Стратегический менеджмент ООО «Европа плюс Коми»

Каждый элемент структуры управления организации – подразделение или отдельная должность – является носителем определенных управленческих полномочий, то есть со­вокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации или подразделения. Целью управления является обеспечение устойчивого и своевременного выполнения работ всеми подразделениями предприятия при эффективном использовании всех ресурсов. Кратко «Миссию персонала организации «Европа плюс Коми»» можно представить следующим образом:

- каждый субъект компании и каждый функционально значимый аспект ее

- деятельности воспринимается как единое целое, и находится под чьим-то прямым руководством;

- между субъектами и аспектами существует закон взаимодействия, регламентирующий систему отношений и действий и ведущий к координации в исполнении миссии;

- задача общекорпоративной части управления – сохранение идентичности и

- целостности, развитие всей компании;

- каждый член компании рассматривает ее как пространство и ресурс для своего развития и самореализации, главная пирамида управления – внутрифирменное предпринимательство;

- вся управленческая деятельность осуществляется в одном формате, то есть алгоритм принятия решений одинаков во всей компании, что позволит ей лучше понимать действия друг друга;

- постоянное обучение всего персонала, особое внимание – обучению управленцев, так как от их развития зависит развитие всей компании.

Основа философии компании – партнерство с клиентом. Персоналом была осознана необходимость ориентации на качество создаваемых продуктов. На сегодняшний день основная цель компании – понять суть бизнеса клиента, проблемы, стоящие перед ним, задачи – и, работая вместе, создавать стратегические планы и воплощать их в уникальные креативные решения. Команда «Европы плюс Коми» очень серьезно относится к укреплению делового партнерства на долгосрочной основе, стремясь не только выполнить поставленные перед ними цели, но и предложить пути оптимального развития реализуемых проектов.

Ключевой идеей функционирования компании является следование концепции маркетинга отношений. Осознание необходимости и значимости отвечать за качество работы с клиентами (реальными клиентами – заказчиками аудиопродуктов и клиентами – представителями целевой аудитории) значительно изменило формы и методы работы команды. По словам исполнительного директора ЕпК, одним из важных моментов кадровой политики является распределение ответственности между всеми сотрудниками с целью наиболее качественного выполнения работы.

Цель движения компании – содействие формированию в республике подлинно цивилизованного общества, в котором свобода, достоинство и безопасность человека станут безусловными ценностями и нормами.

Успех компании складывался вместе с формированием команды молодых энергичных людей (следует заметить, что средний возраст персонала компании – 22-24 года), которые были объединены единой целью – зарабатывать достойные деньги (в виде заработной платы) путем формирования и продажи предлагаемого компанией аудиопродукта – программный и рекламный.

Основными критериями отбора персонала для радиостанции являются профессионализм и желание работать. Потому что каждый, кто хочет работать на ЕпК и каждому, если он проходит минимальный набор требований таких как, например, высшее образование, коммуникабельность и все остальное, ему обязательно дается шанс попробоваться работать на ЕпК.

При изучении основных условий, в которых организация должна работать, используются различные методы. Наиболее популярный подход связан со SWOT –анализом.

В табл. 1 приведена матрица SWOT- ООО «Реклама сервис», одного из структурного подразделения ООО «Европа Плюс Коми».

SWOT-анализ

Таблица 1

Направление анализа	Сильные стороны	Слабые стороны	возможности	угрозы
Производ-ство (услуги) предприятия	Широкий ассортимент рекламных услуг, широкий спектр сервисных услуг	Отсутствие современнейшего оборудования, низкая эффектив­ность деятельности в сфере интеллектуаль­ной собственности	Расширение ассортимента услуг	Возможности появления конкурентов
			Расширение деятельности по заказам региональных органов управления и предприятий региона	Отсутствие спроса на некоторые виды услуг
Ресурсы	Высокий уровень обеспеченности техникой и информацион-ными ре­сурсами	Недостаточная обес­печенность площадями	Капитальное строительство помещений	Отток квалифи- цированных кадров (текучесть)
		Дефицит инженерных квалифицированных кадров	Развитие новаторства и изобретательства
	Квалифициро-ванный кадровый состав	Слабо развитая социальная база	Строительство жилья с целью привлечения и закрепления квалифи­цированных кадров
		Недостаток нау-чной литературы и периодических изданий
Финансовое состояние	Большой объем средств, поступающих за рекламные услуги	Отсутствие системы контролинга –  отсутствие маркетинга	Дополнительное привлечение сред-ств за счет развития системы реализации дополнительных услуг и расширения консалтин­говой деятельности	Демпинговая политика конкурентов
			Организация эффек­тного финансового менеджмента
Производственные технологии и процессы	Широкое приме-нение новых технологий в производ-ственном процессе	Недостаточное использование активных методов и приемов управления кадрами	Развитие системы открытого информационного доступа	Широкое использова­ние современ- ных технологий конку­рентами
Качество услуг	Отсутствие жалоб со сторо-ны клиентов	Отсутствие в производстве рекламы системы управления качеством ее.	Использование системы сервиса	Снижение качества услуг
	Использование квалиметриче-ских мето­дов оценки качества
Маркетин­говая инфра­структура	Огромный опыт про­ведения рекламных и имиджевых мероприя­тий	Отсутствие постоянного мониторинга рынков сбыта продукции	Использование со­временных механиз-мов формирования товар­ной и ценовой политики	Ошибки при ценнообразо-вании из-за отсутствия достаточной информации  о состоянии  конкурентной  среды
Заказчики	Широкая сеть постоянных клиентов, актив-ное договор­ное сотрудничество с предприятиями и ор­ганизациями региона	Недостаточно актив­ная работа в районах области и соседних регионах	Расширение сотрудничества со средним и малым бизнесом	Снижение спроса из-за высоких цен

Покупательская стратегия

Радиостанция не имеет четкой покупательской стратегии. Компания не проводит оценку того, какие группы клиентов являются наиболее прибыльными и на каких из них стоит сконцентрировать максимум усилий. Это во многом объясняется действиями компании, направленными в основном на привлечение новых клиентов.

В начале вещания радиостанции отсутствие прямой конкуренции позволяло завоевывать все новых и новых клиентов без особого труда. Первоначальная стратегия компании в отношении клиентов строилась на привлечение как можно большего их числа. Как говорит руководитель рекламной службы радиостанции: «…это была работа в количественном отношении, то есть максимально окучивание полянки по городу, республике, соседних регионов, то есть, как говорится, массовый захват…»

До внедрения CRM компания использовала программу Excel для хранения и обработки информации о клиентах. На тот момент клиентская база была общей, в нее вносились все данные о клиентах. Первоначально информация собиралась поверхностная, включающая лишь ФИО директора, вид деятельности, продолжительность работы на рынке. Постепенно объем информации увеличивался: требовались не только адрес и телефон, ФИО, но и день рождения клиентов, дата открытия предприятия, поскольку это были очевидными поводами для встреч, и для создания определенных отношений с ними.

Еще до встречи с клиентом менеджер должен его идентифицировать в общем потоке информации, то есть провести определенный анализ деятельности клиента. По итогам просмотра деловой прессы, ранее проводимых исследований и используя другие внешние источники информации, составляется профиль клиента, включающий в себя: ситуацию в сегменте, в котором находится клиент; его конкурентную позицию; сильные и слабые стороны его компании; уникальность торгового предложения; предыдущие рекламные кампании и т.д.

Разделение клиентов радиостанции на сегменты предполагает их группировку по четырем категориям:

- VIP – клиенты

- Крупные клиенты

- Средние клиенты

- Мелкие клиенты

Компания имеет налаженные долгосрочные отношения со многими своими клиентами. Но глубинного анализа удовлетворенности клиентов, который бы помог в построении отношений с остальными, в том числе пассивными, своими потребителями, компания не проводит. Вопросами отношений с рекламодателями до появления маркетолога полностью занимался руководитель рекламной службы, которая и осуществляла периодическое анкетирование, но довольно поверхностное. Клиенты отмечали общую степень удовлетворенности деятельностью радиостанции и причины, влияющие на их выбор коммуникационного партнера. 

С появлением на ЕпК маркетолога анкета увеличилась на несколько листов, но это все равно была больше работа в количественном отношении, которая не могла отразить всей сложности взаимоотношений компании и ее потребителей: «…с частотой один раз в год мы проводим количественное исследование удовлетворенности рекламодателей работой с радиостанцией…». Но с уходом первого маркетолога все полученные данные были утеряны.

Нынешний маркетолог взаимодействия клиентов с компанией не касается. Эта функция находится полностью в руках руководителя рекламной службы. 

 Основным признаком удовлетворенности клиентов руководитель рекламной службы считает наличие этих самых клиентов у компании: «…конечно же, главный показатель удовлетворенности клиентов – это их присутствие с нами, их бюджеты у нас, распоряжение их кошельком. То есть когда клиент не удовлетворен, он чаще всего тихо уходит вместе со своим кошельком…».

Своеобразным мерилом приверженности рекламодателей компания рассматривает их присутствие на мероприятиях, проводимых ЕпК для своих клиентов: «…мы конечно ежегодно для себя оцениваем удовлетворенность клиентов, когда мы проводим для них ежегодные вечеринки в честь дня рождения Европы плюс и, скажем так, от количества присутствующих, с чем они пришли, насколько искренне… мы говорим об их приверженности к нам…»

Стратегия взаимоотношений

Надо отметить, что компания имеет налаженные долгосрочные связи со многими клиентами. Однако на данный момент она не оценивает те факторы, которые способствуют этому сотрудничеству и могут быть использованы для налаживания отношений с другими потребителями, выгодными для радиостанции. 

Компании важно знать, насколько прибыльно и выгодно работать с данным клиентом в долгосрочной перспективе, и на удовлетворении каких будущих потребностей клиента ей стоит сконцентрировать свои усилия.

Стратегия взаимоотношений формируется в том числе и с помощью разработки стратегии продаж для разных групп потребителей.

Четкой дифференцированной стратегии продаж в зависимости от принадлежности клиента к одному из сегментов у компании нет. Но в некоторых ситуациях предусмотрена система поощрения важных клиентов за счет уступок им. Первоначально участие во всех новых проектах и программах предлагается всем клиентам компании. Но для наиболее важных с точки зрения руководителя рекламной службы клиентов предусмотрена возможность корректировки проекта или программы под нужды конкретного потребителя.

Большой популярностью у клиентов также пользуются персонализированные поздравления на праздники (Дед Мороз для начальника на Новый год, поздравление всех женщин компании VIP-клиента с 8 марта), приготовленные сотрудниками ЕпК на бесплатной основе в знак благодарности за выгодное сотрудничество. По словам руководителя рекламной службы и менеджеров, это во многом способствует налаживанию более тесному сотрудничеству и повышению лояльности клиентов. 

Своего рода дифференцированным подходом к работе с покупателями можно назвать их приглашение или неприглашение на мероприятия, проводимые ЕпК для своих партнеров. По сути, они организуются для VIP-клиентов, насчитывающих около тридцати компаний в общей клиентской базе. Но радиостанции приходится учитывать тесное взаимодействие разных компаний между собой. В силу этого обстоятельства при ориентации на повышение лояльности и удержание VIP-клиентов, радиостанции приходится ориентироваться и на другие компании, не являющиеся стратегически важными. 

Заслугой руководства ЕпК в первую очередь было создание целой рабочей группы по данному направлению. В нее входили: руководитель рекламной службы, заместитель генерального директора по маркетингу и специалисты в области программного обеспечения, приглашенные из сторонней организации. Преимущество такой группы состояло в интеграции знаний и опыта двух категорий специалистов: непосредственно работающих с клиентами и теоретика в области маркетинга. По сегодняшний день руководители подразделений периодически встречаются для обсуждения возникших проблем и полученных результатов от программы.

Однако ошибкой руководства в данной ситуации было то, то решение о внедрение новой программы проходило в обособленном кругу руководства. К моменту решения о внедрении, руководящее звено радиостанции обладало достаточной информацией о продукте, полученной при участии в специализированных семинарах и анализе интернет – ресурсов. При обсуждении и принятии решения о внедрении программы рабочая группа решила не посвящать в это менеджеров до того момента, когда пока программа не будет куплена и установлена. Соответственно, не получив должной информации на первоначальном этапе, первой реакцией менеджеров была реакция отчуждения новой системы из-за нежелания изменять существующие и уже приносящие результат методы работы. Первоначально менеджеры просто не видели необходимости в программе: «…Поначалу я воспринимала ее как новую проблему, которая отнимает кучу времени, которая я могла бы потратить на звонки и встречи с клиентами. Тем более, что они упала на нас как снег на голову…»

 Презентационные работы, конечно, велись, но их было недостаточно, чтобы вызвать у менеджеров подлинный интерес к программе.

 Начав активно внедрять программу, руководство стремилось скорее получить результаты, не уделяя должного внимания самому процессу изменений. Это привело к тому, что менеджеры чувствовали себя лишь частично осведомленными о том, что происходит, а не активными участниками процесса.

Стоит упомянуть также и о том, что программная служба не принимала участие в разработке и внедрении CRM на предприятии. Руководство медиа холдинга посчитало ненужным привлечение к работе с CRM программного отдела радиостанции, что впоследствии им же самим было названо ошибкой из-за разногласий двух служб: рекламной и программной. 

Одной из задач внедрения CRM исполнительный директор ЕпК называет необходимость распределения и соблюдения обязательств, взятых на себя компанией и всеми ее сотрудниками. Таким образом, цель внедрения CRM в данном контексте – завязать ответственность за изготовление конечного продукта на всех участниках предприятия: менеджер берет на себя ответственность по размещению рекламы, готовя грамотный медиа план, копирайтер должен написать текст грамотно и профессионально, и только после этого ди-джей берет и начинает читать текст, беря на себя новую ответственность. В итоге получается, что все сотрудники ответственны за изготовление конечного продукта для рекламодателя. Но CRM пользуются только менеджеры, которые являются всего лишь звеном в общей цепочке.

Что касается руководителя программной службы, то у него отсутствует четкое понимание целей внедрения CRM несмотря на посещение тренинга. Он предполагает, что CRM помогает найти более грамотный подход к клиентам, то есть научиться разговаривать с этим конкретным человеком, учитывая неудачи прошлого. Основной задачей CRM он выделяет общение, изучение человека. Соответственно, руководитель программной службы считает, что деятельность его отдела никоим образом не связана с CRM. Из этого следует, что он не видит необходимости внедрения CRM в работу программной службы.

Однако разногласия присутствовали не только между отделами, но и внутри отдела, в частности рекламного.

Проблема состояла в том, что желания руководства принять происходящие в компании изменения как должное, расходилось с мнением коллектива, вследствие чего наблюдался разлад между руководящим звеном и сотрудниками. Примером может служить нежелание старших менеджеров, имеющих значительный опыт работы с клиентами, использовать программу. По словам руководителя рекламной службы, ее вина в данном случае состояла в том, что, решив дать послабление старшим менеджерам, тут же последовали недовольства от новичков. Все это говорит о том, что формирование корпоративной культуры – неотъемлемый шаг на пути внедрения CRM.

Аттестация менеджеров проводится по результатам посещения обучающих тренингов и семинаров в сфере продаж, таких как «Преодоление возражений», «Разговор по телефону» и т.д. В программу аттестации также входит обучение азам методологии проведения маркетинговых исследований, проводимая маркетологов радиостанции. Менеджеры должны знать значение общих показателей, таких как выборка, целевая аудитория, методы проведения исследований и т.д. Это необходимо для возможности интерпретации клиентам результатов проводимых на ЕпК маркетинговых исследований, и в связи с результатами проведения фокус группы с менеджерами по поводу использования ими этих исследований, о чем было сказано выше.

Система мотивации также учитывают сезонность «активности бизнеса» в плане проведения рекламных кампаний, которая зависит от праздников и периода отпусков. Соответственно, наиболее загруженными и «прибыльными» для радиостанции месяцами являются декабрь, февраль и март, период «затишья» наступает в июне и июле.

Если рассматривать систему мотивации в связке с концепцией CRM, то можно сделать следующий вывод в отношении действительных и формальных целей компании относительно работы с клиентами. При заявленной руководством нацеленности компании на построение долгосрочных партнерских отношений с клиентами, система мотивации персонала в данном направлении отсутствует.

Ключевой концепцией, положенной в основу стратегии управления взаимоотношениями с потребителями и ключом к получению долгосрочных прибылей для компании является сохранение лояльности нужных для фирмы клиентов.

Удержание потребителей важно для получения прибыли во многих отраслях, так как с течением времени потребители всегда становятся для обслуживающих их компаний более рентабельными. И залог долговременного успеха бизнеса – работа над поддержанием увеличивающегося ядра лояльных потребителей.

Используя как основу для анализа клиентской базы «Потребительскую пирамиду» Карри можно вывести следующие закономерности в определении наиболее ценных для компании клиентов.

Первым шагом является идентификация и классификация потребителей компании, предполагающая разбиение их на сегменты по определенным критериям. Компания использует следующие факторы для сегментирования своих клиентов:

1. Длительность сотрудничества с радиостанцией.

2. Периодичность заказа рекламы.

3. Суммарный бюджет на рекламу.

4. Личные взаимоотношения.

В зависимости от соотношения этих показателей выделяются следующие группы клиентов. В качестве доминирующего критерия выступает суммарный бюджет на рекламу. Вторым по значимости показателем является активность клиента, включающая длительность сотрудничества с радиостанцией и частоту заказа рекламы:

1. VIP-клиенты: Клиенты, имеющие суммарный годовой рекламный бюджет на ЕпК свыше 100 000 рублей.

2. Крупные клиенты: Клиенты с суммарным годовым бюджетом от 50 000 до 99 000 рублей.

3. Средние клиенты: Клиенты, тратящие на рекламу на ЕпК от 10 000 до 49 000 рублей.

4. Небольшие клиенты: Клиенты, ежегодно оставляющие на ЕпК менее 10 000 рублей.

5. Неактивные клиенты: к этой группе относятся покупатели, размещающие рекламу на ЕпК реже чем один раз в год.

Вторым шагом является определение процента общей выручки, которую компания получает от всех категорий клиентов.

Затраты же на небольших и неактивных покупателей, составляющих большую часть клиентской базы, приносят очень маленький процент прибыли.

Надо заметить, что CRM программа также предполагает возможность расчета прибыльности клиента, однако по словам менеджера это скорее эмпирический анализ. На определенном этапе после заполнения данных в программе появляется окошечко, которое выводит балл клиента с точки зрения его перспективности. В основе критериев анализа лежат такие показатели как прибыльность клиента, рассчитываемая на основе суммы потраченных рекламных бюджетов и конкурентное положение клиента в отрасли. Последний показатель рассчитывают сами менеджеры исходя их количества лет работы клиента на рынке. Правда, полученные данные не используются менеджерами для какого-либо анализа клиентов.

Ни до внедрения программы CRM, ни после глубинный анализ клиентской базы не проводился. В используемые на данный момент функции программы CRM не входит расчет фактической прибыльности клиентов, поскольку отсутствует связь между программой и бухгалтерской отчетностью по клиентам.

Анализ клиентской базы проводится руководителем рекламной службы в конце каждого года и включает расчет следующих показателей: динамика выручки и соотнесение ее с плановыми показателями в общем по всей клиентской базе.

Данный показатель рассчитывается на конец года как отношение общей выручки текущего года к общей выручке предыдущего года. Компания также выводит плановые показатели увеличения выручки в соответствие с уровнем инфляции.

По полученным данным выяснилось, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом выручка компании выросла на 20%, тогда как увеличение этого же показателя в 2007 году в сравнении с прошлым годом составило уже 30%. При чем разница между планируемым и фактическим увеличением в первом случае равна +9%, а во втором случае +14%. Исследуемый период приходится на начало функционирования программы CRM. Руководство связывает существенное увеличение выручки с работой программы. Но в то же время в данный период произошло практически полное обновление менеджерского состава, что в значительной мере повлияло на показатели. Дело в том, что вновь приходящие сотрудники должны активно работать, поскольку их заработная плата и премии напрямую зависит от полученных от клиентов рекламных бюджетов. В то время как старшие менеджеры уже имеют свою наработанную клиентскую базу и поэтому менее активны. Соответственно, работа менеджеров была направлена на привлечение новых клиентов, что и дало значительный прирост выручки на анализируемый период.

1. Количество активных и неактивных клиентов на конец года.

2. Степень «сохранности» клиентской базы на конец года. Предполагает определение числа компаний, оставшихся на прошлогодних позициях в одном из сегментов: VIP, крупные, небольшие и мелкие. 

Проводя анализ клиентской базы по отраслевой принадлежности можно сказать следующее: третью часть всей прибыли компании приносят салоны сотовой связи, развлекательные заведения и учреждения торговли. Наименее активными рекламодателями являются компьютерные фирмы, агентства недвижимости и медицинские учреждения. Данные показатели, по словам руководителя рекламной службы, объясняются соответствующей целевой аудиторией - молодежной- наиболее активных рекламодателей, которая в большинстве своем является слушателями радиостанции.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: