Теоретические аспекты кадровой политики

Содержание

 

Введение.......................................................................................................... 4

1. Теоретические аспекты кадровой политики............................................... 7

1.1 Сущность и цели кадровой политики...................................................... 7

1.2 Типы кадровой политики........................................................................ 13

1.3 Формирование корпоративной кадровой политики............................. 17

1.4 Кадровая корпоративная политика – как часть корпоративной политики организации................................................................................................... 22

2. Анализ корпоративной кадровой политики ЗАО................................... 25

2.1 Общая характеристика ЗАО................................................................... 25

2.2 Исследование кадровой корпоративной политики ЗАО....................... 28

2.2.1 Система найма и отбора персонала.................................................... 28

2.2.2 Характеристика системы адаптации персонала.................................. 34

2.2.3 Характеристика системы обучения персонала................................... 36

2.2.4 Характеристика системы аттестации сотрудников............................. 37

3. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО................... 46

3.1 Предложения по проведению аттестации в компании........................... 46

3.2 Предложения по созданию кадрового резерва компании.................... 49

Заключение.................................................................................................... 58

Список использованной литературы........................................................... 61

Приложение................................................................................................... 65

 

 

Введение

 

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Решение этой задачи диктуется потребностями производства в условиях конкуренции на рынках сбыта продукции. Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Управление человеческими ресурсами – главная функция любой организации. Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации. Новая кадровая технология – главный источник перемен в организации.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).

Успех работы организации, обеспечивают люди, работающие на нем. Принимая это во внимание, современная концепция управления предприятием выделяет из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности ту, которая связана с управлением кадровой политикой.

Работа предприятия в рыночных условиях требует постоянного развития, большую роль в совершенствовании управления являются инновации, в том числе в системе управления персоналом современной организации. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

Целью дипломной работы является оценка кадровой корпоративной политики и разработка предложений по её совершенствованию.

Для достижения этой цели в работе необходимо решить ряд задач:

Ø Рассмотреть теоретические основы кадровой политики, в т.ч.: дать определение кадровой политики, охарактеризовать ее основные элементы и виды;

Ø Дать понятие и охарактеризовать основные элементы корпоративного управления современной организации;

Ø Проанализировать существующую корпоративную кадровую политику предприятия;

Ø Дать предложения по её совершенствованию.

Предметом исследования выступает корпоративная кадровая политика.

Объект исследования – кадровая политика ЗАО.

Структура работы представляет собой введение, три логически взаимосвязанные главы, заключение, список литературы и приложения.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставятся цели и задачи работы.

Первая глава посвящена теории кадровой политики, в ней раскрывается содержание понятия «кадровая политика», рассматриваются основные цели, принципы и направления кадровой политики современного предприятия, понятие корпоративности.

Во второй главе проводится анализ существующей корпоративной кадровой политики, выявляются ее сильные и слабые стороны.

В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом для данного конкретного предприятия, путем доработки программы аттестации сотрудников и разработки набора персонала в кадровый резерв.

В конце каждой главы и в заключении приводятся обобщающие выводы по всему изложенному в работе материалу.

Для исследования использованы работы известных авторов: Кибанова А.Я., Егоршина А.П., Лукичевой Л.И., Макаровой И.К., Карташова С.А., Одегова Ю.Г., а также публикации в периодической печати по теме дипломного проекта.

 

 

Теоретические аспекты кадровой политики

Типы кадровой политики

 

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики[4]:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика.В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Прирациональной кадровой политикеруководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристическойкадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

 

Таблица 2. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Типы кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

Общая характеристика ЗАО

 

Полное наименование: Закрытое акционерное общество «»

Сокращенное наименование: ЗАО «»

Место нахождение: г. Самара,

Юридический адрес:

Телефон:

ОАО» - головная организация, находится в Ростове-на-Дону.

Закрытое акционерное общество " " является управляющей компанией сбытовой системы сервисной металлоторговли, включающей в себя региональные представительства в городах Ростов - на– Дону, Краснодар, Новороссийск, Воронеж, Волгоград, Самара.

Компания создана 15 лет назад – 13 июля 2000 года.

ЗАО «» за время работы на рынке, зарекомендовала себя, как надежная, стабильно работающая и всегда отвечающая по всем обязательствам.

В рейтинге металлоторгующих компаний России за 2007 год, ОАО «» занимает 11 место[10]. Рейтинг является экспертной оценкой и составляется по объему складских закупок, показатели среди филиалов суммируются.        

     Клиентам Компании предлагается ряд сервисных продуктов:

· транспортно-экспедиционное обслуживание

· раскрой металла

· консультационное обслуживание.

Основной целью работы Компании является организация эффективной системы обслуживания, базирующейся на следующих основополагающих принципах:

· налаженная система предоставления клиентам сервисных услуг;

· индивидуальный подход к обслуживанию клиентов с целью экономии их времени и средств;

· постоянная направленность на повышение качества обслуживания клиентов, обеспечение наиболее полного удовлетворения их потребностей в сервисных услугах, развитие базы для дальнейшего совершенствования предоставляемых услуг, разработка новых для рынка продуктов и услуг.

Для размещения заказа на поставку продукции необходимо представить информацию в интересующее региональное предприятие компании.

В основе деятельности компании оптовая продажа, но также существует розничный отдел со средней ценовой политикой.

В штате 80 сотрудников. Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями, ею занимаются инженеры коммерческого отдела.

Создается отдельная сервисная служба для повышения качества обслуживания клиентов и имиджа организации.

Менеджмент ЗАО «» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед ЗАО, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Компания ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.

Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов организации.

В последнее время менеджеры ЗАО », как и других организаций, столкнулись с множеством проблем, связанных с воздействием мирового финансового кризиса, а также приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Объемы продаж компании с сентября 2008 года снизились (таблица 4). Это связано с мировым финансовым кризисом. В феврале невысокий показатель из-за сезонности спроса реализуемой продукции.

 

Таблица 4. Объемы отгруженной продукции за 2007-2008 годы

	Октябрь 2007, тн	Февраль 2008, тн	Сентябрь 2008, тн
Количество отгруженной продукции, в тоннах	3500	3100	2600

 

Рис. 2. Статистика спроса черного металла по позициям за 2007 год

 

ЗАО «» является одной из тех компаний, которые пытаются решить проблему обеспечения системности, широкого ассортимента черного металла, создания запаса и устранения множества посреднических наценок, благодаря тому, что компания является дилером группы «», в которую входит три крупных металлургических комбината: Западносибирский Металлургический Комбинат, Новокузнецкий Металлургический комбинат, Нижнетагильский Металлургический Комбинат.

Другой не менее важной проблемой, в связи с усилением конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования внутренних ресурсов, в том числе и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды (а здесь человеческий фактор будет решающим). Необходима разработка более эффективной организационной структуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего звена, расширения системы маркетинга и маркетинговых исследований.

Проведение аттестации

Аттестационная комиссия принимает во внимание выступления сотрудника и его непосредственного руководителя. Служебная деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной инструкции, а также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее результативности. По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

· соответствует занимаемой должности и должностному разряду;

· соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду; аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;

· не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета " Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.

 

Заключение

 

Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат формированию кадровой политики, опирающейся на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более рациональному его развитию и использованию.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.[17]
В связи с изменением теоретических аспектов управления персоналом изменения претерпела и технология самой работы с кадрами. Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации.

Современный подход к определению роли человека в производственном процессе определяет человеческие ресурсы организации в качестве стратегически важных. Поэтому эффективное управление этим видом ресурса имеет прямое влияние на эффективность использования других видов ресурсов, а обоснованные и своевременные положения кадровой политики являются фундаментом технологии управления персоналом.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Анализ основных направлений кадровой политики ЗАО «» показал, что все основные направления регламентируются разработанными документами управления. Система мотивации разработана, премии составляют около 40% от оклада. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, который в целом соответствует Трудовому законодательству и не предлагает работникам каких-либо корпоративных льгот или преимуществ. Процедура найма и отбора персонала полностью разработана и регламентирована.

Рекомендации для совершенствования корпоративной кадровой политики:

1. Разработать план адаптации для каждой категории сотрудников.

2. Не реже одного раза в год приглашать специалиста, для обучения.

3. Аттестацию проводить в три этапа.

· тестирование, что и применяет в настоящее время компания;

· экзамен

· оценка сотрудниками друг друга

Отрицательным моментом является достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в базу данных). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.

Положительный момент: помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом. По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

· Оценку сотрудника руководителем

· Самооценку сотрудника

· Оценку сотрудника группой

4. Я предлагаю разработать программу кадрового резерва, для этого:

1. разработать Положение о кадровом резерве, определить должности подлежащих резервированию и конкретное количество «резервистов» для каждой должности;

2. производить конкурсный отбор на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников;

3. развивать профессиональные навыки и знания «резервистов», для этого в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва.

4. построить систему приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам.

 

 

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 №197- ФЗ в ред. от 01.12.07.

2. Гражданский Кодекс РФ, Часть I от 30.11.94 в ред. от 01.02.08.

3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26.12.95 с изменениями и дополнениями от 01.01.08.

4. Данные опроса персонала ЗАО «» в 2008 году.

 

Специальная и учебная литература

1. Авдеев. В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2008

2. Берд П. Продай себя. Тактика совершенствования вашего имиджа.-Минск. Амалфея, 2006.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2006.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей ВУЗов. – М.: НОРМА-ИНФРА, 2003

6. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения).- М.: Издательство «Экзамен», 2006.

7. Воробьев Л.А. Основы управления производством: Учебное пособие. Л.А. Воробьев. – Мн.: НПЖ «Финансы. Учет. Аудит», 1997.

8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. – М.: Норма, 2003.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.

10. Казначеская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. и переработанное. – Ростов н /Д: «Феникс», 2004.

11. Комисарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003.

12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент, М., Омега-Л, 2007 г.

13. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. –м.: Финансы и статистика, 2004.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ, 2008.

15. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Изд-во «Евразия», 2004.

16. Музыченко В. Управление персоналом. – М.: издательский центр «Академия», 2006.

17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. – М.: «Экзамен», 2005. – 300 с.

18. Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: изд-во Рос. экон. акад., 2001.

19. Рыночная стратегия предприятия: Монография / Под ред. доц. Л.Ю. Питерской. – Невинномысск: НИЭУП, 2001.

20. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для лидеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2000

21. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.

22. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для ВУЗов / Э.А. Уткин. – М.: Эксмо, 2001. – 240 с.

23. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005.

24. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами.- М.: ГроссМедиа, 2007.

25. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: Издательство «Альфа-пресс», 2008.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2002.

 

Периодические издания

1. Голубев Н. По поводу оценки персонала. Журнал «Человек и труд», №4 2007.

2. Екомасов В. В. «Для чего создается кадровый резерв». Журнал «Кадры предприятия» №10, 2007, Ст. 17

3. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы е формирования// Работа и зарплата, 4 2008 г

4. Ивлев А., Гарайбех Ю. О практике стимулирования инновационной деятельности. Журнал «Человек и труд». №1 2006.

5. Курамышев В. Источник развития – внутренние резервы. Журнал «Человек и труд», №1 2008.

6. Мазин А, Раева Т. Внутрифирменный человеческий капитал: факторы его наращивания. Журнал «Человек и труд», №11 2006.

7. Маркозашвили А. Управление персоналом - основа эффективной деятельности региональных газовых компаний. Журнал «Кадры предприятия», №11 2006

8. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия. Журнал " Менеджмент в России и за рубежом», 2007, № 7

9. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №1 2008.

10. Приголовко Г.А. Современные понятия вознаграждения персонала как снятие «оплаты труда». Экономическая и философская газета. №25-26, 2006.

11. Ребзуев Б.Г. Четырехслойная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке. Психологический журнал, том 27, №2, 2006.

12. Российский статистический ежегодник 2007. Статистика России. – М., 2008

Приложение

Порядок приема работников в подразделения регионального офиса Отрасли «Торговля» (с полным юридическим оформлением)

1. На основании завизированного руководителем соответствующего подразделения регионального офиса Отрасли «Торговля», руководителем Администрации регионального офиса Отрасли «Торговля» письменного заявления работника о приеме на работу с указанием даты его составления, должности и приложенных к нему документов:

· Трудовой книжки;

· Копии всех заполненных страниц паспорта;

· Справки о доходах с предыдущего места работы (в соответствии с записью в трудовой книжке);

· Копии свидетельств о рождении детей;

· Копии документов об образовании (диплом, аттестат);

· Копии военного билета (для военнообязанных);

· Копии Страхового свидетельства государственного Пенсионного страхования;

· Копии ИНН работника;

· Заявления о вычетах по подоходному налогу на работника и его детей;

· Справки о состоянии здоровья (для определенных видов профессий)

· Копии свидетельства о расторжении брака (для работников, выплачивающих алименты)

· Фото 3х4 2 шт.

2. Заявление

3. Анкета (картотека)

4. Должностные инструкции

5. Согласие не обработку персональных данных

6. Приказ о приеме 1С

7. Приказ о приеме экономика

8. Карточка Т-2

9. Трудовой договор

 

Анкета аттестация

Код	Характеристика	отметка
1. Самостоятельность
1.1	В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно
1.2	Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом
1.3	Стремится решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и компетенции самостоятельно, иногда без особой надобности и не посоветовавшись
1.4	Может решать все вопросы, касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда на это идет
1.5	В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений не особо сложных вопросов
1.6	Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов
1.7	Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений
2. Настойчивость
2.1	Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается пока не достигнет цели или не разберется в каком-то деле досконально
2.2	Довольно настойчив, упорен и цепок, не любит останавливается пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-то вопросе
2.3	Хотя иногда упускает мелочи, но в основном проявляет настойчивость и упорство в достижении цели
2.4	В своей работе ему надо бы быть понастойчивее в достижении цели, но особых отклонений нет
2.5	Ему не всегда хватает цепкости у упорства для достижения цели, особенно если этому необходимо посвятить много времени
2.6	Обычно ему хватает упорства на решение оперативных вопросов, но довести дело, требующее затрат времени и усилий, до конца он малоспособен. Все начинает и бросает на самотек
2.7	Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в достижении цели
3. Характеристика
3.1	Очень требовательный. Иногда излишне придирчив как к подчиненным, так и к руководству
3.2	Требователен в меру и объективен как к подчиненным, так и к руководству, работать с ним легко
3.3	Требователен только к подчиненным, потребовать с руководства у него не всегда получается
3.4	Требовательный до мелочей и постоянных придирок, часто не объективен, работать с ним тяжело
3.5	Может требовать с подчиненных, но иногда закрывает глаза на их проступки, потребовать с руководства не способен
3.6	Излишне либеральничает с подчиненными, в его действиях не хватает жесткости и требовательности
3.7	Крайне мягок, не может потребовать и приказать
4. Отставание точки зрения 1234567Следующая ⇒ Поделиться:

Последнее изменение этой страницы: 2019-10-03; Просмотров: 309; Нарушение авторского права страницы