Упреждающие мероприятия финансовой стабилизации

 

Упреждающие мероприятия неизбежны для хозяйствующей организации, испытывающей объективные и закономерные процессы усложнения. Главным фактором усложнения является прибыль, так как именно она способствует расширению организации, увеличению капитальных вложений, усложнению организационной структуры и связанных с ней коммуникаций. Практика показывает, что предприятия развитых западных стран проводят организационные изменения не реже одного раза в 3-5 лет.

Целенаправленно сокращаются или изменяются некоторые функции, штат, количество персонала, руководящее звено, коммуникации, система управления, проводится как товарная, так и финансовая диверсификация. К ним относятся: товар, рынок сбыта, структура собственного капитала (финансы), отрасль, или область бизнеса, организация и логистика бизнеса, персонал, внешняя среда и технология работы с ней. Упреждающе и вовремя меняя один или несколько элементов, фирма обеспечивает себе временный незначительный спад системообразующих параметров бизнеса с последующим их ростом.

Возможная динамика системообразующего параметра фирмы. СП - системообразующий параметр работы предприятия, например темп прироста реализации продукции, или чистая прибыль, или рентабельность работы.

Практика показывает, что если руководство начнет проводить планомерные организационные и финансовые мероприятия, не дожидаясь ухудшения показателей работы, то предприятие ожидает меньший спад АА.

Таким образом, проводимые антикризисные или плановые реорганизационные мероприятия с упреждением событий более эффективны с точки зрения глубины спада СП.

Скорость модификации товара или бизнеса становится стратегическим ресурсом фирмы. Чем быстрее предприятие способно обеспечить реорганизацию бизнеса или товара, тем быстрее оно выходит на рост СП.

Суммарное время на проведение всех антикризисных или плановых реорганизационных мероприятий Т_АМ складывается из следующих составляющих:

 

Т_АМ=Т_Д+Т_О+Т_ЗМ+Т_РМ

 

Где Т_Д - время на экспресс - диагностику или функциональную диагностику предприятия;

Т_О - время на оценку финансовой состоятельности предприятия;

Т_ЗМ - время на задействование оперативных, тактических или стратегических мероприятий;

Т_РМ - время на реализацию и контроль мероприятий.

Необходимо знать средние нормативные значения времени модификации аналогичного конкурентоспособного бизнеса или товара. Если предприятие по своим расчетам Т_АМ укладывается в эти нормативы, то наблюдается тенденция к устойчивому экономическому росту СП в обратном случае - стабилизация СП или его спад

Если тенденции развития фирмы (тренды) отслеживаются руководством, то легче принимать рациональные стратегические решения в отношении новых товаров, рынков сбыта, технологий ведения бизнеса, отраслей бизнеса, диверсификации финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

При невозможности задействования оперативного, тактического или стратегического механизмов финансовой стабилизации обычно проводят санацию предприятия (по решению суда или без оного).

Санация - это система мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализуемых с помощью сторонних юридических или физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом и его ликвидации.

Санация предприятия проводится в трех основных случаях:

по инициативе самого предприятия до возбуждения кредиторами дела о банкротстве с привлечением внешней помощи;

если предприятие по своей инициативе обратилось в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагая условия своей санации (эти случаи характерны для государственных предприятий);

если решение о проведении санации вы носит арбитражный суд по поступившим заявлениям кредиторов, которым задолжало это предприятие.

Основные этапы управления санацией предприятия:

определение целесообразности и возможности проведения санации;

обоснование концепции санации (внешняя финансовая помощь + оборонительная концепция; внешняя финансовая помощь + наступательная концепция);

определение направления осуществления санации (направленная на рефинансирование долга, направленная на реструктуризацию);

выбор формы санации;

подбор санатора;

подготовка бизнес- плана санации;

расчет эффективности санации;

утверждение бизнес-плана санации;

мониторинг (контроль) реализации мероприятий санации.

Выбор формы санации:

для рефинансирования долга: дотации и субвенции за счет бюджета, государственное льготное кредитование, государственные гарантии коммерческим банкам, целевой банковский кредит, перевод долга на другое юридическое лицо, преобразование кредитов из краткосрочных в долгосрочные, выпуск облигаций или других ценных бумаг под гарантии сенатора, отсрочка погашения облигаций предприятия, списание долга;

для реструктуризации предприятия: слияние с другими предприятиями, поглощение предприятием-сенатором, разделение предприятия на подразделения со статусами юридического лица, преобразование в новое открытое АО с фиксированным уставным капиталом, передача в аренду, приватизация проблемных государственных предприятий. Подбор санатора. Возможные варианты:

собственники предприятия (в том числе и государственные органы по проблемным госпредприятиям);

кредиторы предприятия;

коммерческий банк, осуществляющий обслуживание предприятия;

сторонние хозяйствующие субъекты - юридические лица;

трудовой коллектив санируемого предприятия. Составление бизнес-плана санации проводится по следующим разделам:

общие сведения о санируемом предприятии;

оценка кризисного состояния предприятия;

обоснование концепции и формы санации предприятия;

система мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия;

ожидаемые результаты санации. Расчет эффективности санации. Эффективность санации определяется путем соотнесения результатов (эффекта) и затрат на ее осуществление.

Затраты на проведение санации определяются путем разработки специального бюджета (бюджета санации). Эти затраты могут рассматриваться как инвестиции санатора в санируемое предприятие с целью получения прибыли в предстоящем периоде. При оценке эффективности санации необходимо учитывать и эффект синергизма, который может возникнуть при слиянии или поглощении сильного предприятия санатора с санируемым предприятием. Суть эффекта синергизма заключается в том, что общий эффект (чистая прибыль) от деятельности двух объединенных предприятий может оказаться большим, чем алгебраическая сумма эффектов отдельных предприятий. Эффект синергизма можно оценить с помощью следующего показателя:

 

ЭС_С = РС_С - (РС₁ + РС₂)

 

ЭС_С - сумма эффекта синергизма, достигаемого в процессе слияния или поглощения, руб.;

РС_С - прогнозируемая рыночная стоимость вновь создаваемого предприятия в процессе слияния или поглощения, руб.;

РС₁, РС₂ - оценка рыночной стоимости отдельных объединяемых предприятий, руб.

После рассмотрения проекта бизнес-плана санации с учетом оценки его эффективности он утверждается и принимается к исполнению всеми заинтересованными сторонами, то есть предприятием-должником, его кредиторами и санаторами. Цель санации считается достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи и реорганизационных мероприятий нормализовать хозяйственную деятельность и избежать объявления предприятия-должника банкротом с последующей его ликвидацией. В результате слияния или поглощения возможны различные схемы реструктуризации производства:

прерывно-последовательная;

непрерывно-последовательная;

параллельная;

параллельно-поэтапная;

параллельно- последовательная.

Выбор схемы преобразований зависит от множества факторов:

жизненного цикла товара или товарной группы;

финансового состояния и финансовой стратегии фирмы;

возможностей брать дополнительные кредиты;

конкуренции в отрасли и на рынке;

макроэкономических, политических, социальных факторов;

окружения фирмы (взаимодействия с поставщиками, посредниками и контрагентами, клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами);

качества и зрелости персонала, уровня руководства и организационной культуры на фирме.

Выводы:

Современное технологическое развитие и глобальная информатизация общества обусловливают необходимость неразрывной комплексной связи оперативного, тактического, стратегического и упреждающего механизмов финансовой стабилизации предприятия в контурах его управления. Разрыв связей между отмеченными этапами часто приводит к необратимым негативным результатам работы всей системы антикризисного управления.

Глава 3. Финансовая стабилизация на примере жилищно-коммунального комплекса Нижегородской области

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: