ОАО «Газпром» и дочерние предприятия

Глобальной целью ОАО «Газпром» является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключается в том, что он одновременно является и производителем и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.

Основу стратегического управления персоналом предприятий входящих в систему ОАО «Газпром» в настоящее время составляют такие факторы, как возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Особенно следует отметить успешную деятельность ОАО «Газпром» по реализации образовательных программ для своих сотрудников. Разумеется, реализация этих сложных комплексных задач была бы трудно выполняемой, если бы ее возложили исключительно на плечи ныне существующих кадровых служб компании, находящихся, к тому же в процессе преобразований. Но ОАО «Газпром» имеет, по крайней мере три центра, представляющих собой «точки роста» в кадровой политике: Московский учебный центр, Калининградский Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр (ОНУТЦ) и исследовательский центр ООО «Уренгойгазпром». Сочетая обучение, переобучение, повышение квалификации с методической и научной работой, они формируют перспективный кадровый состав компании.

ООО «Газпромтранс» и Астраханский филиал

В России изменения, связанные с международным финансовым кризисом 2008-2009 гг., послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. ООО «Газпромтранс», являясь дочерней компанией ОАО «Газпром» так же осуществляет свою деятельность в рамках корпоративной стратегии развития ОАО «Газпром», и соответственно и в отношении стратегического управления персоналом.

Как показывает рассмотрение концепции кадровой стратегии ООО «Газпромтранс», она, в основном, соответствует именно такому подходу.

В частности, кадровая политика компании направлена на реализацию таких важнейших требований, как:

• разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их персонального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

• широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для предприятия работников;

• активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

• переход от преимущественно организационно-распорядительных (и даже авторитарно-бюрократических) методов управления кадрами к использованию экономических и социально-психологических стимулов и методов;

• организация участия трудящихся в управлении, взаимодействия менеджмента организации с профсоюзами и другими представительствами трудящихся, связь компании с общественностью.

Однако, учитывая внутренние особенности специфики функционирования предприятия регламентирующим деятельность железнодорожного транспорта, а так же и внешнюю среду существования (структурные подразделения ООО «Газпромтранс» географически расположены сразу в нескольких регионах) в настоящее время подготовлены мероприятия по корректировке стратегии управления персоналом.

Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии ООО «Газпромтранс» для Астраханского филиала

Линейная организационная структура управления (ОСУ), с жестким подчинением центру, не в состоянии оперативно и эффективно реагировать на стремительно меняющие реалии. В условиях кризиса это проявилось особенно ярко, когда из-за негибкости управления не учитывалось вовремя снижение объема производства в каком-либо из регионов и как следствие снижение объема перевозок. Так в марте 2009 года объем перевозок Астраханского филиала составил только 20 % от объема перевозок за тот же период 2008 года.

В связи с этим и затраты по Астраханскому филиалу (и на персонал львиная доля) не покрывались доходами от оказываемых услуг транспортной экспедиции и подачи-уборки вагонов. Комплекс антикризисных мер, подготовленных Астраханским филиалом (включавшим прежде всего сокращение издержек на персонал, который мы не могли в то время обеспечить надлежащим объемом работы) проходил согласования и утверждения в головной организации почти три месяца. С учетом процедурных мероприятий антикризисные меры (перевод персонала с 5-дневной на 4-дневную рабочую неделю и с 4-сменной на 5-сменный режим работы; отправка 4 тепловозов ТЭМ-2 на ст. Лабытнанги Ямальский филиал) были применены только в августе 2009 года. Все это время ООО «Газпромтранс» несло убытки от неповоротливого механизма централизованного управления.

В настоящий момент, экономически обоснованным и управленческо-целесообразным считаю переход ООО «Газпромтранс» на дивизионально-региональную ОСУ. Дивизиональная организационная структура управления - организационная структура, для которой характерна специализация производственной (обслуживающей) и управленческой деятельности по отделениям (дивизионам).

В данном случае, учитывая, что подразделения ООО «Газпромтранс» расположены по местам нефтегазодобывающих и перерабатывающих компаний (Астрахань, Оренбург, Краснодар, Ростов, Ухта, Сургут, Ямал и др.), то наиболее эффективной будет девизионально - региональная ОСУ. Такая оргструктура позволит учитывать законодательные, экономические, социальные и социально-психологические особенности регионов. Кроме того, нефтегазодобывающие и перерабатывающие компании разняться как по видам предоставляемого к перевозке груза так и по объемам перевозок этого груза. Следовательно девизионально-региональная ОСУ позволит быстрее и эффективней реагировать на изменение внешней ситуации. В идеале, я надеюсь, что мы сможем работать не только по факту изменения ситуации, но и превентивно.

Заключение

 

В заключении можно сделать следующие выводы:

1. Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

2. Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

.   Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

.   Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

.   В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

.   В отечественной науке также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблематике стратегического управления персоналом организации.

.   Применительно к реалиям Астраханского филиала ООО «Газпромтранс» подобрана оптимальная система мер по изменению системы управления персоналом. Оставаясь в рамках общей стратегии развития ОАО «Газпром» и ООО «Газпромтранс» за счет изменения организационной структуры управления с линейной на дивизионально-региональную возможно существенное повышение эффективности работы Астраханского филиала максимум за 1 год.

.   Консолидация полномочий и ответственности на руководителе структурного подразделения в регионе позволит не изменяя стратегическим целям компании осуществлять оперативное управление исходя из условий региона и нефтедобывающей / перерабатывающей компании (в нашем случае ООО «Газпром добыча Астрахань»).

Список литературы

 

1. Конституция Российской Федерации;

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации;

.   Трудовой Кодекс Российской Федерации;

.   Быкова А. «Организационные структуры управления» М.: ОЛМА-Пресс, 2003 г.

5. Дафт Р. «Менеджмент» учебник для ВУЗов / Пер. с англ. СПБ. Питер, 2009 г.

6. Комаров Е.И. «Стимулирующий и мотивирующий менеджмент на предприятии» // научно-практический журнал «Корпоративная социальная ответственность» № 11 2007 г.;

7. Комаров Е.И. «Зависимость реализации стратегии от уровня стратегической мотивации и стратегического стимулирования кадров» // «Промышленная политика в Российской Федерации» № 10 2008 г.;

8. Комаров Е.И. «Искуство нахождения антикризисных стратегий» // «Генеральный директор» № 10 и № 11 2009 г.;

9. Комаров Е.И. «Стратегический менеджмент» - М. РИОР ИНФРА-М, 2010 г.;

10. Интернет - ресурс официальный сайт ОАО «Газпром» http: //www.gazprom.ru/press/news/2003/december/article54703/

.   Интернет - ресурс официальный сайт ООО «Газпромтранс»

http: //www.gazpromtrans.ru/economic.htm

12. Интернет - ресурс официальный сайт ОАО «Газпром нефть»

http: //www.gazprom-neft.ru/press-center/press-releases/? id=1133

⇐ Предыдущая123

Поделиться: