|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Теоретические основы стратегии и стратегического управленияСтр 1 из 5Следующая ⇒
Оглавление
Введение Стратегия, стратегическое планирование и управление представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения, оно обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Правильно поставленная система стратегического управления – первооснова любого успешного бизнеса. Опыт многих российских предприятий показывает, что пренебрежение стратегией, стратегическим планированием и управлением в конечном счете слишком дорого обходится бизнесу. Правильно поставленные и реализуемые задачи обеспечивают нововведения и изменения в организации в достаточной степени, долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции. В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, – это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию – одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. Цель контрольной работы состоит в изучении основных положений стратегии как составной части процесса стратегического управления на предприятии. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - изучить, что входит в понятие «стратегия»; - указать важнейшие направления стратегии деятельности предприятия; - подробно рассмотреть каждый этап построения стратегического плана; - показать на примере российского ООО «Европа Плюс Коми» разработку стратегии управления поведения ООО «Европа Плюс Коми». Объектом исследования выступило предприятие ООО «Европа Плюс Коми». Основными задачами являются: проведение всестороннего экономического анализа, выявление резервов для повышения эффективности производства и снижения влияния негативных факторов на результат труда коллектива, оценка финансового состояния предприятия, описание действующей стратегии предприятия, выявление основных направлений достижения конкурентных преимуществ. При написании работы были использованы: техническая, экономическая, нормативно-правовая и методическая литература, а так же периодические издания, Устав ООО «Европа Плюс Коми», технико-экономические показатели 2006 – 2007 гг. и другие информационные материалы по данному предприятию. Стратегия управления в ООО « Европа плюс Коми» SWOT-анализ Таблица 1
Покупательская стратегия Радиостанция не имеет четкой покупательской стратегии. Компания не проводит оценку того, какие группы клиентов являются наиболее прибыльными и на каких из них стоит сконцентрировать максимум усилий. Это во многом объясняется действиями компании, направленными в основном на привлечение новых клиентов. В начале вещания радиостанции отсутствие прямой конкуренции позволяло завоевывать все новых и новых клиентов без особого труда. Первоначальная стратегия компании в отношении клиентов строилась на привлечение как можно большего их числа. Как говорит руководитель рекламной службы радиостанции: «…это была работа в количественном отношении, то есть максимально окучивание полянки по городу, республике, соседних регионов, то есть, как говорится, массовый захват…» До внедрения CRM компания использовала программу Excel для хранения и обработки информации о клиентах. На тот момент клиентская база была общей, в нее вносились все данные о клиентах. Первоначально информация собиралась поверхностная, включающая лишь ФИО директора, вид деятельности, продолжительность работы на рынке. Постепенно объем информации увеличивался: требовались не только адрес и телефон, ФИО, но и день рождения клиентов, дата открытия предприятия, поскольку это были очевидными поводами для встреч, и для создания определенных отношений с ними. Еще до встречи с клиентом менеджер должен его идентифицировать в общем потоке информации, то есть провести определенный анализ деятельности клиента. По итогам просмотра деловой прессы, ранее проводимых исследований и используя другие внешние источники информации, составляется профиль клиента, включающий в себя: ситуацию в сегменте, в котором находится клиент; его конкурентную позицию; сильные и слабые стороны его компании; уникальность торгового предложения; предыдущие рекламные кампании и т.д. Разделение клиентов радиостанции на сегменты предполагает их группировку по четырем категориям: - VIP – клиенты - Крупные клиенты - Средние клиенты - Мелкие клиенты Компания имеет налаженные долгосрочные отношения со многими своими клиентами. Но глубинного анализа удовлетворенности клиентов, который бы помог в построении отношений с остальными, в том числе пассивными, своими потребителями, компания не проводит. Вопросами отношений с рекламодателями до появления маркетолога полностью занимался руководитель рекламной службы, которая и осуществляла периодическое анкетирование, но довольно поверхностное. Клиенты отмечали общую степень удовлетворенности деятельностью радиостанции и причины, влияющие на их выбор коммуникационного партнера. С появлением на ЕпК маркетолога анкета увеличилась на несколько листов, но это все равно была больше работа в количественном отношении, которая не могла отразить всей сложности взаимоотношений компании и ее потребителей: «…с частотой один раз в год мы проводим количественное исследование удовлетворенности рекламодателей работой с радиостанцией…». Но с уходом первого маркетолога все полученные данные были утеряны. Нынешний маркетолог взаимодействия клиентов с компанией не касается. Эта функция находится полностью в руках руководителя рекламной службы. Основным признаком удовлетворенности клиентов руководитель рекламной службы считает наличие этих самых клиентов у компании: «…конечно же, главный показатель удовлетворенности клиентов – это их присутствие с нами, их бюджеты у нас, распоряжение их кошельком. То есть когда клиент не удовлетворен, он чаще всего тихо уходит вместе со своим кошельком…». Своеобразным мерилом приверженности рекламодателей компания рассматривает их присутствие на мероприятиях, проводимых ЕпК для своих клиентов: «…мы конечно ежегодно для себя оцениваем удовлетворенность клиентов, когда мы проводим для них ежегодные вечеринки в честь дня рождения Европы плюс и, скажем так, от количества присутствующих, с чем они пришли, насколько искренне… мы говорим об их приверженности к нам…» Стратегия взаимоотношений Надо отметить, что компания имеет налаженные долгосрочные связи со многими клиентами. Однако на данный момент она не оценивает те факторы, которые способствуют этому сотрудничеству и могут быть использованы для налаживания отношений с другими потребителями, выгодными для радиостанции. Компании важно знать, насколько прибыльно и выгодно работать с данным клиентом в долгосрочной перспективе, и на удовлетворении каких будущих потребностей клиента ей стоит сконцентрировать свои усилия. Стратегия взаимоотношений формируется в том числе и с помощью разработки стратегии продаж для разных групп потребителей. Четкой дифференцированной стратегии продаж в зависимости от принадлежности клиента к одному из сегментов у компании нет. Но в некоторых ситуациях предусмотрена система поощрения важных клиентов за счет уступок им. Первоначально участие во всех новых проектах и программах предлагается всем клиентам компании. Но для наиболее важных с точки зрения руководителя рекламной службы клиентов предусмотрена возможность корректировки проекта или программы под нужды конкретного потребителя. Большой популярностью у клиентов также пользуются персонализированные поздравления на праздники (Дед Мороз для начальника на Новый год, поздравление всех женщин компании VIP-клиента с 8 марта), приготовленные сотрудниками ЕпК на бесплатной основе в знак благодарности за выгодное сотрудничество. По словам руководителя рекламной службы и менеджеров, это во многом способствует налаживанию более тесному сотрудничеству и повышению лояльности клиентов. Своего рода дифференцированным подходом к работе с покупателями можно назвать их приглашение или неприглашение на мероприятия, проводимые ЕпК для своих партнеров. По сути, они организуются для VIP-клиентов, насчитывающих около тридцати компаний в общей клиентской базе. Но радиостанции приходится учитывать тесное взаимодействие разных компаний между собой. В силу этого обстоятельства при ориентации на повышение лояльности и удержание VIP-клиентов, радиостанции приходится ориентироваться и на другие компании, не являющиеся стратегически важными. Заслугой руководства ЕпК в первую очередь было создание целой рабочей группы по данному направлению. В нее входили: руководитель рекламной службы, заместитель генерального директора по маркетингу и специалисты в области программного обеспечения, приглашенные из сторонней организации. Преимущество такой группы состояло в интеграции знаний и опыта двух категорий специалистов: непосредственно работающих с клиентами и теоретика в области маркетинга. По сегодняшний день руководители подразделений периодически встречаются для обсуждения возникших проблем и полученных результатов от программы. Однако ошибкой руководства в данной ситуации было то, то решение о внедрение новой программы проходило в обособленном кругу руководства. К моменту решения о внедрении, руководящее звено радиостанции обладало достаточной информацией о продукте, полученной при участии в специализированных семинарах и анализе интернет – ресурсов. При обсуждении и принятии решения о внедрении программы рабочая группа решила не посвящать в это менеджеров до того момента, когда пока программа не будет куплена и установлена. Соответственно, не получив должной информации на первоначальном этапе, первой реакцией менеджеров была реакция отчуждения новой системы из-за нежелания изменять существующие и уже приносящие результат методы работы. Первоначально менеджеры просто не видели необходимости в программе: «…Поначалу я воспринимала ее как новую проблему, которая отнимает кучу времени, которая я могла бы потратить на звонки и встречи с клиентами. Тем более, что они упала на нас как снег на голову…» Презентационные работы, конечно, велись, но их было недостаточно, чтобы вызвать у менеджеров подлинный интерес к программе. Начав активно внедрять программу, руководство стремилось скорее получить результаты, не уделяя должного внимания самому процессу изменений. Это привело к тому, что менеджеры чувствовали себя лишь частично осведомленными о том, что происходит, а не активными участниками процесса. Стоит упомянуть также и о том, что программная служба не принимала участие в разработке и внедрении CRM на предприятии. Руководство медиа холдинга посчитало ненужным привлечение к работе с CRM программного отдела радиостанции, что впоследствии им же самим было названо ошибкой из-за разногласий двух служб: рекламной и программной. Одной из задач внедрения CRM исполнительный директор ЕпК называет необходимость распределения и соблюдения обязательств, взятых на себя компанией и всеми ее сотрудниками. Таким образом, цель внедрения CRM в данном контексте – завязать ответственность за изготовление конечного продукта на всех участниках предприятия: менеджер берет на себя ответственность по размещению рекламы, готовя грамотный медиа план, копирайтер должен написать текст грамотно и профессионально, и только после этого ди-джей берет и начинает читать текст, беря на себя новую ответственность. В итоге получается, что все сотрудники ответственны за изготовление конечного продукта для рекламодателя. Но CRM пользуются только менеджеры, которые являются всего лишь звеном в общей цепочке. Что касается руководителя программной службы, то у него отсутствует четкое понимание целей внедрения CRM несмотря на посещение тренинга. Он предполагает, что CRM помогает найти более грамотный подход к клиентам, то есть научиться разговаривать с этим конкретным человеком, учитывая неудачи прошлого. Основной задачей CRM он выделяет общение, изучение человека. Соответственно, руководитель программной службы считает, что деятельность его отдела никоим образом не связана с CRM. Из этого следует, что он не видит необходимости внедрения CRM в работу программной службы. Однако разногласия присутствовали не только между отделами, но и внутри отдела, в частности рекламного. Проблема состояла в том, что желания руководства принять происходящие в компании изменения как должное, расходилось с мнением коллектива, вследствие чего наблюдался разлад между руководящим звеном и сотрудниками. Примером может служить нежелание старших менеджеров, имеющих значительный опыт работы с клиентами, использовать программу. По словам руководителя рекламной службы, ее вина в данном случае состояла в том, что, решив дать послабление старшим менеджерам, тут же последовали недовольства от новичков. Все это говорит о том, что формирование корпоративной культуры – неотъемлемый шаг на пути внедрения CRM. Аттестация менеджеров проводится по результатам посещения обучающих тренингов и семинаров в сфере продаж, таких как «Преодоление возражений», «Разговор по телефону» и т.д. В программу аттестации также входит обучение азам методологии проведения маркетинговых исследований, проводимая маркетологов радиостанции. Менеджеры должны знать значение общих показателей, таких как выборка, целевая аудитория, методы проведения исследований и т.д. Это необходимо для возможности интерпретации клиентам результатов проводимых на ЕпК маркетинговых исследований, и в связи с результатами проведения фокус группы с менеджерами по поводу использования ими этих исследований, о чем было сказано выше. Система мотивации также учитывают сезонность «активности бизнеса» в плане проведения рекламных кампаний, которая зависит от праздников и периода отпусков. Соответственно, наиболее загруженными и «прибыльными» для радиостанции месяцами являются декабрь, февраль и март, период «затишья» наступает в июне и июле. Если рассматривать систему мотивации в связке с концепцией CRM, то можно сделать следующий вывод в отношении действительных и формальных целей компании относительно работы с клиентами. При заявленной руководством нацеленности компании на построение долгосрочных партнерских отношений с клиентами, система мотивации персонала в данном направлении отсутствует. Ключевой концепцией, положенной в основу стратегии управления взаимоотношениями с потребителями и ключом к получению долгосрочных прибылей для компании является сохранение лояльности нужных для фирмы клиентов. Удержание потребителей важно для получения прибыли во многих отраслях, так как с течением времени потребители всегда становятся для обслуживающих их компаний более рентабельными. И залог долговременного успеха бизнеса – работа над поддержанием увеличивающегося ядра лояльных потребителей. Используя как основу для анализа клиентской базы «Потребительскую пирамиду» Карри можно вывести следующие закономерности в определении наиболее ценных для компании клиентов. Первым шагом является идентификация и классификация потребителей компании, предполагающая разбиение их на сегменты по определенным критериям. Компания использует следующие факторы для сегментирования своих клиентов: 1. Длительность сотрудничества с радиостанцией. 2. Периодичность заказа рекламы. 3. Суммарный бюджет на рекламу. 4. Личные взаимоотношения. В зависимости от соотношения этих показателей выделяются следующие группы клиентов. В качестве доминирующего критерия выступает суммарный бюджет на рекламу. Вторым по значимости показателем является активность клиента, включающая длительность сотрудничества с радиостанцией и частоту заказа рекламы: 1. VIP-клиенты: Клиенты, имеющие суммарный годовой рекламный бюджет на ЕпК свыше 100 000 рублей. 2. Крупные клиенты: Клиенты с суммарным годовым бюджетом от 50 000 до 99 000 рублей. 3. Средние клиенты: Клиенты, тратящие на рекламу на ЕпК от 10 000 до 49 000 рублей. 4. Небольшие клиенты: Клиенты, ежегодно оставляющие на ЕпК менее 10 000 рублей. 5. Неактивные клиенты: к этой группе относятся покупатели, размещающие рекламу на ЕпК реже чем один раз в год. Вторым шагом является определение процента общей выручки, которую компания получает от всех категорий клиентов. Затраты же на небольших и неактивных покупателей, составляющих большую часть клиентской базы, приносят очень маленький процент прибыли. Надо заметить, что CRM программа также предполагает возможность расчета прибыльности клиента, однако по словам менеджера это скорее эмпирический анализ. На определенном этапе после заполнения данных в программе появляется окошечко, которое выводит балл клиента с точки зрения его перспективности. В основе критериев анализа лежат такие показатели как прибыльность клиента, рассчитываемая на основе суммы потраченных рекламных бюджетов и конкурентное положение клиента в отрасли. Последний показатель рассчитывают сами менеджеры исходя их количества лет работы клиента на рынке. Правда, полученные данные не используются менеджерами для какого-либо анализа клиентов. Ни до внедрения программы CRM, ни после глубинный анализ клиентской базы не проводился. В используемые на данный момент функции программы CRM не входит расчет фактической прибыльности клиентов, поскольку отсутствует связь между программой и бухгалтерской отчетностью по клиентам. Анализ клиентской базы проводится руководителем рекламной службы в конце каждого года и включает расчет следующих показателей: динамика выручки и соотнесение ее с плановыми показателями в общем по всей клиентской базе. Данный показатель рассчитывается на конец года как отношение общей выручки текущего года к общей выручке предыдущего года. Компания также выводит плановые показатели увеличения выручки в соответствие с уровнем инфляции. По полученным данным выяснилось, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом выручка компании выросла на 20%, тогда как увеличение этого же показателя в 2007 году в сравнении с прошлым годом составило уже 30%. При чем разница между планируемым и фактическим увеличением в первом случае равна +9%, а во втором случае +14%. Исследуемый период приходится на начало функционирования программы CRM. Руководство связывает существенное увеличение выручки с работой программы. Но в то же время в данный период произошло практически полное обновление менеджерского состава, что в значительной мере повлияло на показатели. Дело в том, что вновь приходящие сотрудники должны активно работать, поскольку их заработная плата и премии напрямую зависит от полученных от клиентов рекламных бюджетов. В то время как старшие менеджеры уже имеют свою наработанную клиентскую базу и поэтому менее активны. Соответственно, работа менеджеров была направлена на привлечение новых клиентов, что и дало значительный прирост выручки на анализируемый период. 1. Количество активных и неактивных клиентов на конец года. 2. Степень «сохранности» клиентской базы на конец года. Предполагает определение числа компаний, оставшихся на прошлогодних позициях в одном из сегментов: VIP, крупные, небольшие и мелкие. Проводя анализ клиентской базы по отраслевой принадлежности можно сказать следующее: третью часть всей прибыли компании приносят салоны сотовой связи, развлекательные заведения и учреждения торговли. Наименее активными рекламодателями являются компьютерные фирмы, агентства недвижимости и медицинские учреждения. Данные показатели, по словам руководителя рекламной службы, объясняются соответствующей целевой аудиторией - молодежной- наиболее активных рекламодателей, которая в большинстве своем является слушателями радиостанции. Заключение Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики. Следует помнить, что планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во–первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно – это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления. На примере стратегического управления на предприятии ООО «Европа Плюс Коми», мы видим, что предприятие занимается оказанием рекламных услуг на радио. В ходе проведения работы отметим, что ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений является понятие конкуренции (competition). Конкуренция – это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями. Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба – это динамический (ускоряющий движение) процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.
Библиографический список 1. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы [Текст] / М. М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 416 с. 2. Афанасьев, М. П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы [Текст] / М. П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2001. 3. Баканов, М. И. Теория экономического анализа [Текст]: учеб. – 4-е изд., доп. и перераб / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 416 с. 4. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента [Текст] / К. Боумэн. – М.: Юнити, 2001. 5. Виханский, О. С. Стратегическое управление [Текст]: учеб. для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» / О. С. Виханский. – М.: Гардарика, 2000. – 252 с. 6. Клиланд, У. Стратегическое планирование в организациях [Текст] / У. Клиланд. – М., 2000. 7. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] / Филипп Котлер, Гари Армстронг, Джон Сондерс, Вероника Вонг. – М.: – 1999. – 1151 с. 8. Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – 268-269 с. 9. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст]: пер. с англ. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. – М.: Дело, 2004. – 720 с. 10. Стоянова, Е. С. Финансовый менеджмент, теория и практика [Текст]: учеб. / Е. С. Стоянова, – М.: Перспектива, 1998 – 656 с. 11. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2005. – 448 с. 12. http: //md-hr.ru/articles/html/article32458.html 13. http: //www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm 14. http: //business.polbu.ru/simonova_uprpers/ch01_ii.html Оглавление
Введение Стратегия, стратегическое планирование и управление представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения, оно обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Правильно поставленная система стратегического управления – первооснова любого успешного бизнеса. Опыт многих российских предприятий показывает, что пренебрежение стратегией, стратегическим планированием и управлением в конечном счете слишком дорого обходится бизнесу. Правильно поставленные и реализуемые задачи обеспечивают нововведения и изменения в организации в достаточной степени, долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции. В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, – это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2020-02-16; Просмотров: 67; Нарушение авторского права страницы