Стратегия разработки продукта

 предполагает создание и про­движение нового продукта на уже сложившемся рынке сбыта.

 Наи­более эффективна эта стратегия при наличии у фирмы возможнос­тей предоставлять потребителям различные модификации (модели) продукта, когда у фирмы есть круг постоянных клиентов, привер­женных определенной товарной марке, что имеет место на этапе зрелости жизненного цикла продукта.

 Увеличение объемов продаж в этом случае будет зависеть от того, насколько оперативно ваша фир­ма будет разрабатывать и предлагать на рынке новые модели уже хорошо зарекомендовавших себя продуктов.

 Упор здесь обычно де­лается на незначительные улучшения и усовершенствования продук­та, придание ему новых технических характеристик, реализацию в наборе с дополнительными услугами и сопутствующими изделиями под известными потребителю товарным знаком или торговой мар­кой.

При этом используются традиционные методы распределения продукта, сложившаяся сбытовая сеть, формы продвижения продук­та.

 Главное — акцентировать внимание потребителя на том, что все нововведения осуществляются и предлагаются под маркой хорошо известной им фирмы.

Продвижение новых марок стиральных порошков (типа " Тайд", " Миф", " Ариэль" и др.) с новыми особенностями (с новым запахом, в новой упаковке и т.п.) целесообразно только тогда, когда потребитель уже не склонен (при прочих равных условиях в атмосфере социально-политической стабильности, когда, например, не наблюдается ситуа­ция отсутствия в течение длительного периода правительства стра­ны) менять свои предпочтения.

 

Под стратегией диверсификации понимаются разработка и про­движение нового продукта на новом рынке. Она применяется для того, чтобы ваше предприятие или фирма не зависели от одного про­дукта или его модификаций, особенно в условиях этапа падения жиз­ненного цикла данного продукта.

 

Ориентация на новые рынки харак­терна для предприятия или фирмы, заблаговременно думающих о без­болезненном перепрофилировании своего производства в целях повышения их устойчивости и конкурентоспособности. Продвигае­мые продукты могут быть новыми как для вашей компании, так и для отрасли в целом.

Поэтому методы распределения, построения сбыто­вой сети, продвижения продукта на рынке могут быть также новыми. Такая ситуация может со временем возникнуть, например, при про­движении на нашем рынке жидких моющих средств, замещающих стиральные порошки.

Составление матрицы Ансоффа для вашего продукта позволит ва­шему предприятию или фирме лучше классифицировать информацию о продукте, понять, каким образом его параметры соотносятся с усло­виями его продвижения на рынке.

 

 

МАТРИЦА БКГ (БОСТОНСКАЯ КОНСУЛЬТАТИВНАЯ ГРУППА)

 

Бостонская матрица позволяет классифицировать каждый из продуктов фирмы по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста годовых объемов продаж на рынке или в отрасли.

 

 Используя матрицу, вы сможете определить, какой из про­дуктов может иметь сравнительные конкурентные преимущества и какова динамика их рынков сбыта (растут ли они, стабилизируются или сокращаются).

В основе матрицы лежит допущение, что чем боль­ше доля вашего продукта на рынке, тем ниже издержки производства и выше масса прибыли в результате экономии на масштабах произ­водства, увеличения его серийности, повышения эффективности осу­ществления отдельных производственных операций, усиления пози­ций при заключении контрактов.

В рамках матрицы выделяют четыре категории продуктов:

так на­зываемые " звезда", " дойная корова", " трудный ребенок" (" вопроситель­ный знак" ) и " неудачник" (" собака" ).

 

Доля рынка

Звезда	Трудный ребенок
Дойная корова	Неудачник

" Звезда" — продукт занимает лидирующее положение (высокая доля рынка) в развивающейся отрасли (высокие темпы роста объе­мов продаж).

 

Главная цель фирмы на таком рынке — поддержать и развить сравнительные конкурентные преимущества перед нараста­ющей конкуренцией.

" Звезда" приносит наибольшую прибыль, но требует и значительных ресурсов для финансирования продолжаю­щегося роста объемов продаж.

 

Вариантами стратегий здесь могут быть:

- постепенное снижение цены;

- увеличение расходов на рекла­му;

- разработка и предложение новых моделей продукта (в целом со­ответствующие этапу роста жизненного цикла продукта).

По мере того как развитие отрасли замедляется, " звезда" превращается в " дойную корову".

" Дойная корова" — продукт, занимающий лидирующее мес­то (большая доля рынка) в относительно стабильной отрасли (ста­бильные или медленно растущие объемы продаж).

Рынок здесь характеризуется наличием значительного числа постоянных клиен­тов или потребителей, ориентирующихся на данную торговую мар­ку.

 

Сбыт продукта относительно стабилен, расходы на рекламу и продвижение продукта невелики.

" Дойная корова" приносит боль­ше прибыли, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке.

 Для сохранения объемов продаж продукта на нужном уровне необ­ходима

 поддерживающая реклама,

 гибкая ценовая политика (пери­одические ценовые скидки),

опора на сложившуюся сбытовую сеть, новые модификации продукта (что примерно соответствует этапу зрелости жизненного цикла продукта).

Получаемая прибыль мо­жет быть использована для перепрофилирования и диверсификации производства, подготовки для внедрения в новые отрасли, на но­вые рынки.

 

" Трудный ребенок" — продукт, занимающий небольшую долю рынка в развивающейся отрасли (с высокими темпами роста).

 Срав­нительные конкурентные преимущества продукта неясны, ведущее положение на рынке занимают конкурирующие изделия или услуги.

Компания оказывается перед дилеммой: или пойти на значительные инвестиции, или уйти с данного рынка.

Для получения и поддержа­ния сравнительных конкурентных преимуществ требуются значитель­ные расходы на маркетинг (на рекламу, расширение сбытовой сети) и совершенствование продукта (снижение цены, улучшение техни­ческих характеристик).

В сущности, вопрос стоит так: верит руко­водство фирмы в будущее продукта или нет?

 

" Неудачник" — продукт с ограниченным объемом сбыта (не­большая доля рынка) в зрелой или относительно стабильной отрасли (стабильные или медленно растущие объемы продаж).

 

Существен­ных сравнительных конкурентных преимуществ нет, издержки произ­водства и реализации высоки, прибыли и перспектив нет. С таким про­дуктом компания должна либо найти специализированный рынок сбы­та, либо уйти из данного бизнеса.

 

В зависимости от того, к какой категории мы сможем отнести наш продукт, возможными стратегиями при его позиционировании на рынке могут быть:

 

- поиск новых или дополнительных сравнительных конкурентных преимуществ, интенсификация маркетинговых усилий (" звезда" ), чтобы усилить позиции предприятия или фирмы на рынке;

 

- улучшение основных и ожидаемых показателей качества продукта, других параметров продукта по сравнению с продукцией конкурен­тов, чтобы сохранить свои позиции на рынке и поиск путей дивер­сификации производства (" дойная корова" );

 

-разработка новых изделий или технологий их производства, расши­рение сбытовой сети, интенсификация усилий в сфере маркетинга и осуществление инвестиций с целью стимулирования роста объёмов продаж или перепрофилирование (диверсификация) производства для уменьшения риска при ведении бизнеса (" трудный ребенок" );

 

- свертывание производства и уход с рынка, чтобы минимизировать финансовые потери (" неудачник" ).

Таким образом, в процессе анализа продукта предприятию или фирме предстоит, изучив жизненный цикл продукта и наиболее важные параметры продукта (с учетом современных подходов к определению качества), определить сравнительные конкурентные преимущества и возможные стратегии позиционирования продукта на рынке, с тем чтобы использовать эту информацию при составлении заключения о степени его готовности к продвижению на рынке.

 

 

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – " коровы", 1–2 – " Звезды", несколько " проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – " собак".

 

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации Бостонской матрицы

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	" Звезды", " Проблемы"
Удерживание	" Снятие сливок"	" Дойные коровы"
Отступление	Деинвестирование	" Собаки", " Проблемы"

 

 

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций:

- принятию решений о намеченных позициях на рынке и

- распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКОЙ.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: