проблемной ситуации в данный момент времени наличными средствами,

б) значимость ее разрешения для “первого” участника,

в) значимость сохранения проблемной ситуации для “второго” участника,

г) степень конфликтности участников.

Если имеются средства для разрешения проблемной ситуации, конфликтность участников низкая и значимость ее сохранения для «второго» участника невысокая, то конфликт в данный конкретный момент времени регулируем. При высокой конфликтности участников, отсутствии средств для разрешения проблемной ситуации и высокой значимости ее сохранения для «второго» участника конфликт регулировать практически невозможно.

Принято выделять следующие последствия конфликта в организации:

Функциональные последствия конфликтов для организации:

проблема решается путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

эффективное разрешение конфликтов между подчиненными и руководителем разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

улучшаются отношения между людьми;

люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликтов:

непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

отсутствие стремления к сотрудничеству;

представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - как об отрицательной;

сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Наибольшую значимость в организации имеет профилактика конфликтов. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Для успешного управления конфликтной ситуации в организации необходимо проанализировать конфликт. Анализ конфликта предполагает выполнение следующих пунктов:

выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

выяснение интересов и целей участников, их позиций (так как могут быть цели не противоречивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить - значит предвидеть.

Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Прогнозирование является одной из форм предвидения. Его основной целью является повышение эффективности и результативности принимаемых решений, разработка конкретных рекомендаций для практической деятельности.

Прогнозирование конфликта - лишь предпосылка его предотвращения. Различаются этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Частичное предотвращение становится возможным при условии блокирования действия одной из причин данного конфликта и ограничения его негативного влияния на интересы противоборствующих сторон. Стратегия полного предотвращения предполагает нейтрализацию действия всего комплекса детерминирующих конфликт факторов, что и позволяет направить взаимодействие субъектов в русло их сотрудничества во имя реализации совпадающих интересов.

 

⇐ Предыдущая20212223242526272829Следующая ⇒

Поделиться: