Руководство по выживанию для лидеров

Рональд Хейфец, Марти Лински

 

Вспомните о многочисленных руководителях высшего звена, которые в последние годы потерпели фиаско, хотя до этого долгое время добивались значительных успехов. Или о тех знакомых, кто занимал более скромное положение, но неожиданно остался без работы, выступив инициатором изменений в своих организациях. Подумайте о себе: не было ли в вашей жизни случаев, когда вы выступали в роли лидера, а от вас хотели избавиться?

Посмотрим правде в глаза: на пути лидера таится немало опасностей. Многие видят в лидерстве, скорее, положительные моменты – действительно, перед вами стоит увлекательная и захватывающая задача: вдохновить других следовать за вами, вместе радуясь успехам и преодолевая трудности. Однако у него есть и оборотная сторона: вас неизбежно будут пытаться вывести из игры.

Иногда подобные попытки обоснованы. Людям, занимающим высокое положение, в любом случае приходится отвечать за неэффективную стратегию или неудачные решения. Однако часто вмешиваются и другие факторы. Мы имеем в виду не пресловутые интриги внутри компании, а огромный риск, с которым всегда связано руководство организацией в период сложных, но необходимых преобразований. Глубокие перемены в жизни организации, будь то компания с оборотом в несколько миллиардов долларов или рабочая группа из десяти торговых представителей, заставляют людей отказаться от вещей, которыми они очень дорожат: от повседневных привычек, привязанностей, образа мышления. А взамен этих жертв им не предлагается ничего, кроме грядущего «светлого будущего».

Мы называем подобные болезненные преобразования «адаптивными изменениями». Они в корне отличаются от «технических изменений», которыми руководители занимаются регулярно. Технические проблемы часто бывают довольно сложными, однако их можно решить, применив существующие ноу‑хау и методы, традиционно используемые в организации. Но такой подход не годится для адаптивных изменений, требующих внесения корректив в образ жизни каждого сотрудника; поскольку проблема в самих людях, то и решение связано с ними. (См. врезку «Адаптивные изменения в сравнении с техническими: чья это проблема?».) Попытка решить проблему, требующую адаптивных изменений, при помощи технических методов может принести лишь краткосрочные результаты. Чтобы достичь реальных успехов, руководителям рано или поздно придется заставить себя и сотрудников решать более глубокие проблемы, а для этого может потребоваться перевернуть всю организацию или часть ее буквально вверх дном.

Именно здесь и таится опасность, застающая врасплох большинство лидеров, которые руководят программами преобразований и всей душой верят в то, что делают. Много раз мы наблюдали, как эти бесстрашные люди не замечают надвигающейся угрозы до тех пор, пока ситуация не выйдет из‑под контроля, и тогда уже становится слишком поздно что‑либо предпринимать.

Опасность может выглядеть по‑разному. Вас могут атаковать напрямую, переводя дискуссию с обсуждения инициированной вами программы перемен на критику ваших личных качеств и стиля работы. Вас могут оттеснить от решения других вопросов и начать до такой степени отождествлять только с одной проблемой, что ваш авторитет будет подорван. Вы можете пойти на поводу у своих сторонников и, боясь потерять их поддержку, не сумеете потребовать от них тех жертв, которые необходимы для успешной реализации вашей программы. Вы можете отклониться от основной цели, поскольку другие будут постоянно отвлекать вас текущими вопросами, занимая ими все ваше время и мысли.

 

 

Идея вкратце

Руководить другими, вместе радуясь успехам и преодолевая трудности, – очень увлекательно, даже захватывающе. Однако у лидерства есть и оборотная сторона: вас неизбежно будут пытаться вывести из игры при попытках провести свою организацию через сложные преобразования.

Руководить переменами означает сталкивать людей лицом к лицу с болезненными вопросами и требовать от них отказаться от привычек и установок, которыми они дорожат. Результат? Некоторые люди пытаются убрать видимый источник преобразований – вас. Вас могут критиковать как личность, подрывать ваш авторитет или убеждать взглянуть на вещи их глазами, но цель при этом одна и та же: сбить вас с ног, облегчив свои трудности и сохранив привычный порядок.

Как противостоять попыткам остановить вас – и при этом продолжать проводить преобразования? Управляйте враждебной вам окружающей средой – вашей организацией и людьми в ней – и собственными уязвимыми местами.

 

Любая разрушительная тактика, независимо от того, применяется она сознательно или нет, – следствие того, что инициированные вами перемены нарушают равновесие в организации и людям это не нравится. Стараясь вас остановить, они борются за восстановление привычного порядка, сопротивляются неопределенности и защищают себя от трудностей, связанных с адаптивными изменениями. Они хотят вернуть себе спокойствие, а вы им мешаете.

Как же руководителю защитить себя? Этим вопросом мы задаемся вот уже больше 50 лет (на двоих!), занимаясь преподавательской и консультационной работой, особенно когда наблюдаем, как действующие из лучших побуждений высокопрофессиональные люди снова и снова остаются вне игры. Порой этот вопрос приобретал для нас личное звучание: взяв на себя лидерские функции, мы сами оказывались сбитыми с курса или выведенными из строя. Поэтому, основываясь на собственных наблюдениях и опыте, мы решили предложить несколько советов, которые, будем надеяться, смогут принести вам практическую пользу. Наши рекомендации адресованы руководителям высшего звена, но они пригодятся и тем, кто пытается руководить преобразованиями, занимая должности с незначительными формальными полномочиями или вовсе без них. Предлагаемое «руководство по выживанию» состоит из двух частей. В первой рассматривается внешняя среда и даются тактические советы по построению отношений лидера с организацией и другими сотрудниками. Ее задача – научить вас защищаться от тех, кто может помешать вам в достижении ваших целей. Вторая часть посвящена самим лидерам, их человеческим потребностям и уязвимым местам и содержит рекомендации, которые помогут в сложной ситуации не пасть духом.

 

 

Идея на практике

⇐ Предыдущая20212223242526272829Следующая ⇒

Поделиться: