Антикризисное управление предприятием.

 

Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более сложная и важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на выход организации из кризисного состояния, в котором оно находится. По определению Градова, антикризисное управление - это:

        1) анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

        2) познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения “слабых сигналов” об угрозе приближения кризиса;

        3) стратегический контролинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

        4) оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

        5) разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из фирмы;

        6) постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению. [6]

Банкротство предприятия является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля “вклада” которых может быть различной. Банкротство предприятия является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля “вклада” которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политикой и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 - внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национальными. 90% различных неудач малых американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства и его несоответствиям изменившимся объективным условиям, злоупотреблениями, что ведет в целом к неэффективному управлению, к принятию ошибочных решений, невозможности приспособления к рыночным условиям.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов.

Источником информации - для подобной диагностики может служить официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоставить с данными за несколько отчетных периодов. В состав бухгалтерской отчетности, представляемой предприятием налоговым органам, входят: “баланс предприятия” (формы № по ОКУД), “отчет о финансовых результатах и их использовании” (форма №2), “справка к отчету о финансовых результатах и их использовании” (справка к форме №2), “Приложение к балансу предприятия” (форма №5).

Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками или симптомами грядущего неблагополучия организации могут быть:

1) отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредитов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией (открытие или закрытие подразделений организации, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена деловых партнеров, выход на новые рынки и другие изменения в стратегии организации;

2) задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях либо о низком уровне квалификации персонала;

3) изменение в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушение определенной их пропорциональности;

4) увеличение задолженности организации поставщикам и кредиторам;

5) уменьшение доходов организации и падение прибыльности, обесценивание акций организации, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию;

6) внеочередные проверки организации, ограничение коммерческой деятельности организации органами власти, отмена и изъятие лицензий и т.д.

Одним из показателей состояния организации является ее устойчивость.

Устойчивость организации (Z) американские экономисты рекомендуют определять по обобщенному показателю.

        Z = 1, 2Х₁ + 1, 4Х₂ + 3, 3Х₃ + 0, 6Х₄ + 1, 0Х₅,

где:   Х₁ - показатель эффективности рабочего капитала;

Х₂ - показатель эффективности накопленного капитала;

Х₃ - рентабельность производства;

Х₄ - показатель задолженности;

Х₅ - показатель эффективности активов.

              Х₁ = ,

где:    О_ср - оборотные средства;

 О_кр - краткосрочные обязательства;

А - общие активы.

              Х₂ = ,

где:    К нак - накопленный капитал (остаток прошлых лет).

               Х₃ = ,

где: П бал - балансовая прибыль.

                Х₄ = ,

где: К - капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы);

Д - общий долг фирмы.

                Х₅ = ,

где V - общий объем продаж.

Перечисленные показатели одновременно могут служить показателями эффективности функционирования фирмы.

Показатель устойчивости фирмы позволял американским экономистам выявлять до 90% корпораций - потенциальных банкротов за год до банкротства, до 70% - за 2 года и 50% - за 5 лет до банкротства. Если Z > 3, то фирма устойчивая, меньше 1, 8 - неустойчивая.

Поскольку в условиях жесткой конкуренции требуется качественно прогнозировать свое будущее, то представляется, что предложенная система показателей сможет помочь менеджерам и инвесторам найти твердый руль финансового корабля.

Основные фазы кризисного процесса могут быть представлены в следующей последовательности:

1) Стратегический кризис, обусловленный низким качеством стратегического менеджмента 2-3 и более лет тому назад;

2) Тактический кризис, обусловленный низким качеством тактического маркетинга и производственного менеджмента;

3) Кризис недостаточной обеспеченности организации ресурсами, кредитами и т.д.;

4) Неплатежеспособность организации, ее убыточность;

5) Реструктуризация организации;

6) Банкротство и ликвидация организации.

Главной целью создания и приведения в действие системы антикризисного управления организации является проведение структурной перестройки всего народного хозяйства в соответствии с потребностями рынка. Эта цель реализуется после решения следующих задач:

- предотвращение банкротств организаций и их социальных последствий;

- оказание государственной финансовой поддержки организаций для проведения санадионных мероприятий;

- выявление неперспективных и не обладающих реальными возможностями для восстановления платежеспособности организаций и их ликвидация;

Как показывает мировая практика, указанные цели и задачи достигаются при соблюдении следующих основных принципов антикризисного управления организацией:

- установление единых стабильных и надежных для всех хозяйственных субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности или банкротства организации;

- предотвращение возможности должникам, выполняющим обязательства, обновление своей деятельности;

- введение системы мер безопасности при банкротстве и экономическом спаде;

- создание механизма регулирования финансовых дел выполняющих свои обязательства должников в целях их оздоровления;

- создание коммерческой и правовой системы для поощрения работы надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры разрешения финансовых споров;

- ограждение правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса развала организации и насаждения споров и тяжб;

- сохранение в тех случаях, где это возможно и экономически целесообразно, перспективных организаций, имеющих финансовые трудности;

- создание механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы антикризисного управления (кредиторы, персонал и т.д.) в случае ликвидации обанкротившейся организации и позволять справедливо распределять активы должника. [6]

 

 

           1.8. Характеристика предприятия.

                          1.8.1. История создания «Михайловской фабрики нетканых материалов».

 

Юридический адрес предприятия: 391710, Россия, Рязанская обл., г. Михайлов, ул. Фабричная, д.1.

Фабрика нетканых материалов является специализированным предприятием по выработке различных видов нетканых изделий. Михайловская фабрика нетканых материалов была основана в 1959 году и носила название «Ватная фабрика». Получая хлопковое волокно, фабрика выпускала вату на чесальных машинах, прессовала ее в тюки и отправляла потребителям. В это время производилось на ней несколько сортов ваты типа “одежная”, “Прима” и другие.

     Постепенно производство расширялось и совершенствовалось. В 1969 году был установлен агрегат типа АЧВВ-2 (агрегат чесально-вязальный по производству ватина) и агрегат АЧВ-1 (агрегат чесально-вязальный по производству основы под искусственную кожу и полотна обтирочного).

Тогда-то и была фабрика переименована в фабрику нетканых материалов. В это время на фабрику поступал хлопок 4 и 5 сортов для выработки основы под искусственную кожу, а также хлопок 6 сорта, линт хлопковый и угары от переработки хлопка для производства ватина. Использовалась пряжа капрон 50 текса и хлопчатобумажная 25/2 текса и 50 текса.

В настоящее время на фабрике установлено 32 единицы технологического оборудования, из них 22 единицы (агрегата) АЧВВ-2 для выработки ватина и 10 агрегатов АЧВ-1 для выработки полотна обтирочного.

С 1992 года фабрика работает в новых экономических условиях, самофинансирования и экономики. С 1995 года Михайловская фабрика нетканых материалов стала называться «Коммерческая организация общество с ограниченной ответственностью Михайловская фабрика нетканых материалов».

На сегодняшний день КО ООО «Михайловская фабрика нетканых материалов» выпускает широкий ассортимент продукции, как в погонных метрах, так и в штучном виде (Приложение 1 и 2).

 

 

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: