Анализ издержек обращения по статьям затрат ⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 8Следующая ⇒   Для анализа и учета издержек обращения важное место имеет классификация видов затрат, в целях более детального изучения анализа затрат и возможностями управления ими, издержки обращения группируются по следующим признакам (таблица 16).   Таблица 16 – Анализ издержек обращения торгового предприятия по статьям затрат в отчетном периоде Наименование статей издержек обращения Прошлый год Отчетный год Отклонение (+; -), тыс. руб. от Темп роста, % ∑ относительной экономии (перерасхода) сумма, руб. уровень, % сумма, руб. уровень, % сумма, руб. уровень, % А 1 2 3 4 5 6 7 8 Транспортные расходы 78, 5 1, 3 86, 3 1, 37 7, 8 0, 07 109, 8 4, 44 Расходы на оплату труда 859, 6 14, 22 911, 6 14, 39 52 0, 17 106, 0 10, 77 Отчисления на социальные нужды 122, 0 2, 02 129, 45 2, 05 7, 45 0, 03 106, 1 1, 90 Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря 437, 3 7, 23 483, 5 7, 64 46, 2 0, 41 110, 56 25, 98 Амортизация основных средств 52 0, 86 47 0, 75 -5 -0, 11 90, 4 -6, 97 Отчисления в ремонтный фонд - - - - - - - - Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров - - 9, 7 0, 16 -9, 7 -0, 16 - -10, 14 Расходы на рекламу 36, 8 0, 61 17, 6 0, 28 -19, 2 -0, 33 47, 8 -20, 91 Потери товаров и технологические отходы - - - - - - - - Расходы на тару - - - - - - - - Прочие затраты 437, 8 7, 24 329, 85 5, 21 -107, 95 -2, 03 75, 34 -128, 60 Итого 2024 33, 4 2015 31, 8 -9 -1, 6 99, 5 -101, 36   Данные таблицы 16 свидетельствуют об увеличении объема издержек обращения по некоторым статьям, что отрицательно сказывается на ценовой политике ООО " Арт-Сервис". Однако оценка изменений в разрезе статей показывает обоснованность увеличения сумм затрат, поскольку повышение уровня издержек в основном связано с ростом условно-постоянных затрат (расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужды, расходы на содержание(коммунальные услуги) и аренду зданий, и пр.), минимизация которых существенно затруднена из-за государственного регулирования большинства таких расходов. Вместе с тем положительной тенденцией является уменьшение объема издержек по некоторым группам условно-переменных расходов, например расходов по рекламе. Увеличение расходов на хранение, подработку, подсортировку товаров нельзя однозначно расценивать как негативный момент в финансово-хозяйственной деятельности организации, так как повышение уровня таких издержек может привести к росту объема прибыли. В целом, оценивая картину издержек обращения в анализируемой организации, подчеркнем двойственность многих статей издержек (расходы по оплате труда, расходы на рекламу и т.д.), которая проявляется во влиянии как на финансовые параметры (сумма прибыли, уровень рентабельности продаж и др.), так и на нефинансовые параметры деятельности организации (уровень социальной активности и комфортности, качество обслуживания покупателей, уровень обеспеченности социальными льготами).Уровень относительной экономии (перерасхода) рассчитывается как, отклонение издержек обращения по уровню * Р отч(6335, 00) / 100. Данный показатель говорит о том, при уменьшении издержек обращения в отчетном году на 9 тыс.руб, в разрезе статей произошла экономия на 101, 36 тыс.руб., что оценивается положительно. Статья «Транспортные услуги» представлена на предприятии расходами по оплате услуг сторонних организаций за перевозку товаров от производителя, в текущем году произошло увеличение темпов роста данных расходов на 9, 8%, что привело к относительному перерасходу издержек обращения на 4, 4 тыс.руб.   Таблица 17 – Анализ динамики затрат по статье «Расходы на содержание и аренду зданий, сооружений, оборудования и инвентаря» за отчетный период Показатели Прошлый год Отчетный год	Отклонение (+; -) от		Темп роста, %
сумма, руб.	уд. вес, %	сумма, руб.		уд. вес, %	суммы, руб.	уд. веса, %
Расходы на содержание и аренду зданий, сооружений, оборудования и инвентаря, всего, в том числе:	437, 3	100	483, 5	100	24, 0	-	90, 45
расходы на содержание здания	130, 4	28, 25	155, 05	32, 06	32, 4	3, 81	118, 9
расходы на содержание оборудования	6, 8	1, 55	12, 3	2, 54	5, 5	0, 99	180, 8
расходы на аренду здания и т.д.	306, 9	70, 20	316, 15	65, 4	9, 25	-4, 8	103, 01

 

Анализируя затраты по статье «Расходы на содержание и аренду зданий, сооружений, оборудования и инвентаря» мы видим увеличение расходов на содержание оборудование, это связано с тем, что на предприятии не проводятся мероприятия по модернизации и обновлению основных фондов, а имеющиеся средства требуют уже больших затрат на тех.обслуживание и ремонт торгового оборудования.

Таблица 18 – Анализ суммы и уровня относительной экономики (перерасхода) по статье «Расходы на оплату труда»

Показатели	Прошлый год		Отчетный год		Отклонение (+; -) по		Сумма относительной экономии (перерасхода), руб.
	сумма, руб.	уровень, %	сумма, руб.	уровень, %	сумме, руб.	уровню, %
А	1	2	3	4	5	6	7
1.Расходы на оплату труда, всего, в том числе:	859, 6	100	911, 6	100	52	-	106, 0
1.1. Оплата труда по должностным окладам, сдельным расценкам за выполненную работу	437, 8	50, 9	464, 1	50, 9	26, 3	0	106, 0
1.2. Выплаты, связанные с районным регулированием заработной платы	131, 3	15, 2	139, 2	15, 3	7, 9	0, 1	106, 0
1.3. Процентная надбавка за непрерывный стаж работы с тяжелыми природно-климатическими условиями в условиях Крайнего Севера и районах, приравненных к ним местностям	131, 3	15, 2	139, 2	15, 3	7, 9	0, 1	106, 0
1.4. Доплата за работы в праздничные и выходные дни	28, 6	3, 3	36, 1	3, 9	7, 5	0, 6	126, 2
1.5. Оплата ежегодных отпусков	86, 2	10, 0	95, 4	10, 4	9, 2	0, 4	110, 6
1.6. Премирование по результатам труда	44, 4	5, 4	37, 6	4, 2	-6, 8	-1, 2	84, 7

Анализируя данные таблицы 18 видим, что наибольший удельный вес (50, 9%) в составе заработной платы составляют выплаты по тарифным ставкам, окладам как в прошлом году так и в отчетном. Темп роста 104, 5% выплат по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам соответствует темпу роста общего фонда заработной платы. Премии и вознаграждения в суммовом размере по сравнению с прошлым годом уменьшились на 6, 8 тыс.руб., это говорит о том, что руководство предприятия не уделяет должного внимания поощрению своих работников, а задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы.

На статью расходов «Амортизация ОС» относятся суммы амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов, рассчитанные линейным способом. Расходы по данной статье уменьшились на 9, 6%, что привело к экономии издержек обращения на 6, 97 тыс.руб. За период с 2006 по 2007 год в ООО «Арт-сервис» показатель Фондовооруженности снизился на 2, 1%, т.е. на одного работника стало приходиться на 2, 2тыс.руб меньше основных фондов. При этом объем реализации, приходящийся на 1 рубль основных фондов, увеличился на 7%. Это произошло за счет снижения фондоемкости на 7, 9 %.

Уровень рентабельности основных фондов увеличился, увеличение составило 10, 6%, причиной является увеличение производительности труда. Но в динамике мы наблюдаем снижение показателя фондоемкости, фондовооруженности и фондооснащенности, из этого следует, что данному предприятию необходимо обновление и пополнение ОФ. Техническое состояние ОФ ухудшается, сумма износа уменьшается на конец года.Обобщая вышесказанное, можно сделать следующий вывод: предприятие эффективно использует ОФ, но отрицательным моментом в работе можно считать то, что фонд не обновляется и не модернизируется.

В отчетном году появились расходы по статье «Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров» включающие в себя стоимость материалов, потребленных при упаковке и фасовке товаров, так как специфика реализуемых товаров предполагает упаковку и фасовку продукции, особенно это касается продажи новогодних подарков.

Снижение суммы расходов на 19, 2 тыс.руб., (или на 52, 2%) по статье «Расходы на рекламу» нельзя оценить как положительный момент, хотя это и привело к относительной экономии издержек обращения на 20, 91 тыс.руб., так как реклама, является фактором прямого воздействия на объем продаж и при эффективной рекламе, есть возможность увеличения объемов продаж на 3%. Анализируя качество и эффективность рекламы продукции и деятельности ООО «Арт-сервис» сделаны выводы о ее несовершенстве и низком качестве воздействия. Расходы по рекламе направлены на печатанье информации в местных газетах и на изготовление фирменных упаковок во время новогодних продаж. Требуются крупные вложения в переоформление витрин, изготовление стендов и рекламных щитков, расходы на проведение рекламных выставок-продаж, данный вид рекламной деятельности совсем не ведется на предприятии.

Рассмотрим более подробно динамику расходов по статье «прочие затраты».

 

Таблица 19 – Анализ динамики по статье «Прочие затраты» за отчетный период

Состав затрат	Прошлый год		Отчетный год		Отклонение (+; -) от		Темп роста, %
	сумма, руб.	уд.вес, %	сумма, руб.	уд.вес, %	суммы, руб.	Уд.вес, %
А	1	2	3	4	5	6	7
Прочие затраты, всего, в т.ч.:	437, 8	100	329, 85	100	-107, 95	-	75, 34
износ нематериальных активов	-	-	-	-	-	-	-
расходы по обеспечению нормальных условий труда и ТБ	23, 4	5, 35	14, 0	4, 24	-9, 4	-1, 11	59, 82
расходы на приобретение хозяйственных материалов	84, 2	19, 23	56, 0	16, 97	-28, 2	-2, 6	66, 5
расходы по ведению кассового хозяйства; оплата консул-тационных, информационных и аудиторских услуг. всего	83, 6	19, 09	85, 95	26, 05	2, 35	6, 96	102, 8
командировочные расходы	44, 2	10, 09	23, 4	7, 09	-20, 8	-3	52, 94
представительские расходы	59, 6	13, 61	24, 3	7, 36	-35, 3	-6, 25	40, 77
расходы по ведению расчетного счета	28, 5	6, 51	34, 2	10, 36	5, 7	3, 85	120, 0
% к уплате	13, 4	3, 06	-	-	-13, 4	-3, 06	-
расходы, связанные с оформлением документов	38, 9	8, 88	16, 6	5, 03	-22, 3	-3, 85	42, 67
Прочие расходы по продаже	29, 0	6, 62	42, 8	12, 95	13, 88	6, 33	147, 5
расходы на оплату почтовых услуг, телефонной связи	18, 4	4, 2	23, 2	7, 03	4, 8	2, 83	126, 08
Налоги, относимые на издержки	-	-	-	-	-	-	-
Расходы на канцелярские товары и подписку периодических изданий для служебного использования	14, 6	3, 36	9, 4	2, 92	-5, 2	-0, 44	64, 38

 

Изменение уровня статьи « Прочие затраты», по данным таблицы 19 составляет 2, 03%, что привело к относительной экономии издержек обращения на 128, 60 тыс.руб., данная статья имеет положительную динамику снижения расходов, так как произошло сокращение расходов по данной статье на 107, 95 тыс.руб.или на 24, 66%, а именно снижение расходов по таким статьям как «Командировочные расходы» на 47%, «Представительские расходы» на 59%, это говорит о налаживании на предприятии режима экономии оптимизации расходов. «Расходы по ведению кассового хозяйства; оплата консультационных, информационных и аудиторских услуг» повысились на 2, 8%, значит, что руководство понимает значимость работы по информационной обеспеченности.

Статьи, на которых сократился темп роста, а именно «Расходы по обеспечению нормальных условий труда и ТБ» (почти в 2 раза), «Расходы, связанные с оформлением документов», «Расходы на канцелярские товары» (в 1, 5раза) свидетельствуют о рационально построенной работе предприятия.

Не соблюдается режим экономии по статье расходов на телефонную связь (оплата мобильной связи в компании), темп роста 26 % и значительно выросли расходы по продаже на 47, 5%, это означает, что предприятие уделяет внимание прогрессивным методам продажи товара и это может способствовать увеличению объема продаж.

Экономия издержек - существенный фактор укрепления финансового положения, повышения рентабельности предприятий торговли, служит экономической предпосылкой снижения розничных цен на потребительские товары.

3.3 Разработка стратегии развития ООО " Арт-Сервис"

 

Для достижения всей миссии любая организация должна ставить перед собой определенные цели, которые регулировали бы ее деятельность. Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава. Основной целью общества является извлечение прибыли.

Миссия организации в известной степени влияет на про­гноз действия фирмы, который определяется рыночными усло­виями и выбранным сроком существования фирмы. Миссия — это совокупность стратегий, которые выра­батывает администрация компании для достижения глобальных целей.

Миссию ООО «Арт-Сервис» можно сформулировать как «максимальное удовлетворение покупательского спроса на качественные кондитерские изделия и индивидуальный подход к каждому клиенту»

Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Арт-Сервис», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2008 года:

· увеличение объема продаж;

· снижение уровня расходов;

· улучшение конкурентной позиции;

· увеличение доли рынка до 10%;

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

Степень влияния макросреды на различные организации различна, поскольку это связано с различиями в зонах хозяйствования (видах бизнеса), с различиями в потенциале организаций (различных слабых и сильных сторонах). Вместе с тем макросреда является одинаковой для всех предприятий, поскольку служит фоном их деятельности.

Проанализируем воздействие макросреды на ООО «Арт-Сервси»

С определенной силой воздействуют на данную организацию, такой фактор социальной сферы, как повышение улучшение уровня и стиля жизни населения, повышение покупательской способности населения.

Развитие пищевой отрасли, а также усовершенствование технологических процессов в создании новых продуктов, появление новых технологий в производстве кондитерской продукции, разнообразие кондитерской продукции является положительным аспектом для развития торговой деятельности и расширения ассортимента продаваемого товара.

Следующий экономический фактор воздействуют с наибольшей силой на данный бизнес: налоговые нормы (ежегодное увеличение суммы базового уровня при исчислении ЕНВД), контроль за ценами, спад экономической ситуации.

Политическая жизнь в стране оказывает косвенное влияние на функционирование организации, а именно государство выступает с позиций помощника по контролю расходов на заработную плату (минимальная зар/плата), оказывает помощь в профессиональной подготовке кадров, выступает защитником конкуренции против монополий.

 

Таблица 20 – СТЭП – анализ тенденций, имеющих значение для стратегии организации

Политика		P	Экономика		E
1.	Установление минимальной заработной платы до 2300 руб		1.	Повышение ставок по уплате ЕНВД
2.	Развитие малого бизнеса
Социум		S	Технология		T
1.	Изменения в уровне и стиле жизни		1.	Развитие пищевой отрасли
2.	Повышение покупательской способности населения		2.	Появление новых технологий в производстве кондитерских изделий

 

Анализ микроокружения внешней среды проведем по следующим позициям:

Потребители: Сбыт продукции предприятия ООО «Арт-Сервис» осуществляется через торгово-розничную сеть города Абакана. Всех покупателей продукции ООО можно разделить на две группы:

1. Организации для нужд столовых;

2.  Физические лица.

Возраст и социальный статус потребителей продукции ОАО имеют очень широкий диапазон.

Продукция ООО " Арт-Сервис " не является сезонной, однако существуют определенные колебания в реализации. Снижение покупательской способности наблюдается с конца мая до начала ноября, а в период с начала ноября и до апреля спрос на кондитерские изделия высок, это связано с различными праздниками в это время. По этому планирование объемов реализации осуществляется по периодам года.

Поставщики: Максимальный срок хранения большей части реализуемой продукции составляет две недели, а у некоторых видов продукции несколько дней, это связано с уменьшением дополнительных расходов, связанных с хранением сырья. Работа с поставщиками основана на заключенных договорах, где указаны сроки поставок, условия платежа и т.д. Поэтому сбоев в поставке сырья практически не бывает. Основными поставщиками являются российские производители, т.е. кондитерские фабрики, такие как: Кондитерская фирма " Конфи" г.Екатеринбург; Московское АО " Бабаевское"; Барнаульская кондитерская фабрика, ЗАО «Кондитерская фабрика «Красная Заря» г.Томск, ООО «Рекинцо» Московская область г.Солнегорск, ЗАО «Кондитерская фабрика АВК» Украина, г. Донецк, ЗАО «Абаканская кондитерская фабрика», Региональная кондитерская фабрика г.Черногорска. С ними торговая организация работает уже более 3 лет. В то же время на предприятии используются такие виды приобретения товара, как приобретение в оптовых компаниях города.

Конкуренты: Наибольший интерес в плане конкуренции представляют собой следующие фирмы: ОАО «Сластена», «ВСК», «Сладко», осуществляющие свою торговую деятельность в г.Абакане.

ООО «Арт-Сервис» заключает договора с фабриками на поставку кондитерских изделий на год. Имея договора, получают товар на реализацию и в течение 10 банковских дней обязуются оплатить за полученную продукцию.

Кроме 2 собственных торговых павильонов, ООО «Арт-Сервис» имеет отделы в четырех крупных магазинах города Абакана.

Основным конкурентом на рынке для нашего предприятия является ООО «Сластена». Он реализует в три раза больше продукции, имеет более низкие издержки, более высокий имидж.

 

Рисунок 5- Доля рынка организации

 

Торговая организация ООО «Арт-Сервис» является ценовым последователем. Ценовым лидером на рынке является ООО «Сластена»

Предприятие имеет возможности привлечения долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику – задолженности по налогам не имеет.

Проведем ранжирование факторов внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации и перечислим основные угрозы и возможности ООО «АРт-Сервис» (табл. 3)

 

Таблица 21 – Список основных угроз и возможностей.

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы
	Появление новых клиентов Наличие доли постоянных крупных клиентов	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств
Слабая конкурентная позиция Наличие на рынке лидера (ООО «ВСК» и «Сластена»)		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка
	Привлечение новых поставщиков с новыми видами кондитерской продукции	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов
Удаленность крупных-лидеров изготовителей кондитерской продукции		Повышение стоимости продукции

 

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Возможности – это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.

Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Организационная культура: наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет анализ организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. На исследуемом предприятии оргкультура является слабым местом. Для руководства работники – это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое. Это одно из самых слабых мест организации.

Внутренняя среда исследуемого предприятия характеризуется следующими моментами. На предприятии существует командно-административный стиль управления. Доминантой в системе ценностей высшего руководства является максимальное получение прибыли. Недостаток предприятия состоит в том, что специалистов в области менеджмента, маркетинга и экономики на предприятии нет, а также многие работники ТОП не имеют нужной квалификации. Руководство не задумывается о будущем предприятия, не обучает специалистов. Руководство мотивирует рабочих только финансово, другие методы мотивации на предприятии не используются. Уровень зарплаты на предприятии равен среднему по городу.

Таблица 22– Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке			+
1.2. Доля рынка				+
1.3. Репутация в отношении обслуживания		+
1.4. Реклама				+
1.5. Эффективность продаж			+
1.7. Месторасположение		+
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала				+
2.2. Доступность капитальных ресурсов			+
2.3. Доходность капитала		+
2.4. Финансовая стабильность	+
3. РЕАЛИЗАЦИЯ:
3.1. Современное оборудование		+
3.2.Удовлетворение покупательского спроса			+
3.3. Соблюдение сроков поставок	+
3.4. Ассортимент продукции				+
3.5. Затраты на реализацию	+
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства		+
4.2. Малый штат сотрудников		+
4.3. Квалификация и способности специалистов			+
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации			+
4.5. Преданность работе сотрудников		+
4.6. Инициативность руководства	+
4.7. Оперативность принятия решений			+

 

Таблица 23 – Итог анализа деятельности ООО" Артсервис".

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Достаточно широкий ассортимент продукции, новые технологии в пищевой промышленности	Средняя эффективность продаж, не все торговые точки имеют удобное месторасположение, недостаточная реклама.	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Финансовая стабильность, близость оптовых поставщиков	Невысокая стоимость капитала	Благополучное финансовое состояние фирмы
РЕАЛИЗАЦИЯ	Своевременная поставка продукции.	Малые сроки реализации продукции, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация ТОП, средняя реакция на изменение рыночной ситуации	Нескоординированная работа фирмы

 

Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность предприятия, близость оптовых поставщиков. Существенный минус в деятельности – малые сроки реализации это приводит к тому, что организация не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация ТОП, недостаточная реклама, лидирующие фирмы- конкуренты.

Обобщим итоги анализа внутренней и внешней среды организации и основные возможности и угрозы для предприятия в таблице.

 

Таблица 19 – Сводная таблица факторов внешней и внутренней среды

	Факторы внешней среды		Факторы внутренней среды
	Возможности	Угрозы	Возможности	Угрозы
Социальные	Повышение покупательской способности населения			Недостаточная квалификация ТОП
Экономические	Стабильность экономической ситуации	Повышение налоговых ставок
Технические	Развитие пищевой отрасли
Политические	Развитие малого бизнеса	Установление минимальной зар/платы до 2300
Покупатели	Наличие доли крупных постоянных покупателей		Широкий возрастной диапазон покупателей	Сезонные колебания в реализации
Поставщики		Малые сроки реализации продукции	Отлаженные каналы поставки (работа с одними поставщиками более 3-х лет)
Конкуренты		Наличие лидера с долей рынка более 30%

 

SWOT-анализ

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Составим матрицу SWOT для анализируемой организации. Для этого выделим наиболее значимые слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.

Сильные стороны:

· Инициативное руководство;

· Финансовая устойчивость

· Появление новых технологий в пищевой промышленности

Слабые стороны:

· Уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· Слабая реклама предприятия;

· 8 %доля на рынке сбыта

Возможности:

· Возможность выхода на рынок с более широким ассортиментом;

· Близость оптовых компаний;

· Возможность увеличения оборота в предновогодние праздники в 3 раза;

Угрозы:

· Серьезный конкурент на рынке;

· Падение спроса на продукцию в летний период;

· Изменение потребностей потребителей;

Установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы SWOT (рис.6).

 

	Возможности: -Возможность выхода на рынок с более широким ассортиментом; -Близость оптовых компаний; -Возможность увеличения оборота в предновогодние праздники в 3 раза; -углубление связей с поставщиками; -сокращение уровня условно-переменных расходов.	Угрозы: -серьезный конкурент на рынке; -падение спроса на продукцию в летний период; -изменение потребностей потребителей; -рост расходов по уплате % по кредиту
Сильные стороны: -Инициативное руководство; -появление новых технологий в пищевой промышленности -Финансовая устойчивость	Стратегия развития продукта	Стратегия усиления позиций на рынке Стратегия сокращения расходов Стратегия сокращения
Слабые стороны -Уязвимость по отношению к конкурентному давлению; -слабая реклама предприятия; - 8% доля на рынке.	Стратегия развития продукта Стратегия сокращения расходов Стратегия усиления позиций на рынке	Стратегия сокращения Стратегия сокращения расходов Стратегия ликвидации

Рисунок 6- SWOT-анализ

 

На основе созданной матрицы SWOT, мы определили ряд наилучших стратегий для деятельности торговой организации. Эти стратегии основаны на мнениях экспертов торгового предприятия, поэтому, анализируя их, можно составить представления о внутренней среде ООО «Арт-Сервис».

Следующим этапом после составления СВОТ матрицы необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценки стратегий.

 

Таблица 24– Матрица оценки стратегий

Стратегии	Цели				Баллы
	Увеличение объема продаж	Снижение уровня расходов	Улучшение конкурентной позиции	Увеличение доли рынка до 10%
Стратегия развития продукта	2/0, 3	0/0	3/0, 1	2/0, 2	1, 3
Стратегия усилений позиций на рынке	3/0, 2	2/0, 1	3/0, 3	3/0, 1	2, 0
Стратегия сокращения расходов	1/0	5/0, 3	1/0, 1	1/0, 1	1, 7
Стратегия сокращения	0/0	2/0, 1	1/0	0/0	0, 2
Стратегия ликвидации	0/0	1/0	1/0	0/0	0

 

В результате проведенного SWOT анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную ответственность с минимальными затратами. Стратегия усилений позиций на рынке заключается в завоевание большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Данная стратегия соответствует состоянию и требованию окружения, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала. Торговая организация ООО «Арт-Сервис» занимается на рынке г. Абакан продажей кондитерской продукции почти семь лет. На сегодняшний день она сумела завоевать рынок по продаже кондитерской продукции Северного района города. Предприятию необходимо расширить ассортимент предлагаемой продукции, что позволит ему увеличить количество покупателей, снизить число конкурентов на рынке, и тем самым достичь выполнения всех поставленных целей.

 

3.4 Обоснование рекомендаций, направленных на относительное снижение расходов ООО «Арт-Сервис» и рационализацию их структуры

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: