ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

Стр 1 из 3Следующая ⇒

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

ВЫПОЛНИЛА: студентка УМЗ-301 Евсеенкова Е.В.

ПРОВЕРИЛ: доцент, к.э.н. Закиров Р.Ш.

Челябинск, 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение….………………………………………………………………………………3

1. Организационная структура управления…………………………………...……..4

1.1. Понятие организационной структуры………………………………………...…..4

1.2. Типы организационных структур……………………………………………...….5

1.3.Влияние структур на эффективность организации……………………………...17

1.4. Формирование организационной структуры……………………………………18

1.5. Преимущества и недостатки различных видов организационных структур….21

2. Делегирование полномочий и ответственность…………………………………23

3. Предложения по изменению организационной структуры управления ООО «Форпост-Парфюм»……………………………………………………………….27

3.1. О компании «Форпост-Парфюм»………………………………………………...27

3.2. Структура ООО «Форпост-Парфюм»……………………………………………28

3.3 Преимущества и недостатки системы ООО «Форпост-Парфюм»…………….29

Заключение...…………………………………………………………………………...31

Список литературы…………………………………………………………………….32

Введение

Организационная структура управления – каркас управленческой системы. После того, как выбрана деятельность организации и вид финансирования компании, следующим этапом становления организации является выбор структуры управления. Данная тема затрагивает не только настоящее организации, но и ее успех в будущем.

Не только компетентность менеджеров, но и построение делегирования их полномочий определяет эффективность компании. Многие из нас неоднократно наблюдали неправильную структуру управления организацией, даже при профессиональном менеджере. Неправильно утверждать, что существует универсальная структура управления. Для каждой организации она должна быть своя, но, естественно, с общими элементами. Для того чтобы выбрать такую структуру необходимо учитывать все факторы, относящиеся к компании: вид деятельности, территория и менталитет сотрудников, размах самой компании и т.д.

В данной работе мы постараемся определить какую структуру управления стоит применять в той или иной организации, почему именно такую структуру необходимо внедрять, раскроем положительные и отрицательные стороны организационных структур.

Именно поэтому мы остановимся на теме: «Типы организационных структур управления».

Организационная структура управления

Понятие организационной структуры

Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно: выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.

Таким образом, то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет.

Это не означает, что существует одна и только одна подходящая для Вашей организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам Вашей организация больше, чем другие.

Бернс определил два вида структур организации: механистические и органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.

Континуум между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях неопределенности.

Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система.

Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и почти наверняка станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том, " все или ничего", " эта структура или другая", значительно чаще имеет место случай, когда отдельные элементы структуры уже не годятся.

Эти утверждения представляют основные положения так называемой " ситуационной теории организационной структуры". Очень широко принятые сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам организации, целью которых было установление универсальных принципов правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения - которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой организации.

В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология - на которых основана деятельность организации.

Влияние структур на эффективность деятельности организации

При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее результативной и производительной.

Профессор Джон Чайлд в своей книге «Организация: руководство по разрешению проблем и практические примеры » (1984) перечислил ряд симптомов или, как он их назвал, «следствий структурных недостатков»:

ü Низкая мотивация;

ü Запоздалые и неправильные решения;

ü Конфликты и слабая координация;

ü Рост расходов;

ü Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они появляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться.

Предложения по изменению организационной структуры управления ООО «Форпост-Парфюм»

3.1. О компании «Форпост-Парфюм»

Компания «Форпост-Парфюм» создана в 1998г. Являясь самым крупным дистрибъютором парфюмерии и бытовой химии в г. Челябинске, организация имеет ряд филиалов по всей России. На сегодняшний день штат компании насчитывает более 1000 рабочих мест. Основная деятельность – качественная и количественная дистрибъюция на введенной территории. В основном, в портфеле компании мировые бренды, сотрудничающие с ООО «Форпост-Парфюм» на правах эксклюзивного партнера. Охватывая все каналы продаж, покрытие организации составляет более 90% от всех торговых точек г.Челябинска и Челябинской области. Высокий уровень сервиса (логистика, лояльность к партнерам и т.д.) является важным, но не основополагающим принципом работы. Главным в работе организации остаются люди: профессионалы и начинающие сотрудники. Руководители всех уровней чаще всего – это сотрудники «выращенные» компанией.

Я очень рада, что имею возможность работать именно в этой компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Основными недостатками данной структуры является бюрократический аппарат компании. Именно он служит «камнем преткновения» в работе организации. Минимальный творческий подход, отсутствие быстрого реагирования на изменения в работе и на рынке, обусловленное затяжным принятием решения, весомый документооборот – все это ведет к торможению развития.

Выходом из сложившейся ситуации, на мой взгляд, является реорганизация структуры из линейной в дивизиональную.

Конечно, при таком изменении ослабеет принцип управления – единоначалия, но при правильном подборе персонала и четком делегировании полномочий этот недостаток можно искоренить.

Положительные стороны такого изменения, а именно быстрое реагирование на изменения в работе и корректировки стратегии компании, упрощенный документооборот и возможность самореализации низших звеньев управления, полностью компенсируют отрицательные стороны преобразования структуры управления.

Список литературы

1. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ 1997.

2. Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1993.

4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – проктика/Пер. с англ. – М.: Дело, 1991.