Предложения по созданию кадрового резерва компании

Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.

В ЗАО «» нет кадрового резерва. Это отрицательный момент в кадровой политике компании. Я предлагаю разработать программу кадрового резерва в компании и документально подтвердить.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

Ø Сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);

Ø Нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);

Ø Сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв.      

Цель создания кадрового резерва - чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники заняли руководящие должности в компании. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резерв – это обеспечивает процесс преемственности.

Я предлагаю, всю систему работы с кадровым резервом условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность от 1 до 5 лет.[13]

На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»)[14].

Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составить Перечень должностей, подлежащих резервированию и определить конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Далее служба персонала должна отобрать максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 40 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

· развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

· укрепление положительного имиджа «резервистов»;

· придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве[15]. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников, на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе[16]. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам.

Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему формированию корпоративной культуры в организации, выяснялось у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2008 г в ОАО «» был проведен анкетный опрос сотрудников головной компании и региональных филиалов. В опросе на добровольной основе приняли участие 752 человека (89% от общей численности).

Результаты опроса показали:

· большинство сотрудников (62%) считают, что в компании имеются хорошие возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию довольны так же более половины (55%) сотрудников, большинство сотрудников также устраивают (66%) возможности карьерного роста. При этом 38% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 45% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста не удовлетворяют 34% работников. Анализируя данные можно сделать вывод о том, что компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.

· работа поделена среди сотрудников, количество которых вполне достаточно для выполнения всех обязанностей (согласились 72%), при этом большинство считает (53%), что коллектив не является единой командой и только третья часть (31%) признают, что в коллективе все гладко, большинство (42%) считает, что в коллективе не все гладко, а 27% затруднились ответить на этот вопрос. Можно сделать общий вывод: психологический климат в коллективе не достаточно хороший, сотрудники не чувствуют себя командой.

· мнение персонала о корпоративности в ОАО «»: 60% уверены, что корпоративность в фирме находится на хорошем уровне, 27% уверены, что корпоративность присутствует лишь частично, а 13% полностью отрицают её наличие. Общий вывод о развитии корпоративности в «» утешительный, так как большинство сотрудников признают наличие корпоративности в компании.

Для совершенствования кадровой политики ЗАО «» я предлагаю, кроме описанных в данной главе рекомендаций, также обратить внимание на:

· адаптацию сотрудников в компании, для этого разработать план для каждой категории сотрудников;

· обучение персонала, не реже раза в год проводить тренинги и семинары.

 

 

Заключение

 

Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат формированию кадровой политики, опирающейся на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более рациональному его развитию и использованию.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.[17]
В связи с изменением теоретических аспектов управления персоналом изменения претерпела и технология самой работы с кадрами. Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации.

Современный подход к определению роли человека в производственном процессе определяет человеческие ресурсы организации в качестве стратегически важных. Поэтому эффективное управление этим видом ресурса имеет прямое влияние на эффективность использования других видов ресурсов, а обоснованные и своевременные положения кадровой политики являются фундаментом технологии управления персоналом.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Анализ основных направлений кадровой политики ЗАО «» показал, что все основные направления регламентируются разработанными документами управления. Система мотивации разработана, премии составляют около 40% от оклада. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, который в целом соответствует Трудовому законодательству и не предлагает работникам каких-либо корпоративных льгот или преимуществ. Процедура найма и отбора персонала полностью разработана и регламентирована.

Рекомендации для совершенствования корпоративной кадровой политики:

1. Разработать план адаптации для каждой категории сотрудников.

2. Не реже одного раза в год приглашать специалиста, для обучения.

3. Аттестацию проводить в три этапа.

· тестирование, что и применяет в настоящее время компания;

· экзамен

· оценка сотрудниками друг друга

Отрицательным моментом является достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в базу данных). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.

Положительный момент: помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом. По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

· Оценку сотрудника руководителем

· Самооценку сотрудника

· Оценку сотрудника группой

4. Я предлагаю разработать программу кадрового резерва, для этого:

1. разработать Положение о кадровом резерве, определить должности подлежащих резервированию и конкретное количество «резервистов» для каждой должности;

2. производить конкурсный отбор на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников;

3. развивать профессиональные навыки и знания «резервистов», для этого в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва.

4. построить систему приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам.

 

 

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 №197- ФЗ в ред. от 01.12.07.

2. Гражданский Кодекс РФ, Часть I от 30.11.94 в ред. от 01.02.08.

3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26.12.95 с изменениями и дополнениями от 01.01.08.

4. Данные опроса персонала ЗАО «» в 2008 году.

 

Специальная и учебная литература

1. Авдеев. В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2008

2. Берд П. Продай себя. Тактика совершенствования вашего имиджа.-Минск. Амалфея, 2006.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2006.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей ВУЗов. – М.: НОРМА-ИНФРА, 2003

6. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения).- М.: Издательство «Экзамен», 2006.

7. Воробьев Л.А. Основы управления производством: Учебное пособие. Л.А. Воробьев. – Мн.: НПЖ «Финансы. Учет. Аудит», 1997.

8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. – М.: Норма, 2003.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.

10. Казначеская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. и переработанное. – Ростов н /Д: «Феникс», 2004.

11. Комисарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003.

12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент, М., Омега-Л, 2007 г.

13. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. –м.: Финансы и статистика, 2004.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ, 2008.

15. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Изд-во «Евразия», 2004.

16. Музыченко В. Управление персоналом. – М.: издательский центр «Академия», 2006.

17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. – М.: «Экзамен», 2005. – 300 с.

18. Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: изд-во Рос. экон. акад., 2001.

19. Рыночная стратегия предприятия: Монография / Под ред. доц. Л.Ю. Питерской. – Невинномысск: НИЭУП, 2001.

20. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для лидеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2000

21. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.

22. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для ВУЗов / Э.А. Уткин. – М.: Эксмо, 2001. – 240 с.

23. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005.

24. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами.- М.: ГроссМедиа, 2007.

25. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: Издательство «Альфа-пресс», 2008.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2002.

 

Периодические издания

1. Голубев Н. По поводу оценки персонала. Журнал «Человек и труд», №4 2007.

2. Екомасов В. В. «Для чего создается кадровый резерв». Журнал «Кадры предприятия» №10, 2007, Ст. 17

3. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы е формирования// Работа и зарплата, 4 2008 г

4. Ивлев А., Гарайбех Ю. О практике стимулирования инновационной деятельности. Журнал «Человек и труд». №1 2006.

5. Курамышев В. Источник развития – внутренние резервы. Журнал «Человек и труд», №1 2008.

6. Мазин А, Раева Т. Внутрифирменный человеческий капитал: факторы его наращивания. Журнал «Человек и труд», №11 2006.

7. Маркозашвили А. Управление персоналом - основа эффективной деятельности региональных газовых компаний. Журнал «Кадры предприятия», №11 2006

8. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия. Журнал " Менеджмент в России и за рубежом», 2007, № 7

9. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №1 2008.

10. Приголовко Г.А. Современные понятия вознаграждения персонала как снятие «оплаты труда». Экономическая и философская газета. №25-26, 2006.

11. Ребзуев Б.Г. Четырехслойная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке. Психологический журнал, том 27, №2, 2006.

12. Российский статистический ежегодник 2007. Статистика России. – М., 2008

Приложение

Порядок приема работников в подразделения регионального офиса Отрасли «Торговля» (с полным юридическим оформлением)

1. На основании завизированного руководителем соответствующего подразделения регионального офиса Отрасли «Торговля», руководителем Администрации регионального офиса Отрасли «Торговля» письменного заявления работника о приеме на работу с указанием даты его составления, должности и приложенных к нему документов:

· Трудовой книжки;

· Копии всех заполненных страниц паспорта;

· Справки о доходах с предыдущего места работы (в соответствии с записью в трудовой книжке);

· Копии свидетельств о рождении детей;

· Копии документов об образовании (диплом, аттестат);

· Копии военного билета (для военнообязанных);

· Копии Страхового свидетельства государственного Пенсионного страхования;

· Копии ИНН работника;

· Заявления о вычетах по подоходному налогу на работника и его детей;

· Справки о состоянии здоровья (для определенных видов профессий)

· Копии свидетельства о расторжении брака (для работников, выплачивающих алименты)

· Фото 3х4 2 шт.

2. Заявление

3. Анкета (картотека)

4. Должностные инструкции

5. Согласие не обработку персональных данных

6. Приказ о приеме 1С

7. Приказ о приеме экономика

8. Карточка Т-2

9. Трудовой договор

 

Анкета аттестация

Код	Характеристика	отметка
1. Самостоятельность
1.1	В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно
1.2	Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом
1.3	Стремится решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и компетенции самостоятельно, иногда без особой надобности и не посоветовавшись
1.4	Может решать все вопросы, касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда на это идет
1.5	В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений не особо сложных вопросов
1.6	Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов
1.7	Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений
2. Настойчивость
2.1	Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается пока не достигнет цели или не разберется в каком-то деле досконально
2.2	Довольно настойчив, упорен и цепок, не любит останавливается пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-то вопросе
2.3	Хотя иногда упускает мелочи, но в основном проявляет настойчивость и упорство в достижении цели
2.4	В своей работе ему надо бы быть понастойчивее в достижении цели, но особых отклонений нет
2.5	Ему не всегда хватает цепкости у упорства для достижения цели, особенно если этому необходимо посвятить много времени
2.6	Обычно ему хватает упорства на решение оперативных вопросов, но довести дело, требующее затрат времени и усилий, до конца он малоспособен. Все начинает и бросает на самотек
2.7	Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в достижении цели
3. Характеристика
3.1	Очень требовательный. Иногда излишне придирчив как к подчиненным, так и к руководству
3.2	Требователен в меру и объективен как к подчиненным, так и к руководству, работать с ним легко
3.3	Требователен только к подчиненным, потребовать с руководства у него не всегда получается
3.4	Требовательный до мелочей и постоянных придирок, часто не объективен, работать с ним тяжело
3.5	Может требовать с подчиненных, но иногда закрывает глаза на их проступки, потребовать с руководства не способен
3.6	Излишне либеральничает с подчиненными, в его действиях не хватает жесткости и требовательности
3.7	Крайне мягок, не может потребовать и приказать
4. Отставание точки зрения
4.1	Исключительно упрям, не изменит своей точки зрения, если уверен в своей логической правоте, будет отстаивать ее до конца
4.2	Довольно-таки упрям, неохотно меняет свое мнение, даже в тех случаях, когда оно идет в разрез с логикой дела
4.3	Несколько упрям, неохотно меняет свое мнение, но, убедившись в необходимости другого решения или в своей ошибки, меняет свое мнение
4.4	В своем мнении стремится к объективности, требуемой обстоятельствами, проявляя необходимую гибкость, но в то же время без особых причин его меняет, но в то же время без особых причин его меняет
4.5	Хотя без особых причин мнение не меняет, но если на него оказать определенное аргументированное давление, отстаивать свое мнение не будет
4.6	Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая неправильность принятого решения
4.7	Крайне легко соглашается с любым мнением даже без особого давления
5. принципиальность
5.1	В своих поступках принципиален до максимализма, невзирая на лица, соблюдает всегда моральный кодекс
5.2	У него система положительных принципов, которой он твердо придерживается, требуя этого и от окружающих
5.3	В своих поступках принципиален, но другим не навязывает своих взглядов на жизнь, если это не затрагивает интересы и деле
5.4	Принципиален, но только в своих действиях, потребовать с других не всегда способен.
5.5	Принципиален больше по отношению к окружающим, чем к себе.
5.6	В своем поведении и требованиях, предъявляемых к другим, далеко не всегда придерживается каких-либо принципов.
5.7	Беспринципен. У него нет какой-либо устоявшейся системы принципов и моральных ценностей
6. умение разбираться в вопросах
6.1	Может мгновенно схватить суть вопроса, не путаясь во второстепенном, и выделить главное
6.2	Способен быстро разобраться в вопросах, выделить узловые моменты
6.3	Всегда стремится понять суть дела, хотя и не быстро, но способен отделить главное от второстепенного, найти узловые проблемы и помочь подчиненным
6.4	Хотя и не всегда схватывает суть проблемы, но в процессе работы способен найти необходимы вывод
6.5	Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное
6.6	Обычно с трудом до него доходит суть дела
6.7	Совершенно не может выделить узловые моменты
7. умение координировать и взаимодействовать
7.1	Легко может установить необходимы контакты
7.2	Хороший координатор, способен находить компромиссы при решении вопросов с сотрудниками
7.3	Не всегда может установить необходимые контакты
7.4	В вопросах координации действует через высшее руководство
7.5	В вопросах координации опирается на документы, избегая контаков с сотрудниками
7.6	Не может справляться с вопросами координации без сталкновений
7.7	Не способен координировать действия других людей
8. умение контролировать работу
8.1	Держит под контролем массу дел и деталей
8.2	Осуществляет правильный контроль за всеми вопросами, не упуская из вида мелочей
8.3	Держит под контролем основные вопросы
8.4	Контролирует ход дел в соответствии с регламентами
8.5	Не всегда осуществляет контроль дел, упуская главное
8.6	В текучке упускает из вида вопросы, требующие постоянного контроля
8.7	Сам требует постоянного контроля со стороны коллег
9. поведение в напряженной ситуации
9.1	Быстро ориентируется в сложившейся ситуации
9.2	Действует в напряженной ситуации
9.3	Действует по необходимости
9.4	Действует в сложной ситуации, но не всегда берет на себя ответственность
9.5	Не всегда способен к действиям в сложной ситуации
9.6	Вряд ли рискнет действовать в сложной ситуации
9.7	Всячески уклоняется от действий в сложной ситуации
10. отношение к порядку на работе
10.1	В его хозяйстве полный порядок.
10.2	Стремится поддерживать в хозяйстве хороший порядок.
10.3	В его хозяйстве поддерживается необходимый порядок
10.4	Поддерживает в хозяйстве в необходимый порядок
10.5	В его хозяйстве много упущений
10.6	В его хозяйстве беспорядок, хотя время от времени пытается навести порядок
10.7	Халатно относится к порядку
11. отношение к работе
11.1	Очень любит свою работу, отдает ей все силы
11.2	Болеет душой за свое дело
11.3	К работе относится с интересом, выполняет от и до
11.4	К работе относится как к необходимости
11.5	Отношение к работе противоречивое
11.6	К работе относится без интереса, но выполняет от и до
11.7	К работе равнодушен
12. отношение к подчиненным
12.1	Редко вмешивается в работу подчиненных без необходимости
12.2	Умело сочетает контроль за действиями подчиненных и предоставление им самостоятельности
12.3	Часто вмешивается в работу подчиненных, когда видит, что дело рушится
12.4	Часто вмешивается в работу подчиненных, вопросы решает единолично
12.5	Перепоручает вопросы подчиненным, которые должен решить сам
12.6	Часто перепоручает вопросы подчиненным, которые должен решить сам, без особой надобности
12.7	Постоянно перекладывает выполнение своих дел на подчиненных
13. профессиональные знания и умения ⇐ Предыдущая1234567 Поделиться:

Последнее изменение этой страницы: 2019-10-03; Просмотров: 218; Нарушение авторского права страницы