Этапы решения производственный проблем в TQM

Рассмотрим методику и методологию решения производственных проблем на примере конкретной ситуации. Сущность проблемы состояла в том, что клиенты неоправданно долго ждали ответа на телефонный звонок в компанию. Опросы свидетельствуют о том, что абонент обычно начинает раздражаться, если после пятого гудка никто не снимает трубку, и часто больше не звонит в такую компанию. Напротив, незамедлительный ответ после второго гудка вызывает у клиента позитивные ощущения и стимулирует его желание вести дела по телефону.

Рассмотрение всех производственных проблем начинается с выбора темы, которая должна быть актуальной и значимой для компании. Конечно, объектами совершенствования могут являться все процессы без исключения (нет процесса или вещи, которую нельзя было бы улучшить), однако целесообразнее заниматься именно наиболее острыми и важными, поскольку это даст больший эффект при тех же затратах ресурсов.

1. Выбор темы. Прием телефонных звонков был выбран в качестве объекта совершенствования по причине, что телефонные звонки определяют первое впечатление, которое компания производит на клиента, и его желание или нежелание сотрудничать с компанией, а также в силу участившихся фактов чрезмерного ожидания клиентами ответа.

Прежде всего, персонал обсудил, почему существующая система ответа на телефонные звонки заставляет абонентов ждать и разработал диаграмму причин и результатов.

2. Диаграмма причин и результатов и анализ ситуации.

Чтобы понять ситуацию в полной мере, члены кружка качества (которые непосредственно занимаются решением проблем) решили провести обследование абонентов, которые в ответ на свой звонок слышали более пяти гудков. Методом мозгового штурма они составили перечень факторов и представили их в виде диаграммы (см. рисунок 9).

Рисунок 9 – Диаграмма причин и результатов Исикавы «Рыбий скелет»

 

К числу основных были отнесены отсутствие адресата на месте, режим работы оператора, группа проблем, связанных с клиентом, а также низкая квалификация операторов. Однако для диагностики проблем недостаточно умозрительно описать предполагаемые причины – их необходимо статистически верифицировать. Поэтому после составления диаграммы операторы на протяжении 12 дней вели контрольные листки, включавшие несколько позиций, чтобы подсчитать результаты о реальных причинах задержек (см. рисунок 10).

Рисунок 10 – Данные контрольных листков о причинах задержек

 

3. Результаты анализа ситуации, отраженные в контрольных листках.

Данные контрольных листков неожиданно показали, что ситуация «Только один оператор (напарник находится за пределами офиса)» возглавила список с большим отрывом и в общей сложности имела место 172 раза. В этом случае оставшемуся сотруднику приходилось принимать слишком большое число звонков при высокой нагрузке на телефон. Для большей наглядности данных и выявления критических составляются диаграммы накопленных частот Парето (см. рисунок 11).

 

Рисунок 11 – Диаграмма Парето причин ожидания абонентов

 

4. Постановка задачи. После активного и плодотворного обсуждения сотрудники решили поставить задачу свести число ждущих абонентов к нулю, иначе говоря, все входящие звонки должны приниматься незамедлительно, чтобы клиент не испытывал неудобств.

5. Принятые меры. Члены кружка качества выработали следующие предложения: 1) обед операторов организовать в три смены с тем, чтобы на рабочем месте постоянно присутствовало не менее двух человек. До того как было принято это решение, работники обедали в две смены, и когда кто-либо из операторов уходил в столовую, на рабочем месте оставался один сотрудник. Однако поскольку проведенное исследование выявило, что именно это было основной причиной, заставляющей клиентов ждать на линии, компания перевела из другого отдела еще одного оператора для приема телефонных звонков; 2) всех сотрудников попросили оставлять сведения о том, где они находятся, когда покидают свое рабочее место с целью упрощения работы оператора в случае если адресата нет на рабочем месте. Новая программа была доведена до сведения сотрудников во время регулярно проводимых собраний, и всех в компании попросили помочь в ее реализации. Дополнительно в офисе были расклеены объявления, которые уведомляли о принятии новых мер; 3) составили справочник, содержащий список сотрудников с указанием их обязанностей, полномочий и сферы компетенции, был разработан специальный журнал, призванный помочь операторам, которые не могли знать в подробностях круг обязанностей каждого сотрудника и не всегда представляли, с кем соединить клиента. Для обеспечения процесса совершенствования недостаточно просто принять меры – необходимо подтвердить полученные результаты, причем сделать это статистически достоверно, именно поэтому время контрольных замеров составляло около двух недель. Важность подтверждения результатов велика, так как любой позитивный опыт в TQM принимает форму новых корпоративных стандартов.

6. Подтверждение результатов. Хотя ожидание ответа не было сведено к нулю, по всем пунктам наблюдалось значительное улучшение ситуации, что показано на рисунках 12 и 13.

 

Рисунок 12. Результаты до и после принятия мер

Рисунок 13 – Эффект от принятия мер (диаграмма Парето)

 

Таким образом, показатели главной причины задержек «Только один оператор (напарник находится за пределами офиса)» упали с 172 случаев в течение контрольного периода до 15 при повторной проверке. Проблема была решена, а управленческие стандарты переформулированы.

Аналогичным образом можно решать любые технические, технологические, управленческие и другие проблемы, которые возникают в организациях любого типа, необходимо лишь четко следовать алгоритму: выбор объекта, диагностика проблем, проверка, принятие мер и снова диагностика, а также обеспечивать открытые и свободные коммуникации между участниками. Не следует также забывать о том, что нахождение метода решения проблемы – еще не ее решение, чтобы проблемная ситуация в будущем не повторилась, необходимо последовательно внедрять в работу новые стандарты, и тогда процесс совершенствования будет постоянным, а эффективность деятельности организации будет расти от каждого решения проблемы.

19.Диаграмма причин и результатов Исикавы и ее использование при диагностике организационных проблем и постановке задач

Чтобы понять ситуацию в полной мере, члены кружка качества (которые непосредственно занимаются решением проблем) решили провести обследование абонентов, которые в ответ на свой звонок слышали более пяти гудков. Методом мозгового штурма они составили перечень факторов и представили их в виде диаграммы (см. рисунок 9).

Рисунок 9 – Диаграмма причин и результатов Исикавы «Рыбий скелет»

 

К числу основных были отнесены отсутствие адресата на месте, режим работы оператора, группа проблем, связанных с клиентом, а также низкая квалификация операторов. Однако для диагностики проблем недостаточно умозрительно описать предполагаемые причины – их необходимо статистически верифицировать. Поэтому после составления диаграммы операторы на протяжении 12 дней вели контрольные листки, включавшие несколько позиций, чтобы подсчитать результаты о реальных причинах задержек (см. рисунок 10).

Рисунок 10 – Данные контрольных листков о причинах задержек

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: