Глава I. Объекты маркетингового аудита

Введение

Некий человек, гуляя по лесу, встретил дровосека, который, покрываясь потом, рубил деревья. Прохожий восхитился трудолюбием дровосека, но, тем не менее, заметил, что топор у дровосека затупился. Он предложил дровосеку: " Может, вам стоит наточить топор, тогда работа пойдет быстрее? ", на что дровосек, не отрываясь от работы, ответил: " Мне некогда. Надо работать". (Притча)

Маркетинговый аудит, как и сам маркетинг, довольно новое для современной России явление.

Накопленные за прошедшее десятилетие знания почерпнуты во многом из переведенных трудов зарубежных классиков маркетинга и менеджмента. Сейчас невозможно представить работы современных российских маркетологов без многочисленных ссылок на публикации Ф. Котлера, П. Друкера, Д. Аакера.

Эти авторы оказали значительное влияние на становление российской маркетинговой науки. Хочется надеяться, что их творческий и научный потенциал еще не исчерпан. Активно развивается и отечественная маркетинговая наука, все более сокращая тот разрыв в знаниях и технологиях, который когда-то существовал. Появившиеся в последние годы труды российских маркетологов не уступают по глубине раскрываемых маркетинговых вопросов трудам зарубежных специалистов. Все больше отечественных авторов пишут о брендинге и интегрированных маркетинговых коммуникациях, на страницах специализированных журналов ведутся ожесточенные дискуссии по поводу маркетинга некоммерческих предприятий. А ведь это темы, которые являются модными и горячо обсуждаемыми и западным сообществом маркетологов.

Современные российские авторы организовывают семинары и тренинги, проводятся широкомасштабные конференции по актуальным маркетинговым проблемам.

Ряд маркетологов, переосмыслив существующие западные методики оценки бренда, идут вперед и предлагают собственные разработки. Все это свидетельствует, что маркетинг в России есть и находится в процессе активного роста, накопления капитала знаний и технологий. На основе этого происходит дальнейшее развитие маркетинга в России, создание новых знаний и технологий в этой отрасли.

Интерес к маркетинговому аудиту предприятия значителен. И это естественно для рыночного общества. Тему маркетингового аудита не обходит ни один автор классических трудов по маркетингу, актуальна она и для российских маркетологов. Возросший спрос на услуги консультантов по управлению отчасти объясняется спросом на проведение маркетингового аудита предприятия. Все большее количество собственников и управляющих предприятиями стали осознавать необходимость долгосрочного планирования и постановки стратегических целей. И хотя горизонт планирования в России достаточно близкий, можно говорить о положительной тенденции.

Что такое маркетинговый аудит и для чего он нужен? На эти вопросы призвана ответить настоящая работа. И хотя автор понимает, что в рамках данной работы невозможно осветить все аспекты маркетингового аудита, были приложены все усилия для изложения большинства значимых вопросов, входящих в комплекс понятий " маркетинговый аудит".

Надо отметить, что определений понятия " маркетинговый аудит" не так уж и много, а существующие не противоречат друг другу. Ключевым словом в этой паре является слово " аудит". Именно оно дает понимание процессов, объединенных под комплексом мероприятий маркетингового аудита.

Г. Эмерсон - основоположник принципов эффективности заметил: " Работать напряженно - значит прилагать к делу максимум усилий. Работать эффективно - значит прилагать к делу усилия минимальные".

Маркетинг как раз и предлагает методы повышения эффективности бизнеса, получения большей отдачи при меньших затратах, ведь основная цель маркетинга - повышение прибыли предприятия.

КОГДА НУЖЕН МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ?

В компании есть отдел маркетинга, но никто не знает, чем он занимается и зачем существует.

Ассортимент изменяется стихийно, на складе есть неликвидные запасы, а " ходового" товара не хватает.

Есть необходимость существенно увеличить объем продаж, и вы устали от " ценовых войн" с конкурентами.

Информации о рынке слишком много или ее всегда не хватает.

Нет возможности планировать закупки и прогнозировать финансовые результаты.

КОМУ НУЖЕН МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ?

Тому, кто желает знать:

Чего хотят клиенты и почему они уходят к конкурентам?

Сколько мы будем продавать завтра и каково будет положение компании на рынке через 1 год, 3-5 лет?

Куда двигаться дальше?

Каковы возможности дальнейшего развития и что следует сделать для их реализации?

Если компания обеспокоена низкой эффективностью своей деятельности на рынке, то можно и нужно предпринять глубокое исследование - маркетинговый аудит.

Среди классических определений аудита мы можем встретить следующее: " Аудит - предпринимательская деятельность по независимой проверке бухгалтерского учета и финансовой (бухгалтерской) отчетности организаций и индивидуальных предпринимателей на соответствие нормам и правилам ведения учета на территории того или иного государства". То есть, в части касающейся классического бухгалтерского аудита, главная цель его проведения - это оценка состояния бухгалтерского учета на предприятии и консультирование по вопросам его коррекции для соответствия законодательным нормам и правилам ведения учета. Парадокс заключается в том, что вопросу, как заплатить налоги и как правильно составить финансовые отчеты, уделяют значительно больше внимания, сил и средств, чем тому, как эти деньги заработать. Это особенно характерно для небольших фирм, когда руководитель или группа руководителей, заработав в начале деятельности небольшие деньги, продолжают их зарабатывать, но в гораздо меньшем объеме, чем могли бы, и не придают значения таким " мелочам", как планирование, организация процесса, формы взаимодействия служб, документооборот, работа с поставщиками и клиентами и т.п.

О том, хорошо или плохо работает предприятие, руководитель и собственники узнают в большинстве случаев из финансовых отчетов. Но финансы - это категория, которая не отражает эффективность использования имеющихся ресурсов, а также ошибки и просчеты в деятельности предприятия. Гораздо более полную и объективную картину эффективности работы всего предприятия, отдельных подразделений и специалистов дает маркетинговый аудит. Пока он не нашел широкого развития, но не по причине невостребованности, а по причине неготовности основной части аудиторских фирм к оказанию подобных услуг. Имеет также влияние фактор неподготовленности руководства предприятий. Значительная их часть в слабой степени представляет то, какого уровня достигла современная теория маркетинга.

Маркетинг включает ряд функций, которые позволяют заработать те деньги, правильность перемещения которых контролирует финансовый аудитор.

Маркетинговый аудит - первая формальная ступень в процессе планирования маркетинга.

" Чего мы хотим достичь? " Этот вопрос часто задают руководители большинства компаний.

" Что происходит? Почему это происходит? Что с этим делать? " Ответ на эти вопросы поможет найти маркетинговый аудит.

МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ (marketing audit), (другое название: аудит маркетинга, маркетинг-аудит, ревизия маркетинга или стратегический аудит) - это всеобъемлющее, систематическое, независимое, периодически повторяющееся всестороннее исследование маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности предприятия для выявления проблемных областей и возможностей, а также разработка плана действий по улучшению положения дел.

Аудит маркетинга определяется также и как " комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы и задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы".

Аудит маркетинга является важной составной частью процесса управления маркетингом. По результатам аудита и на основе полученных данных корректируется общая стратегия маркетинга, обеспечиваются прибыльность и долгосрочная выживаемость фирмы.

Наиболее распространенная методология аудита маркетинга - это нахождение ответов на серию открытых вопросов о маркетинговой среде, задачах, стратегиях и оперативной деятельности фирмы. Основным предметом интереса при проведении аудита являются среда маркетинга и контролируемые факторы маркетинга, или так называемые " четыре Р": товар, цена, каналы распределения и стимулирование сбыта (product, price, place, promotion).

Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.

Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга.

1. Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга. Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем. Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием не слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а следствием слабости продуктов и системы их продвижения.

2. Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.

3. Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.

Наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.

4. Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков - снижаться и организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для организаций процветающих, так и для испытывающих трудности.

Маркетинговый аудит - это не проверка работы отдела маркетинга, а независимая оценка положения дел внутри фирмы и положения фирмы на рынке (относительно конкурентов).

В соответствии с этим, можно предположить, что маркетинговый аудит проводится маркетинговыми инструментами и в маркетинговых целях. Основная цель маркетингового аудита - всестороннее изучение деятельности компании на соответствие поставленным целям. Возможна ситуация, когда на предприятии цели пока еще находятся в эмоциональном поле и не имеют четко выраженных количественных и качественных показателей, не подкреплены стратегией развития. В подобном случае маркетинговый аудит призван определиться с целями существования организации, с целями собственников компании, разработать систему показателей деятельности компании, свидетельствующих о движении к достижению цели, разработать стратегию компании. Многообразие целей проведения маркетингового аудита не позволяет говорить о строго регламентированной процедуре его проведения. Однако можно выделить ключевые вопросы, с которыми сталкивается предприятие при проведении маркетингового аудита.

Маркетинговый аудит позволяет ответить и на такие вопросы:

1. Эффективна ли работа торгового персонала?

2. Где и как компания " делает свои деньги"?

3. Есть ли у компании перспективы привлечения новых клиентов?

4. Насколько прибыльны совершаемые сделки?

5. Если компания работает в нескольких регионах страны, то насколько прибыльна ее деятельность в каждом из них, для различных групп клиентов, каналов движения товаров и т.д.?

6. Насколько эффективны мероприятия по стимулированию сбыта?

7. Насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы?

(Более подробный перечень вопросов приведён в Приложении 1).

Маркетинговый аудит - это то средство, с помощью которого предприятие получает исходные данные для стратегического маркетингового планирования. Также, можно определить маркетинговый аудит, как систематическую оценку всех внутренних и внешних факторов, которые могут оказать существенное влияние на функционирование предприятия в заданный период времени.

Важно, что маркетинговый аудит не должен считаться лишь средством для выявления специфических маркетинговых " проблем". Маркетинговый аудит должен применяться на систематической и регулярной основе, независимо от того успешной или не успешной является деятельность предприятия.

Так, при проведении маркетингового аудита в компании ОАО " Система Плюс" самыми сложными вопросами были: определение объектов маркетингового аудита и выбор исполнителей маркетингового аудита. Проблема внедрения рекомендаций по результатам проведения маркетингового аудита не менее сложная и актуальная, относящаяся, по мнению автора, к сфере управления предприятием. Не менее важным представляется вопрос о том, когда и при каких условиях компании прибегают к маркетинговому аудиту. Известно, что жизненный цикл компании включает в себя несколько этапов. Из множества (более 20) отчетов о проведенном маркетинговом аудите автор сделал заключение, что маркетинговый аудит использовался на всех стадиях деятельности компании. И даже в период наибольшего расцвета и успешной деятельности. И здесь необходимо заострить внимание на вопросе о фигуре заказчика маркетингового аудита. Говоря, что такая-то компания является заказчиком маркетингового аудита, зачастую упускается из виду реальный человек, который принимал решение об этом и имел определенную мотивацию. А именно собственник компании или ее генеральный менеджер. Многое и в определении целей проведения маркетингового аудита, и в процедуре, и в возможности доступа к информации внутри компании, зависит именно от этих людей. По словам многих консультантов, проводивших маркетинговый аудит, они сталкивались с колоссальным противодействием со стороны среднего и даже высшего менеджерского состава компаний, но это было преодолимо, если на стороне консультанта оказывался управляющий компанией. А вот в случае обратной ситуации, когда во главе компании оказался человек, чей интерес к маркетинговому аудиту улетучился сразу после того, как он понял, что ему лично придется принимать участие в изменениях и меняться самому, предприятие приходилось оставлять.

И все-таки из всего многообразия обстоятельств, при которых проводится маркетинговый аудит, можно выделить следующие основные:

результаты маркетингового аудита помогут лучше оценить стоимость компании для дальнейших транзакций (купли/продажи)

смена собственников

наличие кризисной ситуации на рынке или в компании, падение объемов продаж

структурная реорганизация, создание бизнес-единиц

растущие накладные расходы компании

разработка стратегии компании, внедрение принципов корпоративного планирования и управления

разработка и запуск торговой марки (брэнда)

отсутствие собственной службы маркетинга или ее не эффективное функционирование

диверсификация компании

организация департамента маркетинга или развития

внедрение системы контроллинга

Необходимо отметить, что обстоятельства, которые указаны выше, могут служить как причиной проведения маркетингового аудита, так и являться следствием, рекомендацией для дальнейшего успешного развития компании.

Цели аудита:

общее знакомство с организацией и маркетинговым аспектом ее деятельности;

выявление маркетинговых проблем в их взаимосвязи с другими сторонами управления компании;

ранжирование маркетинговых задач по важности, определение методов и примерных сроков их решения.

Аудит может охватывать как отдельные уровни маркетинговой функции, так и весь маркетинговый комплекс компании в целом.

Наиболее полезный аудит предполагает знакомство:

с общими методами управления, корпоративной культурой,

методами планирования,

финансовой структурой,

внутренней и внешней коммуникационной структурой, методами управления персонала, принятыми в изучаемой организации.

Опыт консультантов показывает, что успех или провал маркетинговой реформы в компании зависит от очень многих внутренних факторов жизни организации. Маркетинг как изолированная система успешным не бывает.

Так, в компании " Система Плюс", результаты маркетингового аудита которой рассматриваются в практическом разделе данной работы, сначала были поставлены цели по организации службы маркетинга " с нуля" и постановке системы контроллинга на предприятии, но уже в ходе маркетингового аудита топ-менеджмент компании осознал необходимость мероприятий по определению стратегии компании, оптимизации затрат и разработке торговой марки. В итоге группа консультантов проделала колоссальную работу, предоставив развернутые отчеты, планы и стратегию развития компании. Проект был успешно реализован, хотя, как выяснилось уже позднее, компания имела проблемы с внедрением.

Проблемы антимаркетинга

 

Даже умелый строитель не сможет построить дом на болоте. Как бы мастерски он не возводил стены, они все равно осядут в зыбкое основание и разрушатся. Необходимо предварительно либо осушить болото, либо забить сваи. Другими словами, любая система может быть построена только в гиперсистеме, поддерживающей и обеспечивающей устойчивость возводимого сооружения.

Так и система маркетинга фирмы может быть построена и устойчиво функционировать только в условиях более или менее отлаженной системы управления фирмой в целом.

Поэтому, построение системы маркетинга должно предваряться оценкой наличия и степени проявления проблем антимаркетинга (внутрифирменных проблем) и разработкой рекомендаций по минимизации их влияния на систему маркетинга фирмы.

Выделим наиболее характерные проблемы антимаркетинга на российской фирме.

Отсутствие стратегического планирования.

Причин плохой стратегической готовности российских предприятий множество, но главная - непроявленность притязаний владельцев фирм. Зачастую, в силу специфики правовой среды российского бизнеса, собственник фирмы не проявляется вовсе, а если и проявляется, то не может четко сформулировать свои притязания (желания) относительно целей и перспектив предприятия. И уж во всяком случае, он не будет откровенно говорить об этом с сотрудниками, поскольку истинные притязания собственника относительно перспектив предприятия могут значительно расходится с мыслями сотрудников (даже высших менеджеров) на этот счет. Работа же с консультантами по стратегическому планированию только входит в практику на российском рынке. Иногда приходится сталкиваться с сочетанием собственника и высшего менеджера в одном лице. Это затрудняет управление предприятием и создает довольно большие проблемы. Зачастую у собственника возникает соблазн откачки капитала. А назавтра он ощущает себя менеджером, который думает о развитии фирмы. В результате сотрудники дезориентированы, они не понимают, чего ждать? Управление затрудняется, а уж о стратегическом планировании говорить в таких условиях вообще не приходится. Маркетинг в отсутствие осознанной, четко прописанной главной стратегической цели становится несистемным и малоэффективным, поскольку все его действия являются (должны являться) следствием стратегического планирования. Мероприятия маркетинга можно оценивать только по тому, насколько они содействуют движению фирмы в направлении поставленной цели.

Производственный характер менеджмента.

Многие руководители российских предприятий не учились системно менеджменту и руководствуются больше практическим опытом. Зато многие из них имеют высокую квалификацию по профилю предприятия. Нетрудно догадаться, чем предпочитает заниматься руководитель: любимыми и хорошо знакомыми производственными процессами или малопонятными и неочевидно полезными стратегическим планированием и маркетингом. Руководитель, который настроен на производственную составляющую своей работы, к сожалению, не занимается маркетинговой составляющей.

В результате руководитель " погружен" в оперативное управление, большая часть ресурсов фирмы перераспределяется в пользу производственных проблем, в ущерб маркетинговым. На " выходе" имеем ущербные маркетинговые бюджеты, не позволяющие в достаточной степени обрабатывать рынок.

Непонимание роли маркетинга в среде менеджмента.

Маркетинг как функция менеджмента на наших предприятиях ещё очень молод и воспринимается пока как некая экзотическая новация.

Конечно, этот тезис можно оспаривать на страницах специализированного издания или в учебной аудитории, но мало кто из практикующих маркетологов на местах спокоен относительно своего места на предприятии. Дело в том, что маркетинговые подразделения ещё не являются статусными, обязательными на многих наших предприятиях. Все это - следствие низкой информированности нашего менеджмента о роли и возможностях маркетинга, его полезности для предприятия. Такое положение дел приводит к тому, что на наших предприятиях маркетинг, хотя и развивается, но слишком медленными темпами, и при любом броске коньюктуры на рынке, при любом сокращении на фирме, как правило, в первых строках сокращаемых стоят уборщица, вахтеры и маркетологи. По данным газеты " Экономика и жизнь" за сентябрь 2002 года, не более 25% российских предприятий имеют хоть какие-то подразделения маркетинга.

Маркетинг дилетантов.

Кто является инициатором появления отдела маркетинга на типичном российском предприятии вне зависимости от его отраслевой принадлежности, величины? Руководитель, который раньше других чувствует, что надо что-то делать. Иначе фирма буксует на рынке. А он чаще всего не маркетолог... И вот он по своему разумению начинает создавать маркетинговую службу.

 

Маркетинговый самоаудит

 

Маркетинговый самоаудит фирма проводит тогда, когда не хватает времени и денег, либо идея о необходимости дополнительных затрат на маркетинг ещё не созрела в умах высших руководителей.

Тем не менее, проблема оценки адекватности фирмы и её предложения рыночному запросу существует. Почему бы тогда не провести маркетинговый самоаудит, тем более, если на предприятии есть маркетологи? Однако надо сознавать, что внутренний маркетинговый аудит гораздо менее эффективен, чем внешний, по той причине, что его проводят люди, зависящие от тех руководителей, которым они будут представлять результаты аудита. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако, может отсутствовать его независимость и объективность.

Если руководитель фирмы берет на работу человека, во всем согласного с ним, то в общей системе ничего не меняется. Необходимые изменения может предложить только человек с независимым взглядом со стороны. Именно тогда руководитель получает возможность взглянуть на проблемы под другим углом зрения и найти новые рыночные возможности, ходы, нестандартные решения.

Круг объектов маркетингового самоаудита уже, чем при внешнем исследовании, и ограничивается чаще всего оценкой оптимальности товарной номенклатуры, ценовой политики, качества продвижения и организации продаж на предприятии. Реже рассматриваются вопросы, связанные с организационной структурой и уровнем корпоративной культуры на предприятии.

Методы получения информации в процессе маркетингового самоаудита заключаются в изучении отчетов подразделений и проведении серии последовательных экспертиз. В качестве экспертов выступают специалисты предприятия.

Главная проблема - убедить их ответить на вопросы маркетолога. На многих предприятиях не имеет смысла раздавать опросные листы для заполнения на рабочих местах. Скорее всего, их не вернут, либо заполнение будет небрежным и формальным. Гораздо эффективнее проведение так называемой групповой экспертизы с участием руководителей предприятия, которые также отвечают на вопросы анкет как эксперты. Будет интересно обработать ответы руководителя предприятия отдельно от других анкет и провести анализ расхождений в ответах руководителей и остальных менеджеров. Большие расхождения в ответах руководства и подчиненных свидетельствуют о так называемом " информационном разрыве" между уровнями высшего и среднего менеджмента, что часто является одной из причин плохого управления фирмой.

Составив отчет о работе, маркетолог должен настоять на публичной защите своих рекомендаций на оперативном совещании или на совете директоров. Своим выступлением маркетолог практически начинает процесс внедрения рекомендаций самоаудита в практику работы предприятия. Важно то, что руководители выслушав соображения маркетолога (что не так уж часто бывает), начинают мыслить языком маркетолога. А это означает, что в их сознании формируется некое маркетинговое представление о рынке, которое вольно или невольно будет влиять на принятие ими решений. Весьма важно составить письменный отчет по результатам самоаудита и предложить его всем тем, кто принимает решение на фирме, руководствуясь золотым правилом информации: разовый поиск - многоразовое использование. Когда на столах у всех руководителей лежит аналитическая записка или отчет маркетолога это уже внедрение. Результат может принести только комплексное усилие всего менеджмента фирмы, поддержанное политической волей высшего руководителя или собственника фирмы.

Задача маркетолога в этом процессе - предоставить набор альтернативных решений проблемы с учетом сложившейся рыночной ситуации. Маркетологи не принимают решений в масштабах фирмы, они только дают рекомендации для их принятия, а тот, кто принимает решения, либо учитывает эти рекомендации, либо нет. И если рекомендации хорошие и их учитывают, фирма начинает лучше работать.

 

Составление бизнес-портфеля

 

(Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания)

Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ существующего бизнес-портфеля.

Анализ бизнес - портфеля - метод, с помощью которого выделяются и оцениваются различные виды деятельности, которыми занимается компания.

Анализ бизнес - портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания будет стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.

Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес - портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса. Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) - это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них. В некоторых компаниях это происходит неформально, в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы планирования портфеля.

Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды. Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СЭБ оцениваются в двух измерениях - с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СЭБ, и с точки зрения прочности положения СЭБ на этом рынке или в этой отрасли промышленности.

АВС – анализ.

Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Идея метода АВС анализа базируется на основании принципа Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему.

Итальянский экономист Парето (Pareto) заметил, что большая часть богатства принадлежит меньшей части населения. Так называемая пропорция Парето " 80: 20" часто используется в анализе разнообразных явлений. Так, например в нашем случае:

Применительно к рентабельности продаж: 80% прибыли приносит продажа 20% покупателей. Иными словами, эти 20% покупателей (заказчиков) наиболее важны для фирмы и именно их фирма должна " холить и лелеять" использование ABC анализа сделало бы очень наглядным выделение наиболее важных покупателей (заказчиков).

Глава IV. Некоторые аспекты проведения маркетингового аудита на ОАО " Система Плюс"

 

В марте 2002 г. руководство компании ОАО " Система Плюс" обратилось к группе консультантов по маркетингу с предложением о проведении маркетингового аудита компании.

На первой встрече президент " Системы Плюс", являющийся одним из собственников компании, заявил о необходимости проведения изменений в компании. На первом этапе встречи понятием " маркетинговый аудит компании" он не оперировал. Консультантам было предложено провести анализ деятельности предприятия на предмет выявления " узких мест", выявления возможностей увеличения продаж и снижения издержек. Надо отметить, что это довольно стандартные формулировки задач, которые чаще всего ставятся перед консультантами. Уже в ходе первой встречи стало понятно, что цели приглашения консультантов не до конца оформились в сознании руководства компании и на первом этапе сотрудничества необходима совместная выработка и постановка целей взаимодействия консультант - компания. Необходимо было четко выработать и поставить перед консультантами маркетинговые цели. Уже на этом этапе чувствовалось противодействие. Коммерческий директор компании на одной из встреч заявил о том, что " задача консультантов - проанализировать рынок и найти возможности увеличения объемов сбыта". Также было заявлено, что необходимости в анализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи не могла устроить консультантов.

Президенту компании было заявлено о необходимости доступа к маркетинговой информации, находящейся внутри предприятия, более четкой постановке цели. Перед проведением маркетинговых мероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководства компании и поставить цели. По результатам еще одной встречи с президентом компании консультантами были предложены следующие мероприятия в области маркетинга:

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз),

ассортиментный (портфельный) анализ,

анализ издержек компании,

разработка рыночной стратегии,

организация отдела маркетинга " под ключ".

Все эти мероприятия было предложено провести в рамках маркетингового аудита компании, а организацию отдела маркетинга по его результатам.

Консультанты понимали, что во время и по результатам маркетингового аудита у руководства компании могут возникнуть потребности в дополнительном объеме информации, а также может произойти расширение круга изучаемых вопросов. Информация об этом была доведена до первых лиц компании.

Заручившись одобрением руководства компании, консультанты приступили к работе.

Первым шагом было составление паспорта компании.

 

4.1 Паспорт ОАО " Система Плюс"

 

Дата составления: 15.02.02

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество

Год образования: 1997

Кол-во сотрудников: 110 чел., в т. ч.70 человек задействованы на производстве и складском хозяйстве

Сфера деятельности компании: производство и реализация продуктов питания

Товары и рынки (ассортиментный ряд):

Продукция собственного производства:

А) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 гр., 800 гр.).

Б) Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 гр).

В) Печенье сдобное весовое фигурное.

Реализация продукции по условиям дилерского договора: (ОАО " Система Плюс" является официальным дилером ООО " Сибирские сухари" по Москве и Московскому региону)

А) Сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 гр.).

Собственные производственные мощности (выпуск продукции):

А) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 гр) - 300 000 шт. /мес.

Б) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (800 гр) - 200 000 шт. /мес.

В) Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 гр) - 120 000 шт. /мес.

Г) Печенье сдобное весовое фигурное - 60 000 кг. / мес.

 

Наименование продукции	Выпуск шт (кг) /мес
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)	300 000
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (800 грамм)	200 000
Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 грамм)	120 000
Печенье сдобное весовое фигурное	60 000

 

Поставки продукции по дилерскому договору с ООО " Сибирские сухари"

А) 1 000 000 пакетиков /мес.

Офис, производство, склад в одном месте (восток г. Москвы в пределах МКАД)

Площадь офисных помещений: 500 м. кв.

Площадь производственных помещений: 1200 м. кв.

Складские площади: 1000 м. кв.

1234Следующая ⇒

Поделиться: