Принципы составления бюджета наличности
Процесс составления бюджета наличности включает пять этапов: 1) прогнозирование сбыта; 2) оценка всех будущих поступлений; 3) оценка всех будущих расходов; 4) выявление зависимости между доходами и расходами, с одной стороны, ирешениями руководства компании – с другой; 5) выявление дефицита или избытка денежных средств в плановом периоде.Именно после пятого этапа процесс анализа и прогнозирования переходит в процесс планирования.[9; 98]Составление наличной сметы всегда начинается с прогнозирования продаж, которое обычно осуществляется службой маркетинга. Но основным источником поступления денежных средств являются не продажи, а сбор дебиторской задолженности. Кроме того, компания может привлекать внешние кредиты (краткосрочные или долгосрочные), а также получать средства за счет продажи активов. Такие поступления также должны находить отражение в смете.Исходным пунктом оценки поступлений от продаж служит динамика сбора долга по дебиторской задолженности. Если компания меняла условия предоставления кредита или кредитную политику или если изменился круг ее потребителей, тогда менеджер должен учесть воздействие этих изменений на сбор средств за поставленные товары и услуги. Он должен быть внимателен к любым изменениям структуры поступлений, чтобы понимать, как эти изменения отражаются на доходе.Большая часть расходов – это четыре вида платежей: 1) плата за сырье и материалы; 2) заработная плата, арендные платежи, техническое обслуживание идругие операционные издержки; 3) оплата краткосрочных и долгосрочных финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы кредитов); 4) налоги.Величина операционных издержек непостоянна и зависит от прогнозируемых объемов продаж. Оплата финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы займов) совершается в рамках договорных обязательств и должна производиться просто во избежание банкротства. В краткосрочной перспективе эти издержки никак не связаны с объемом продаж. В силу того, что часть издержек постоянна, сокращение продаж или замедление темпов их роста и роста доходов не ведет к пропорциональному сокращению издержек.Установив исходный уровень денежных средств, их поступление и отток, менеджер может определить объем дефицита или избытка денежных средств. Именно дефицит или избыток обусловливает выбор типа планирования управления денежными средствами.Наибольшая свобода принятия решений возникает на последнем этапе планирования – разработке стратегии покрытия дефицита или вложения избыточных денежных средств. Если дефицит денежных средств оказывается выше определенного заранее уровня, менеджер должен принять меры, например, привлечь заемные средства, изменить схему оплаты долговых обязательств или кредитную политику, чтобы сократить объем дебиторской задолженности и таким образом ускорить поступление средств. Любое из подобных мероприятий или их комбинация помогает преодолеть дефицит денежных средств. Избыточные денежные средства подлежат инвестированию, следовательно, должно быть принято решение о том, какиевложения наиболее привлекательны.Обычно самым простым и дешевым способом решения проблемы дефицита денежных средств является открытие кредитной линии, предусматривающей получение займов на величину максимально возможной нехватки собственных денег. Этот заем может быть погашен в будущем, когда у компании возникнет избыток денежных средств.Но предвидение ситуаций избытка или дефицита денежных средств открывает возможность опережающих мероприятий, которые могут снять проблему без обращения к внешним источникам финансирования.В некоторых случаях организация может счесть, что ей выгодно финансировать дефицит за счет замедления собственных платежей. Эту стратегию следует оценивать по тому, как задержка платежей может сказаться на кредитном рейтинге компании.Но какая бы стратегия ни была выбрана, менеджер по планированию должен работать в тесном контакте с другими менеджерами и с кредиторами, тщательно отслеживать всю доступную информацию и правильно определять стоящие перед ним проблемы. Главный вклад этого менеджера в успех собственной компании заключается в верной оценке сложности проблем, подлежащих решению. Смета должна соответствовать как внутренним особенностям организации, так и ее окружению. В некоторых компаниях успех или провал в наибольшей степени определяются спросом или поступлениями; в других самое важное – это капиталовложения, а в-третьих ключевой характеристикой является структура затрат.[3; 78]Зависимость от спроса (demand-driven) характерна для компаний сферы обслуживания. Составление сметы в данном случае начинается с прогноза объема продаж, который является базой для оценки времени и объема поступлений. Менеджер по денежным средствам на основе прогнозных оценок времени и объема поступлений выбирает стратегию финансирования потоков средств или соответствующих расходов.Зависимость от капиталовложений (capital-driven) характерна для компаний перерабатывающих отраслей, которые нуждаются в довольно больших средствах для обслуживания долгосрочных финансовых потребностей. В этом случае политика поступления и расходования средств отличается известной гибкостью, и менеджер имеет возможность экспериментировать с этими компонентами сметы.Зависимость от структуры затрат (cost-driven) означает, что операционные издержки являются главным элементом сметы. Эта ситуация обычно характерна для трудоемких производств или для правительственных организаций. Поскольку компаниям такого рода нелегко менять структуру расходов, определяемых законными или договорными обязательствами, издержки становятся ключевым элементом процесса планирования бюджета. Главная задача таких организаций — не выпускать расходы из-под контроля. В большинстве правительственных организаций, например, вначале оценивается стоимость необходимых услуг, а затем принимаются законы о налогах для финансирования этих услуг. В такого типа организациях составление бюджета начинают с оценки расходов, а эти оценки используют для оправдания необходимого финансирования. [2; 165]
Заключение
В данной курсовой работе были рассмотрены суть управления наличностью, принципы, цели и задачи составления бюджета наличности.
При управлении, наличность можно рассматривать с двух аспектов.
В узком смысле - управление охватывает денежное обращение и эквиваленты наличности (чеки, векселя, депозиты в банках и т.п.)В широком смысле, наличность включает и будущие активы, такие как легко реализуемые ценные бумаги. Главная характеристика их в том, что они могут быть легко проданы и преобразованы в наличность. Они служат в качестве резерва ликвидности, так как в необходимый момент могут обеспечить наличность предприятию. Следует отметить тот факт, что независимо от формы, в которой проявляется наличность, отличительной чертой наличности предприятия, как актива, является то, что наличность не имеет способности зарабатывать.
Роль наличности в деятельности предприятия заключается в следующем. Наличность обеспечивает нормальный и ритмичный процесс производства и покрытие неожиданных потребностей.
Эффективное управление наличностью позволяет сократить потребность предприятия в заемном капитале. Активно управляя денежными потоками, можно обеспечить более рациональное и экономное использование собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников, снизить зависимость темпов развития предприятия от привлекаемых кредитов.
Управление денежными потоками является важным финансовым рычагом обеспечения ускорения оборота капитала предприятия. Ускоряя за счет эффективного управления денежными потоками оборот капитала, предприятие обеспечивает рост суммы генерируемой во времени прибыли.
Эффективное управление денежными потоками обеспечивает снижение риска неплатежеспособности предприятия. Синхронизация поступления и выплат денежных средств, достигаемая в процессе управления денежными потоками предприятия, позволяет устранить фактор возникновения его неплатежеспособности.
Управление денежными средствами, которые сами по себе не приносят дохода, сводится к поддержанию их минимального уровня, достаточного для: своевременной оплаты поставщиков, позволяющей воспользоваться их скидками; поддержания кредитоспособности; оплаты непредвиденных расходов.
Система эффективного управления денежными средствами подразумевает выделение четырех крупных блоков процедур:
1) расчет финансового цикла;
2) анализ движения денежных средств;
3) прогнозирование денежных потоков;
4) определение оптимального уровня денежных средств.
Успешно работающий менеджер должен иметь четкое представление о том, как измерить денежный поток наличности, как им управлять и каковы источники денег. Управлять денежными потоками можно только в системе " плановые величины - фактические данные", что и позволяет делать механизм системы бюджетирования. Основная цель составления бюджетов – определение моментов времени, в которые у компании будет недостаток или избыток денежных средств для того, чтобы разумно избежать кризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободные средства.
Бюджет движения наличности - это перечень всех денежных поступлений и расходов предприятия за определенный период времени, то есть это планирование всех наличных операций в течение года, квартала или месяца. Он является заключительным этапом процесса планирования деятельности предприятия, и показывает его финансовую состоятельность по выполнению хозяйственных планов. Бюджет становится одним из важнейших инструментов планирования в рыночной экономике, ведь на практике даже прибыльные хозяйства часто вынуждены реорганизовывать или вовсе прекращать свою деятельность в связи с недостаточной обеспеченностью наличными. Поэтому фактором успешного ведения дел является положительное сальдо денежных средств после оплаты всех обязательств. В решении этой проблемы и состоит назначение бюджета движения наличности.
Таким образом, задачи, поставленные в исследовании, полностью раскрыты и цель курсовой работы успешно выполнена.
Список литературы
