Анализ организационной структуры АО «Транснефть – Приволга»

Структура управления предприятием должна быть четко и правильно построена, так как любое предприятие должно уметь быстро адаптироваться к изменениям в условиях внешней среды. Обычно, под организационной структурой понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ по филиалам, структурным подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения. АО «Транснефть – Приволга» при построении организационной структуры учитывает то, что организационная структура должна отражать основные организационные цели и задачи и соответствовать постоянно изменяющимся условиям внешней среды, разделение труда по уровням иерархии должно быть оптимальным, а также необходимо наличие совершенных вертикальных и горизонтальных связей.

В состав АО «Транснефть - Приволга» входят Самарское, Саратовское, Бугурусланское и Волгоградское РНУ (районные нефтепроводные управления), а также база производственно-технического обслуживания. АО «Транснефть - Приволга» является оператором магистральных нефтепроводов, расположенных в Республике Татарстан, Оренбургской, Самарской, Саратовской, Волгоградской и Ростовской областях (Приложение 2).

Организационная структура АО «Транснефть-Приволга» представлена на рисунке 7.

 

Рисунок 7 – Организационная структура АО «Транснефть-Приволга»

Условные обозначения:

ТТО – товарно-транспортная служба;

ОЭ – отдел эксплуатации;

ОАСУиТМ – отдел автоматизации систем управления и телемеханики;

ОЭБиРП – отдел экологической безопасности и рационального природопользования;

Отдел ПБ – отдел промышленной безопасности.

Самарское РНУ представлено пятью структурными подразделениями, среди которых НПС Самара 1, НПС Самара 2, НПС Любецкая, НПС Покровская, НПС Совхозная, НПС Большая Черниговка, База производственного обслуживания (БПО). Все вышеперечисленные нефтеперекачивающие станции (НПС) выполняют следующие виды работ: оперативное управление перекачкой нефти, обслуживание и ремонт механо-технологического оборудования, средств автоматики и телемеханики, энергетического оборудования, содержание зданий, сооружений и объектов станции.

Основное назначение Базы производственного обслуживания заключается в проведении капитальных ремонтов оборудования, восстановлении изношенных узлов и деталей повышенной сложности, изготовление зубчатых колес и приспособлений для проведения ремонтов оборудования и трубопровода.

Анализ кадровой политики

АО «Транснефть – Приволга» стремится достигать баланса интересов сторон в рамках социального партнерства и, с учетом экономических возможностей, предоставлять работникам гарантии, компенсации и льготы более высокого уровня по сравнению с федеральным законодательством и иными нормативными актами. АО «Транснефть – Приволга» проводит политику, направленную на рост эффективности производства, дисциплины труда, ответственности работников за выполнение своих должностных и производственных обязанностей, решая при этом социальные, бытовые вопросы работников и членов их семей с учетом финансовых возможностей компании и Первичной профсоюзной организации.

Основной целью компании в области управления персоналом является укомплектование АО «Транснефть – Приволга» кадрами необходимого качества и количества, которые были бы ориентированы на длительные трудовые отношения, также важной составляющей кадровой политики является повышение эффективности расходов на персонал.

Основные задачи, решаемые кадровой политикой компании:

- комплектация компании высококвалифицированными кадрами и поддержание уровня их стабильности;

- совершенствование и повышение качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с направлениями инновационного развития компании;

- повышение эластичности систем материального и нематериального стимулирования с учетом региональных факторов, обеспечение конкурентной системы оплаты труда;

- совершенствование системы управления производительностью труда.

Для четкого понимания целей и задач в области управления персоналом, компания разрабатывает долгосрочную кадровую политику. Согласно имеющимся на данный момент целям по развитию системы трубопроводов, ОАО «АК «Транснефть» до 2020 года потребуется дополнительное привлечение персонала в количестве более 7000 человек. Важно понимать, что развитие системы управления персоналом будет происходить под влиянием такого неблагоприятного фактора как снижение доли трудоспособного населения на 6% в данный период. Кадровый дефицит наблюдается среди жителей Сибири и Дальнего Востока, что, безусловно, затрудняет реализацию крупных проектов на этих территориях. Данная ситуация может привести к повышению конкуренции среди предприятий на рынке труда. В указанных выше условиях для реализации всех задач компании необходимо увеличивать производительности труда, а также привлекать работников из других производств, с помощью повышения престижности и привлекательности рабочих мест.

В организациях компании имеет место стойкая положительная динамика роста производительности труда на 5% в год, которая реализуется за счет введения инноваций, направленных на сокращение затрат труда, повышение степени автоматизации производства, повышения квалификации персонала, а также создания гибкой системы мотивации. Для обеспеченности компании квалифицированными кадрами необходимо поддерживать конкурентоспособный уровень заработной платы работников, а также в полном объеме выплачивать заработную плату в сроки, установленные ТК РФ и Коллективным договором.

Кадровая политика направлена также на обеспечение полной занятости работников и создание условий для повышения материального благосостояния работающих. К числу основных задач по развитию системы социального обеспечения сотрудников предприятия на период до 2020 года важно отнести: обеспечение работников жилой площадью, совершенствование системы добровольного медицинского страхования, обеспечение работникам нефтеперекачивающего предприятия социальных выплат и льгот, развитие системы негосударственного пенсионного обеспечения, а также реализация социальных проектов по развитию регионов Российской Федерации. Стратегия управления персоналом на нефтеперекачивающем предприятии основывается на анализе факторов внешней и внутренней среды (табл. 11). Для анализа факторов внешней и внутренней среды принято использовать PEST – анализ, который позволяет оценить и ранжировать факторы внешней среды. Анализ позволил выявить сильные и слабые стороны предприятия в области персонала, а также возможности и угрозы.

Таблица 11 – Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: