Сравнительный анализ двух теорий

 

Чтобы понять, насколько принципиальна разница между теориями Э и О, мы можем сопоставить их по ряду ключевых аспектов корпоративного изменения: цель, стиль руководства, объект изменения, процесс, система вознаграждения и привлечение консультантов. (Ниже приводится «Сравнительная таблица теорий изменения».) Для наглядности мы возьмем две компании, работающие в одной отрасли, которые использовали практически чистые формы каждого архетипа. Прибегнув к изменению Э‑типа, компания Scott Paper смогла значительно увеличить свою экономическую стоимость, в то время как компания Champion International успешно провела полную культурную трансформацию по теории О, что повысило ее продуктивность и приверженность служащих. Но, как мы увидим далее, оба производителя бумаги столкнулись с серьезными ограничениями одностороннего подхода. Сравним действия двух компаний.

 

Цели

 

В мае 1994 года Эл Данлэп возглавил компанию Scott Paper. Первым делом он уволил 11 000 человек и распродал несколько направлений бизнеса. Его желание реструктурировать застойную корпорацию было почти маниакальным. В одном из своих выступлений он заявил: «Акционеры – вот наш клиент номер один. Покажите мне годовой отчет, где перечислены шесть‑семь ведущих клиентов, и я скажу вам, хорошо или плохо управляется эта компания». С точки зрения акционеров, результаты действий Данлэпа были поистине ошеломляющими. Менее чем за два года ему удалось утроить их доходы. Рыночная стоимость Scott Paper выросла с $3 млрд в 1994 году до $9 млрд к концу 1995 года. Финансовое сообщество аплодировало его достижениям и провозгласило подход к преобразованиям Scott Paper образцом для подражания с точки зрения повышения доходов акционеров.

Компания Champion International в своих реформах пошла совсем иным путем. Генеральный директор Эндрю Сиглер признавал, что повышение экономической стоимости – вполне разумная цель для корпоративного руководства, но утверждал, что наилучший способ достижения этой цели – изменить поведение руководства, профсоюзов и работников. В 1981 году команда Сиглера запустила долгосрочную программу реструктуризации корпоративной культуры. Программа опиралась на новое видение, получившее название «Путь Чемпиона» и являющее собой некий свод ценностей и принципов, призванных повысить компетентность персонала. Сиглер считал, что, развивая организационный потенциал в таких областях, как командная работа и коммуникация, он сможет повысить эффективность каждого работника и, соответственно, прибыли.

 

Лидерство

 

Лидеры, придерживающиеся теории Э, осуществляют изменения по старинке: сверху вниз. Фактически они устанавливают цели единолично, не утруждая свою управленческую команду и, уж конечно, без всякого участия рядовых сотрудников или профсоюзов. В Scott Paper Данлэп был верховным главнокомандующим. Руководителям, выжившим в процессе его зачисток, пришлось безоговорочно принять доктрину о том, что акционерная стоимость отныне будет главным приоритетом компании. Прозвище, которым наградили Данлэпа, как нельзя лучше характеризует его стиль руководства: «Эл‑Бензопила».

И наоборот, именно всеобщее участие характеризовало преобразования в компании Champion (отличительная особенность архетипа О). Руководство делало все возможное, чтобы каждый работник осознавал себя ответственным за повышение эффективности компании. Команды разработали программные заявления; к диалогу были привлечены даже отраслевые профсоюзы. Работников поощряли самостоятельно выявлять и решать проблемы. Преобразования в Champion распространялись снизу вверх.

 

 

Сравнительная таблица теорий изменения

Наши исследования показали, что любые корпоративные трансформации можно сравнивать по шести представленным здесь параметрам. Таблица подчеркивает различия между архетипами Э и О и показывает, каким может быть интегрированный подход.

 

Объект изменения

 

При изменении Э‑типа менеджеры, как правило, фокусируются исключительно на модернизации «аппаратных средств» – структур и систем. Эти элементы легче всего менять сверху вниз, и такой подход дает быстрые финансовые результаты. Например, Данлэп сразу же решил перевести многие корпоративные функции на аутсорсинг – расчет зарплат и других выплат, почти все управленческие информационные системы, некоторые технологические исследования, медицинское обслуживание, телемаркетинг и службу безопасности. Один из исполнителей глобального слияния так обосновывал выбор стратегии Э: «В этом году я должен дать прибыль $176 млн, и нет времени привлекать к участию других или развивать организационный потенциал».

Напротив, теория О в первую очередь акцентирует внимание на совершенствовании организационного «программного обеспечения»: культуры, поведения и отношения людей. За все время реформ (а это почти десять лет) из Champion не был уволен ни один человек. Менеджеров и рядовых сотрудников призывали коллективно пересмотреть привычные методы работы и модели поведения с целью повышения производительности и качества. Менеджеров заменяли, в случае если они не одобряли новую философию, но полный мораторий на увольнения помог создать культуру доверия и преданности организации. Структурные преобразования произошли лишь после того, как изменилась культура. В действительности к середине 1990‑х годов Champion полностью реорганизовала свои корпоративные функции. Когда‑то жестко иерархическая, организованная по функциональному принципу, компания Champion приняла матричную структуру, что дало возможность сотрудникам уделять больше внимания клиентам.

 

Процесс

 

Теория Э исходит из предположения, что ни одно сражение нельзя выиграть без четкого, всестороннего, тщательно продуманного плана действий, способного обеспечить согласованность внутри компании и внушить доверие клиентам, поставщикам и инвесторам. План позволяет руководителям быстро мотивировать и мобилизовать свои организации; он вынуждает их идти на жесткие, решительные меры, на которые они могли не решаться раньше. Реформы в Scott Paper разворачивались, словно по плану военного сражения. Менеджерам поручалось достижение определенных целей к конкретным датам. Если они отваживались не подчиниться неумолимым приказам Данлэпа, то рисковали быть уволенными.

Между тем преобразования в Champion были скорее эволюционными и поступательными, чем планируемыми и программными. В 1981 году, когда начался десятилетний период реформ, генерального плана у компании не было. Идея заключалась в том, что инновационные процессы, ценности и культурные изменения на одном заводе будут перенимать и использовать на свой лад и другие предприятия. Ни один человек, даже сам Сиглер, не рассматривался как движущая сила перемен. Всю ответственность взяли на себя местные лидеры. Высшее руководство лишь поощряло эксперименты на всех уровнях, распространяло новые идеи среди всех работников и переводило менеджеров из передовых подразделений в отстающие.

 

Система вознаграждения

 

В программах изменений Э‑типа вознаграждения для руководителей предусматриваются преимущественно финансовые. Оплата труда рядовых сотрудников тоже связана с финансовыми стимулами, главным образом фондовыми опционами. Компенсационный пакет самого Данлэпа, который в итоге принес ему свыше $100 млн, был жестко привязан к интересам акционеров. Сторонники этой системы утверждают, что только финансовые стимулы могут обеспечить приведение в соответствие интересов сотрудников и интересов акционеров. Кроме того, руководители высшего звена воспринимают денежное вознаграждение как компенсацию за свой нелегкий труд – когда порой приходится терпеть оскорбления со стороны бывших коллег и широкой общественности.

Системы вознаграждения О‑типа, принятые в Champion, поддерживали цели культурного изменения, но не были его движущей силой. Система оплаты труда на основе квалификации и план участия в прибылях были внедрены ради объединения рабочих – членов профсоюза и менеджмента общей целью. Денежные стимулы использовались лишь как дополнение к этим системам, а не для продвижения конкретных реформ. Хотя руководство Champion и предложило премию за достижение корпоративных целей за два отдельных года, сделано это было уже в то время, когда перемены шли полным ходом, и это сыграло незначительную роль в достижении поставленных целей.

 

⇐ Предыдущая33343536373839404142Следующая ⇒

Поделиться: