|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Этапы проведения маркетингового аудита ⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4
1. Оценка состояния информационного обеспечения (причем не как наличие модного или мощного программного продукта, а как функционирование единой внутрифирменной информационно-аналитической системы). Также анализируется состояние клиентской базы данных (структура, возможность ее использования для оперативного проведения аналитической и отчетной работы по продажам); состояние системы управленческого учета и отчетности. Важной частью информационной системы является анализ: продаж (по подразделениям, ассортименту, клиентам, регионам, менеджерам); наличия и движения товаров; эффективности ведения бизнеса - систематизированные данные по затратам, доходам, прибыли и убыткам в разрезе товаров и товарных групп, функциональных подразделений и по компании в целом; конкурентов (списки и карты основных конкурентов по территориям, по товарам, информация о стратегии, ценовой политике компаний и т.п.). Кроме того, необходимо проанализировать направление информационных потоков между подразделениями (документооборот). 2. Важной частью деятельности фирмы на рынке является планирование, а именно уровень стратегического планирования (бизнес-план развития компании), состояние и традиции оперативного планирования (календарные планы работ менеджеров по продажам, руководителей подразделений), использование принципов бюджетирования. 3. Большое значение имеет SWOT-анализ (сильных и слабых сторон компании, возможностей и опасностей, возникающих на рынке). 4. Эффективность работы компании во многом зависит от работы подразделений. В данном разделе аудита отражают и анализируют выявленные основные проблемы в работе подразделений компании, связанные с блоком продаж, естественно, включая и отдел (ы) сбыта: закупки сбыт маркетинг складское хозяйство каналы сбыта логистика бухгалтерия, финансы. 5. Изучение и анализ взаимодействия подразделений. Отсутствие четкости во взаимодействии является причиной не только большого количества ошибок в обслуживании клиентов, но и тормозит информационные процессы внутри фирмы. Основной принцип маркетингового аудита - это комплексная оценка: используемой предприятием маркетинговой информации принимаемых на ее основании управленческих решений и соответствующих решениям действий. Результатом аудита является: описание маркетинговой информационной системы предприятия рекомендации по устранению выявленных внутренних несоответствий. Дополнительным результатом аудита маркетинга является определение ключевых бизнес-процессов компании, которые могут быть заложены в основу конкурентного преимущества компании. Информация, полученная в процессе маркетингового аудита, позволит отразить политику компании в отношении следующих маркетинговых направлений: 1. Сегментация покупателей: Критерии выбора сегментов (дифференциация, величина, измеримость и доступность сегментов) Критерии определения приоритетных сегментов. 2. Стратегия маркетинга: Ясность, конкретность и логичность формулировок Соответствие стратегии фирмы. 3. Организация маркетинга: Уровень полномочий руководителя службы (главным маркетологом на фирме должен быть руководитель! ) Структурирование деятельности по функциональному, ассортиментному, географическому признаку и т.д. Необходимость перераспределения полномочий и ответственности. 4. Аудит информационных систем: Исследование рынка Прогнозирование Внутрифирменный обмен информацией Контроль эффективности функций маркетинга и сбыта. 5. Аудит прибыльности маркетинга: Уровень маржинальной прибыли по товарам (рынкам, территориям, каналам сбыта) Необходимость расширения/сокращения рынков Рентабельность продаж и работа по снижению издержек. 6. Аудит маркетинговых функций: Товары (ассортиментная политика) Ценообразование (эффективность стимулирования сбыта) Торговый персонал Эффективность каналов и политики продвижения. В итоговый материал аудита должны быть включены и представлены следующие данные: 1. финансовые данные (издержки, финансовый план), 2. данные по продукту (производство, НИОКР), 3. данные по продажам и распределению, 4. реклама, стимулирование продаж, 5. общие маркетинговые данные (из маркетинговых исследований с изложением результатов и источников информации). Отчет о результатах аудита соответствует разработанному предварительно плану аудита и содержит: ранжированное описание проблем организации в области маркетинга, рекомендации по их решению, указание на необходимые условия для их решения (именно в этой части маркетинговая функция рассматривается в системе других функций предприятия в аспекте их взаимовлияния). В детальных планах и итоговых отчетах следует обеспечить: ясность, количественные оценки, нацеленность на конкретные результаты, реалистичность, согласованность с другими частями комплексного плана фирмы. По результатам аудита возможны следующие предложения: 1. Организационный механизм продаж. 2. Экономический механизм продаж. 3. Маркетинговая поддержка продаж и маркетинговые исследования. В результате проведения маркетингового аудита руководитель получает следующую объективную информацию: 1. Состояние дел на предприятии. 2. Узкие и проблемные места. 3. Рекомендации по решению возникших проблем. 4. Алгоритмы действий при последующем возникновении подобных проблем Также, руководитель получает рекомендации, касающиеся следующих аспектов бизнеса: Маркетинг (цели, задачи, организация, реализация, контроль). Менеджмент (организационная структура, технология, информационная система). Персонал (принятие целей, постановка задач, умение планировать, мотивация, квалификация, критерии оценки работы). Финансы (степень взаимосвязи с маркетинговым управлением, пути оптимизации такого взаимодействия). Отчет консультанта о выполненной работе, в зависимости от конкретной задачи, может включать: данные проведенных исследований в виде стенограмм, анкет, выдержек из интервью; анализ данных, выводы; описание ситуации на предприятии; список выявленных неотложных и наиболее острых проблем; рекомендации по выявленным проблемам с их кратким обоснованием; рекомендации по проведению изменений; программу или алгоритм внедрения изменений; Возможно, кто-то скажет: " Хорошо, посчитали, рассчитали, оценили себя и свое окружение. А что дальше? ". Маркетинговый аудит является основой для разработки маркетинговой стратегии предприятия. Конкретную и реальную маркетинговую стратегию невозможно разработать без проведения маркетингового аудита. Аналитические методы, использованные при проведении маркетингового аудита на ОАО " Система Плюс" Ниже перечислены специальные маркетинговые аналитические методы и раскрыто содержание тех, некоторых маркетинговых инструментов, которые были использованы при проведении комплекса маркетингового аудита на ОАО " Система Плюс". 3.2 SWOТ-анализ
SWОТ-анализ - название метода образовано от английских слов: Strength -преимущества, Weakness - слабость, Opportunities - возможности, Threats -угрозы. SWОТ-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении маркетингового аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWОТ - анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание. Практическим инструментом метода SWОТ является матрица, имеющая 4 поля (сила и возможности, сила и угрозы, слабость и возможности, слабость и угрозы). Возможности и угрозы. При составлении этого раздела от менеджера требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела - попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства - менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации. Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании как угрозой, так и возможностью. Сильные и слабые стороны компании. Сильные и слабые стороны в SWОТ - анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.
Составление бизнес-портфеля
(Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания) Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности. Анализ существующего бизнес-портфеля. Анализ бизнес - портфеля - метод, с помощью которого выделяются и оцениваются различные виды деятельности, которыми занимается компания. Анализ бизнес - портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания будет стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес - портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса. Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) - это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой. На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них. В некоторых компаниях это происходит неформально, в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы планирования портфеля. Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды. Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СЭБ оцениваются в двух измерениях - с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СЭБ, и с точки зрения прочности положения СЭБ на этом рынке или в этой отрасли промышленности. АВС – анализ. Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. Идея метода АВС анализа базируется на основании принципа Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему. Итальянский экономист Парето (Pareto) заметил, что большая часть богатства принадлежит меньшей части населения. Так называемая пропорция Парето " 80: 20" часто используется в анализе разнообразных явлений. Так, например в нашем случае: Применительно к рентабельности продаж: 80% прибыли приносит продажа 20% покупателей. Иными словами, эти 20% покупателей (заказчиков) наиболее важны для фирмы и именно их фирма должна " холить и лелеять" использование ABC анализа сделало бы очень наглядным выделение наиболее важных покупателей (заказчиков). Глава IV. Некоторые аспекты проведения маркетингового аудита на ОАО " Система Плюс"
В марте 2002 г. руководство компании ОАО " Система Плюс" обратилось к группе консультантов по маркетингу с предложением о проведении маркетингового аудита компании. На первой встрече президент " Системы Плюс", являющийся одним из собственников компании, заявил о необходимости проведения изменений в компании. На первом этапе встречи понятием " маркетинговый аудит компании" он не оперировал. Консультантам было предложено провести анализ деятельности предприятия на предмет выявления " узких мест", выявления возможностей увеличения продаж и снижения издержек. Надо отметить, что это довольно стандартные формулировки задач, которые чаще всего ставятся перед консультантами. Уже в ходе первой встречи стало понятно, что цели приглашения консультантов не до конца оформились в сознании руководства компании и на первом этапе сотрудничества необходима совместная выработка и постановка целей взаимодействия консультант - компания. Необходимо было четко выработать и поставить перед консультантами маркетинговые цели. Уже на этом этапе чувствовалось противодействие. Коммерческий директор компании на одной из встреч заявил о том, что " задача консультантов - проанализировать рынок и найти возможности увеличения объемов сбыта". Также было заявлено, что необходимости в анализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи не могла устроить консультантов. Президенту компании было заявлено о необходимости доступа к маркетинговой информации, находящейся внутри предприятия, более четкой постановке цели. Перед проведением маркетинговых мероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководства компании и поставить цели. По результатам еще одной встречи с президентом компании консультантами были предложены следующие мероприятия в области маркетинга: SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), ассортиментный (портфельный) анализ, анализ издержек компании, разработка рыночной стратегии, организация отдела маркетинга " под ключ". Все эти мероприятия было предложено провести в рамках маркетингового аудита компании, а организацию отдела маркетинга по его результатам. Консультанты понимали, что во время и по результатам маркетингового аудита у руководства компании могут возникнуть потребности в дополнительном объеме информации, а также может произойти расширение круга изучаемых вопросов. Информация об этом была доведена до первых лиц компании. Заручившись одобрением руководства компании, консультанты приступили к работе. Первым шагом было составление паспорта компании.
4.1 Паспорт ОАО " Система Плюс"
Дата составления: 15.02.02 Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество Год образования: 1997 Кол-во сотрудников: 110 чел., в т. ч.70 человек задействованы на производстве и складском хозяйстве Сфера деятельности компании: производство и реализация продуктов питания Товары и рынки (ассортиментный ряд): Продукция собственного производства: А) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 гр., 800 гр.). Б) Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 гр). В) Печенье сдобное весовое фигурное. Реализация продукции по условиям дилерского договора: (ОАО " Система Плюс" является официальным дилером ООО " Сибирские сухари" по Москве и Московскому региону) А) Сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 гр.). Собственные производственные мощности (выпуск продукции): А) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 гр) - 300 000 шт. /мес. Б) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (800 гр) - 200 000 шт. /мес. В) Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 гр) - 120 000 шт. /мес. Г) Печенье сдобное весовое фигурное - 60 000 кг. / мес.
Поставки продукции по дилерскому договору с ООО " Сибирские сухари" А) 1 000 000 пакетиков /мес. Офис, производство, склад в одном месте (восток г. Москвы в пределах МКАД) Площадь офисных помещений: 500 м. кв. Площадь производственных помещений: 1200 м. кв. Складские площади: 1000 м. кв. Наличие региональных представительств: г. Екатеринбург г. Нижний Новгород Система реализации товара: Прямые оптовые продажи (доля в совокупном объеме продаж - 30%) Реализация через ритейл, торговые точки, HoReCa (доля в совокупном объеме продаж - 35%) Реализация через торговые представительства (доля в совокупном объеме продаж - 35%) Отпускная стоимость реализуемого товара:
Себестоимость производства:
Валовая выручка (план) руб. / мес.:
Вклад в валовую выручку по ассортименту:
Плановая маржинальная прибыль руб. /мес.
Вклад в маржинальную прибыль по ассортименту (план): А) Кексы с фруктовыми наполнителями 400 гр. - 28, 7% Б) Кексы с фруктовыми наполнителями 800 гр. - 25, 1% В) Пироги с кремовой начинкой 700 гр. - 12, 4% Г) Печенье сдобное весовое - 9, 2% Д) Сухарики-гренки - 24, 6% Динамика продаж: С ноября 2001 г. ежемесячный объем продаж составляет 70-75% от объемов месячного производства по всей товарной номенклатуре и поставок по условиям дилерского договора. Остатки реализуются по себестоимости в Подмосковье. По прогнозам директора по продажам, продажи в первой половине 2002 г. также будут падать. Обзор рыночной ситуации (на основе экспертной оценки сотрудниками компании): Компания работает в высоко конкурентных сегментах кондитерского рынка. По продукции собственного производства компании приходится конкурировать более чем с 20 производителями в Москве. В региональных представительствах сбыт затруднен из-за давления со стороны локальных брендов с более привлекательной ценой. Большинство московских производителей предлагают более широкую линейку продукции, привлекая клиентов ассортиментным рядом и скидками за объем. Прогнозируется дальнейший спад продаж на протяжении 2002 года. Вопросы, которые беспокоят руководство компании: Почему происходит спад объема продаж? Какие действия необходимо предпринять для поддержания объема продаж на предыдущем уровне и его дальнейшего увеличения? Какие направления товарной политики необходимо развивать? Нужно ли привлекать кредит для развития производственной базы? Какая сбытовая стратегия должна быть в регионах? Для анализа сильных и слабых сторон компании, а также для оценки конкурентоспособности компании, консультанты предложили провести SWOT-анализ и АВС-анализ объема заказов.
Проведение АВС-анализа
Цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно снижаться в результате систематической работы. Рекомендации консультантов по поводу проведения анализа объема заказов стали еще более актуальными, когда в ответ на требование директора компании сократить персонал службы сбыта в связи с сокращением объема продаж, директор по продажам заявил, что только сейчас отдел сбыта начал работать в оптимальном режиме. Также было сказано, что для более качественного обслуживания клиентов ему, возможно, понадобится привлекать дополнительные трудовые ресурсы. При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой. Затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Приведенная ниже таблица дает представление о возможной группировке заказов. Необходимо было выявить различия в структуре объемов заказов в период до падения объемов продаж и в настоящий период. В сравнении были проанализированы структуры объемов заказов за октябрь и февраль месяцы. Анализ структуры объемов заказов:
Основные показатели, отмеченные консультантами при проведении анализа объемов заказов: Отрицательная динамика количества заказов за период с сентября 2001 г. по февраль 2002 г. Отношение самого большого количества заказов за месяц (октябрь) к самому маленькому количеству заказов (январь) составляет 1.93, т.е. разница в количестве заказов в рассматриваемый период приближалась к 100%. Изменилась средняя стоимость заказа: в октябре - 9 103 руб., в феврале - 10 238 руб. Валовая выручка составила: 16 085 750 руб. (октябрь) и 12 173 000 руб. (февраль). При уменьшении выручки практически на 25% произошло уменьшение кол-ва заказов на 33%. Три самые крупные группы заказов (64, 5% от общего числа) дали 33% выручки в октябре, три самые крупные группы заказов в феврале (70, 5% от общего числа) дали 66, 8% выручки в феврале. Самый большой вклад в выручку в октябре (24%) дала группа заказов, составляющая 8, 72% от общего числа заказов; самый большой вклад в выручку в феврале (52%) дала группа заказов, составляющая 10, 7% от общего числа заказов. Выводы, сделанные консультантами при проведении анализа объемов заказов: Портфель заказов крайне не сбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве заказов 30, 3% (октябрь). В феврале соответственно группа, составляющая 47, 8% от общего числа заказов, сделала 7% вклад в валовую выручку. Портфель заказов сильно смещен в сторону мелкооптовых клиентов. При положительной динамике привлечения крупнооптовых клиентов их количество не является достаточным. В феврале наблюдается отток клиентов, делающих средние по объемам закупки. Шкала учета объемов заказов сильно смещена в сторону мелкооптовых клиентов, что приводит к учету средних клиентов как крупнооптовых. В связи с тем, что затраты на управление и сбыт возрастают пропорционально росту количества заказов, необходимо срочное совершенствование структуры объемов заказов, что позволило бы сэкономить значительные средства с сфере сбыта и производства. За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить больше времени поиску новых выгодных заказов. Предложенные рекомендации: Введение минимальных партий по реализации. Установление для минимальных партий цен, близких к рознице. Разработка системы скидок для крупных заказов. Отпуск мелких партий только при оплате наличными. Упрощенные расчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед. Пересмотр существующей шкалы ранжирования величины заказов. Активные мероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупные заказы.
SWOT - анализ
Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернатив развития является метод “ SWOT - анализа”, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы и производится экспертным путем с помощью специальной матрицы. По вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды фирмы, по горизонтальной - внешней среды. Сама матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у неё ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, использую свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит условное название “Что изменить? ” и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: “Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате 1? ” В результате SWOT - анализа получают системное описание ситуации.
Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции её развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фирмы и определить поле альтернативных направлений её дальнейшего развития. Как любой экспертный метод, метод SWOT дает хорошие результаты в случае достаточно высокой полноты собранной информации, с одной стороны, и четкого понимания руководителями стратегических ориентиров развития своей организации - с другой. Консультанты предложили следующую процедуру проведения SWOT - анализа: Сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности и т.д. Сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнение законодательного регулирования и т.д. Сформировать перечень сильных сторон фирмы, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в её деятельности. Сформировать перечень слабостей фирмы, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и развиваться. Выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней. Составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы. Заключение по четырем основным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза. Матрица SWOT-анализа для ОАО " Система Плюс"
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2019-10-03; Просмотров: 125; Нарушение авторского права страницы