Разберитесь с проблемой ресурсов

 

После того как коллектив в организации осознает необходимость перемен и более или менее придет к согласию в том, что именно надо делать, руководители часто сталкиваются с другой проблемой – нехваткой ресурсов. Достаточно ли средств для реализации изменений? Большинство топ‑менеджеров, готовясь к реформам, делают одну из двух вещей. Они или усмиряют свои амбиции, тем самым обрекая компанию на заурядное существование и снова деморализуя персонал, или пытаются выпросить больше средств у банкиров и акционеров. Второй вариант требует значительного времени и отвлекает от основной задачи.

И все же можно не попадать в эту ловушку. Руководители, подобные Брэттону, знают, как достичь цели, оперируя тем, что уже есть в распоряжении. Секрет заключается в том, чтобы сконцентрировать основные ресурсы в тех местах, которые особенно остро нуждаются в изменениях и где можно добиться наибольшего результата. Именно эта идея лежит в основе ставшей знаменитой (и когда‑то горячо обсуждавшейся) философии «нулевой терпимости» Брэттона.

Необходимость перемен его коллеги осознали, теперь нужно было убедить их беспристрастно проанализировать сложившийся порядок вещей и понять, что делается неправильно. Брэттон и обратился к цифрам, чтобы продвинуть свою стратегию. Возьмем, к примеру, проблему с подразделением полиции Нью‑Йорка по борьбе с незаконным оборотом наркотиков. Предшественники Брэттона не воспринимали это подразделение всерьез, возможно, потому что основной задачей считали реагирование на звонки в службу спасения. В результате борьбой с преступлениями, связанными с наркотиками, занимались только 5 % сотрудников полиции.

На первой встрече с руководством нью‑йоркской полиции заместитель Брэттона по стратегии борьбы с преступностью Джек Мейпл спросил собравшихся, какой процент преступлений, по их мнению, связан с наркотиками. Кто‑то ответил, что 50 %, кто‑то – что 70 %, наименьшим названным числом было 30 %. Тогда Мейпл обратил внимание коллег на то, что при таких оценках 5 % сотрудников, занятых проблемой наркотиков, – это очень мало. Более того, оказалось, что это подразделение работает с понедельника по пятницу, тогда как самый большой оборот наркотиков и количество преступлений, связанных с ними, приходятся на выходные. Почему же тогда сформировался такой график? Да потому что так было всегда, так сложилось с незапамятных времен. Как только все эти факты выплыли наружу, требование Брэттона перераспределить сотрудников и ресурсы было принято безоговорочно.

 

 

Стратегическая канва преобразований: как Брэттон перераспределил ресурсы

Сравнивая стратегии разных компаний, мы любим использовать инструмент, который называем стратегической канвой. Она выявляет различия в стратегии и распределении ресурсов. Приведенная здесь схема демонстрирует разницу в стратегии транспортной полиции Нью‑Йорка до и после назначения Брэттона руководителем. Вертикальная ось показывает относительный уровень распределения ресурсов. Горизонтальная ось показывает разные элементы стратегии, в которые вкладывались средства. Хотя произошло значительное перераспределение ресурсов и показатели работы улучшились, общий объем расходуемых средств практически не изменился. Брэттон добился этого, сместив фокус с одних аспектов работы полиции на другие или добавив новые. Например, он уменьшил время, затрачиваемое на оформление подозреваемых, начав использовать специальные мобильные центры.

 

Тщательный анализ фактов также помогает выявить те места, где можно задействовать меньше ресурсов. Именно это и продемонстрировал Брэттон, когда возглавлял нью‑йоркскую транспортную полицию. Его предшественники отчаянно требовали увеличить финансирование, чтобы направить в метро больше патрульных, и настаивали на том, что только с полицейским на каждой ветке метро и на каждом из 700 выходов и входов можно противостоять преступности. Брэттон же полагал, что не обязательно увеличивать число патрульных, если правильно их передислоцировать. Чтобы доказать это, он попросил своих сотрудников проанализировать, где в подземке происходит больше всего преступлений. Выяснилось, что основная часть происшествий приходится на несколько станций и пару линий. Этот результат подтверждал, что поможет стратегия правильной расстановки сил. Кроме того, Брэттон велел офицерам, дежурившим в «горячих точках» метро, переодеться в повседневную одежду. Преступники быстро усвоили: если полиции не видно, это еще не значит, что ее нет поблизости.

Однако проблема распределения сотрудников была не единственной. Проанализировав ситуацию, Брэттон выяснил, как много времени офицеры тратят на аресты – около 16 часов, чтобы оформить одного подозреваемого и заполнить все необходимые бумаги. Более того, полицейские так ненавидели бюрократические процедуры, связанные с арестом, что при незначительных происшествиях старались его избегать. Брэттон понял, что если как‑нибудь решит эту проблему, то сможет высвободить массу ресурсов и поднять уровень мотивации сотрудников. Вскоре в городе появились старые автобусы, превращенные в центры оформления арестов и расставленные возле самых «криминальных» станций метро. Время оформления сократилось до одного часа. Все эти инновации позволили Брэттону значительно снизить уровень преступности в метро, не задействуя большего числа сотрудников (схема «Стратегическая канва преобразований: как Брэттон перераспределил ресурсы» показывает, как сильно изменилась ситуация в транспортной полиции).

Стремление Брэттона принимать решения на основе точных данных привело к созданию базы преступлений Compstat. Она используется для определения самых горячих точек, требующих вмешательства полиции. Еженедельно в нее вносят данные об арестах и преступлениях, включая место и время происшествия, а также задействованные силы на уровне участка, района и города. Отчеты Compstat позволили Брэттону и всему Департаменту полиции точно и быстро вычислять существующие и намечающиеся проблемные места и своевременно перебрасывать туда силы.

Брэттон также научился обменивать ненужные ему ресурсы на те, в которых была потребность. Как правило, руководители не любят показывать, что у них есть излишки, тем более одалживать что‑то другим отделам, чтобы не лишиться этого совсем. В итоге через какое‑то время организации оказываются переполнены лишними ресурсами, при не имея при этом того, в чем действительно нуждаются. Так, например, когда Брэттон стал начальником транспортной полиции, его консультант по общим вопросам и советник Дин Эссерман (ныне шеф полиции города Провиденc, штат Род‑Айленд) обнаружил, что в распоряжении транспортного отдела оказался избыток немаркированных машин, но при этом ему сильно не хватает офисных помещений. В нью‑йоркском отделе контроля за условно освобожденными, напротив, не было проблем с помещениями, но не хватало техники. Эссерман и Брэттон предложили провести обмен. Руководство с радостью согласилось, и транспортный отдел получил офис на первом этаже в отличном здании в деловом центре города. Вся эта история добавила авторитета Брэттону, что в дальнейшем помогло ему провести более серьезные изменения, а также зарекомендовало его в глазах руководства как человека, умеющего решать проблемы.

 

⇐ Предыдущая17181920212223242526Следующая ⇒

Поделиться: