Наличие и состояние механизма мотивации высокопроизводительного труда

 

Важнейшей мотивацией для повышения производительности труда является, конечно, материальная стимуляция. Кроме того, психологи утверждают, что важны и такие нематериальные факторы, как признание, похвала, перспектива карьерного роста, ориентированность на результат и другие.

Для того, чтобы проследить и выявить преимущества и недостатки в механизме мотивации персонала, я подробно рассмотрю механизм материальной мотивации работников репортерского отдела и отдела рекламы как основных отделов в работе газеты.

Механизм материальной мотивации менеджера по рекламе:

 

 

Как видно из схемы, заработная плата менеджера по рекламе вычисляется по формуле Ежемесячный Оклад + Проценты От Стоимости Проданной Рекламы (далее - процент). Это постоянный доход, получаемый каждый месяц. Понятно, что чем больше объем площади проданной рекламы, тем больше зарплата у менеджера.

Кроме постоянного дохода, существует так называемый " условный" доход, который как раз и является основным стимулом для производительности труда. Суть его в том, что при выполнении поставленного руководством плана продаж (план разрабатывается руководством индивидуально каждому менеджеру) работник получает премию в размере 50% от оклада. А при перевыполнении поставленного плана процент, получаемый менеджером, возрастает по схеме 8% - 10% - 12% - 14% и так далее.

Существует также и нематериальные стимулы - например, по итогам каждого месяца директором по рекламе назначается лучший менеджер месяц, о чем своевременно оповещают всех сотрудников предприятия.

Механизм материальной мотивации журналиста:

 

Как и в рекламном отделе, в отделе репортеров практикуется как материальная, так и нематериальная стимуляция труда. Журналист имеет постоянный доход, который складывается из ежемесячного оклада и гонораров за написание рекламных статей. Журналист может получить и премию в размере 50% от оклада при условии, что за текущий месяц наибольшее количество опубликованных как рекламных, так и тематических материалов принадлежали его перу.

Что касается нематериальной стимуляции, то по итогам каждого месяца выбирается журналист, статья которого вызвала наибольшее количество читательских откликов (звонков, писем в редакцию). Главный редактор награждает лучшего журналиста письменной благодарностью.

Стоит заметить, что репортерский отдел и отдел рекламы - два ведущих спектра редакции. Журналистский отдел - " мозг" и движущая сила любой газеты, хороший журналист очень ценится и имеет возможность публиковаться в тех СМИ, которые больше ему заплатят. То же самое касается фотокорреспондентов. Соответственно, интересно пишущий журналист и талантливый фотограф обеспечивают определенную долю читательской аудитории, а значит, определенный процент продаж, подписки газеты является заслугой журналиста и фотографа, поэтому мотивация работников именно репортерского отдела очень важна.

С другой стороны, отдел рекламы - это главный источник финансовых доходов в газете. ЗАО ЕГГ " Нижегородский рабочий" не спонсируется из городского либо федерального бюджета и, являясь частным предприятием, вынуждено само обеспечивать себя. При этом цены в розничной торговле на газету должны быть конкурентоспособными и достаточно низкими, чтобы удовлетворить потребности покупателя, поэтому прибыль от продаж газетных номеров в рознице и по подписке не может покрыть расход на содержание персонала редакции и печать газеты. Соответственно прибыль от рекламы - это единственный источник финансирования газеты.

Поэтому руководство должно быть заинтересовано в эффективной работе как менеджеров по рекламе, так и журналистов, но, на мой взгляд, проблема мотивации их работы все-таки существует. Отсутствие учета сезонности продаж рекламы, урезание процентов от прибыли в случае невыполнения плана, отсутствие премий лучшему менеджеру, маленькие гонорары журналистам и другие факторы ведут к тому, что в отделах рекламы и журналистики наблюдается высокая текучесть кадров и, соответственно, предприятие недополучает прибыль. Здесь очень важно выработать привлекательный и эффективный механизм мотивации высокопроизводительного труда, либо откорректировать прежний.

Что же касается остальных отделов, включая PR-отдел, корректорский отдел, секретариат и другие, то можно сказать о том, что механизм мотивации труда для них не разработан. Все указанные отделы имеют четкий и фиксированный оклад и премии им не полагаются. Правда, в последнее время наблюдается тенденция в разработке и развитии механизма мотивации труда, например, главным редактором была предложена премия в размере 50% от ежемесячного оклада труда сотруднику любого отдела, предложившему интересную идею о развитии газеты.

Эффективность системы повышения квалификации и подготовки руководителей

 

Как и в любой организации, в редакции газеты " Нижегородский рабочий" разработана система подготовки, переподготовки, повышения квалификации и итоговой аттестации руководителей. Чтобы обеспечить современный подход к анализу кадрового потенциала, с недавнего времени руководство компании приняло решение о внедрении усовершенствованной программы повышения квалификации и итоговой аттестации руководящего персонала. Результаты, получаемые в итоге проведения оценки руководства с ее помощью, используются для решения множества задач в области управления персоналом. Таких, как аттестация и сертификация, планирование карьерного роста, формирование и подготовка резерва руководителей, дифференциация оплаты труда (поощрение наиболее успешных руководителей), оценка эффективности обучения и повышения квалификации, необходимости обучения и повышения квалификации.

Каждый сотрудник, занимающий руководящий пост, 1 раз в год проходит аттестацию, целью которой являются оценка профессионализма (знаний, умений, навыков руководителя), эффективности труда, его деловых и личностных качеств, в том числе коммуникативных способностей, а также качеств управленца.

Базовые теоретические знания проверяются с помощью тестирования. Исследования такого рода нужны для того, чтобы понять, насколько руководитель соответствует " идеальным" требованиям занимаемой должности и какой потенциал в нем заложен.

Что касается непосредственно экспертного оценивания - по технологии системы подбираются эксперты трех должностных уровней: вышестоящие руководители (при необходимости) - это могут быть акционеры Общества или Генеральный директор (для директоров и редакторов), коллеги равного должностного ранга, подчиненные. Таким образом, аттестационная комиссия состоит обычно из трех (реже - двух) человек.

Немаловажно, что оценивают сотрудника лица, хорошо знакомые с ним по совместной деятельности. Эксперты оценивают специалиста по разработанным ранее признакам, каждый из которых описывает реализацию тех или иных свойств (качеств, признаков) работника и представляет собой совокупность формулировок, расположенных в порядке возрастания или убывания степени выраженности анализируемого качества. Задача экспертов выбрать именно ту формулировку, которая в большей степени свойственна оцениваемому.

Кроме того, руководитель проходит специальный тест (тест-" ситуация" ), который позволяет выявить приобретенный за год профессионализм или выявить недостатки. В этот тест заложена возможность выявить недобросовестно сработавших или некомпетентных руководителей, что значительно повышает их ответственность за свои действия. Причем для каждого руководителя разработан такой тест, что к общеприменимым знаниям и умениям профессии, например, директора по рекламе или коммерческого директора, добавляются специализированные (применяемые сугубо в области печатной рекламы или газетной коммерции).

По окончании аттестации и обработки полученных результатов с утверждения Генерального директора оцениваемому руководителю выдаются итоговые документы: протокол аттестации с исходными данными и результатами расчетов; протокол тестового контроля знаний; текст личностной характеристики. А также главный документ - постановление Генерального директора о соответствии работника занимаемой должности, о несоответствии (и, следовательно, увольнении), о рекомендации направить работника на обучение либо на курсы повышения квалификации, о повышении или понижении в должности и так далее.

Эффективность такого способа работы неоспорима. Как показывает практика результаты, полученные после оценивания, позволяют не только принимать решения по формированию руководящего резерва, планирования карьерного роста, но и побуждают самого руководителя к развитию, повышению уровня профессионализма и качества труда.

Для того, чтобы наиболее наглядно показать эффективность оценки труда руководителя, я представила все этапы прохождения аттестации в виде схемы:

 

Этапы прохождения аттестации руководящего персонала:

 

 

В редакции уверены, что такая система позволит усовершенствовать работу руководящего персонала, а соответственно, качественный труд подчиненных и в дальнейшем.

 

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: