Основные черты стратегического менеджмента

Содержание

 

Введение

1. Основные черты стратегического менеджмента и его значение………..2

1.1. Анализ внешней среды…………………………………………………… 4

1.2. Анализ внутренней среды…………………………………………………5

2. Анализ действующей стратегии организации ОАО «Добрянка-хлеб»…8

2.1. Исследование основных экономических показателей………………….12

2.2. Анализ системы управления предприятием……………………………12

2.3. Анализ внешней среды…………………………………………………...17

2.4. Анализ внутренней среды………………………………………………..20

2.5. Маркетинг…………………………………………………………………22

2.6. Определение миссии и целей предприятия……………………………..23

3. Развитие стратегии предприятия………………………………………...25

3.1. Мероприятия по совершенствованию структуры управления………..30

3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления качеством30

3.3. Построение структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем………………………………………………31

3.4. Совершенствование системы сбыта продукции………………………...33

Заключение……………………………………………………………………….40

Список использованной литературы…………………………………………...42

Приложения ……………………………………………………………………..43

 

Введение

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Это объясняется тем, что в современной экономике именно фирмы производят основную массу товаров и услуг, которые удовлетворяют потребности человека.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Особое внимание уделяется таким аспектам, как выбор маркетинговой стратегии, особенность малых предприятий заключается в том, что их ресурсы не позволяют охватывать всю индустрию или весь рынок целиком. Ошибки стоят денег, а потерянные деньги отрицательно сказываются на обращении денежных средств. Следовательно, хозяин малого предприятия должен быть чрезвычайно осторожен и точен в принятии стратегических решений. Метод более точного мышления должен привести к снижению количества совершаемых ошибок. Меньшее количество совершенных ошибок поможет обращению ваших денежных средств. А устойчивый денежный оборот сведет уязвимость малого бизнеса до минимального уровня.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок.

Целью данного курсового проекта является оценка деятельности ОАО «Добрянка-Хлеб», анализ внешней и внутренней среды, определение основных ориентиров фирмы, определение возможных вариантов стратегий предприятия и на основе сделанного анализа выбрать одну стратегию из возможных для обоснования дальнейшего развития фирмы.

 

Основные черты стратегического менеджмента

И его значение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Анализ внешней среды

 Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социального компонента макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации;

- проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те ­фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

 

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный  срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

 Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (Приложение 1).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Таблица 3. - Данные прихода и расхода сырья

Дата поступления муки	Количество кг	Цена за кг	Сумма	Списано Кг
Остаток на 19.09.10	12360	3.26	40293.60	-
19.09	4160 4020 3725	3.00 3.00 3.20	12480 12060 11920	8280
21.09	4070 4025	3.40 3.65	13838 14691.25	10300
22.09	4075 4050	3.50 4.15	14262.50 16807.50	9300
Итого	28125	Х 3.48	96059.25	27880

 

Списание в производство по методу средневзвешенной себестоимости: себестоимость единицы муки: 96059^. 25/28125 = 3.415.

Из этого следует, что фактическая стоимость израсходованной муки будет: 27880^. 3.415 = 95210.20 (руб.).

Определим стоимость израсходованной муки следующим образом: списано 8280^.3.26 = 56992.80 (руб.);

расчет средней цены: (12360^.3.26 + 4160^.3 + 4020^.3 + 3725^.3.2)/(12360 + 4160 + 4020 + 3725) =3.16 (руб.).

списано: 9300^. 3.28 = 30504

фактическая стоимость израсходованной муки: 26992.8 + 32580.34 + 30504 = 90077.14.

При оценке запасов по методу ФИФО: фактическая стоимость израсходованной муки: 8280^. 3.26 + 4080^. 3.26 + 4160^. 3 + 2060^.3 + 1960^.3 + 3725^. 3.2 + 3615^.3.4 = 89044.6.

При оценке запасов по методу ЛИФО: фактическая стоимость израсходованной муки: 3725^. 3.25 + 4020^. 3 + 535^. 3 + 4025^. 3.65 + 4070^. 3.4 + 2205^. 3 + 4050^. 4.15 + 4075^. 3.5 + 11.75^. 3 = 95324.25 

Из вышеперечисленных расчетов фактической себестоимости списанной в производство видно, что стоимость израсходованного сырья при расчете средневзвешенной себестоимости составила 95222, 66 руб., при расчете средневзвешенной себестоимости с учетом ежедневных поставок – 90077, 14 рубля, при использовании методов ФИФО – 89044, 6; ЛИФО – 95324, 25.

На предприятии применяют метод постоянно рассчитываемой средней себестоимости. Это означает, что средняя цена определенного вида материалов рассчитывается заново при каждом новом поступлении материалов. По ней материалы списываются в производство до момента следующего поступления материалов на склад. Поступления основного вида сырья на предприятие происходит ежедневно. Таким образом, мука списывается в производство ежедневно по вновь определенным ценам.

Процесс определения средней стоимости материалов на предприятии полностью автоматизирован, в противном случае его осуществление в рамках данного предприятия было бы невозможным в силу большой номенклатуры и частоты поступлений и списаний материалов.

Изменение стоимости материалов и сырья происходит под воздействием инфляционных процессов. Современная экономическая ситуация крайне нестабильна, что оказывает большое влияние на цены рынка сырья.

Наиболее предпочтительно в данных условиях при оценке материалов и сырья пользоваться методом средней стоимости, тем самым страхуем себя от резких колебаний цен на сырье. Метод средней стоимости продукции и получаемая прибыль в условиях инфляции и позволяет избежать проблем с налогообложением. Помимо этого, метод средней стоимости наиболее привычен бухгалтерскому персоналу с большим опытом работы.

Анализ внешней среды

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще в современных российских условиях) функционирует предприятие. Как уже говорилось в главе 1, анализ среды состоит из трех основных элементов: 1) анализ макроокружения; 2) анализ конкурентной среды; 3) анализ внутренней среды.

Состояние экономики. В целом экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.

Правовое регулирование и управление. Законодательство, касающееся функционирования акционерных обществ не претерпело решающих изменений. В законодательстве по акционерным обществам неоднозначно рассмотрен момент правового положения данных субъектов и деятельности, которой они вправе заниматься.

Природная среда и ресурсы. Климат в Добрянском районе умеренно континентальный. По территории района протекают две реки: Кама и Чусовая - являются судоходными, имеются большие лесные массивы. На территории района выращиваются ячмень, овес, многолетние и однолетние травы и т.д. 

Социальная и культурная составляющие общества. С введением единого налога на доходы населения можно сделать вывод о готовности государства предпринимать действенные шаги к увеличению социальной защищенности населения. На территории района имеются соответствующие объекты здравоохранения (в основном в районном центре), такие как центральная районная больница, поликлиника и некоторые другие. В Добрянке находится: коммерческо-экономический техникум, средне специальное производственно-техническое училище и консультационные пункты некоторых институтов. Как в самом городе, так и в деревнях и селах района действуют дома культуры и сельские клубы.

Конкуренцию ОАО «Добрянка-Хлеб» на территории района оказывают либо малые хлебопекарни, располагающиеся в самом городе, либо пекарни в крупных населенных пунктах Добрянского района и г. Пермь. Позиции предприятия в глубинке не очень стабильны. Цены на продукцию конкурентов несколько ниже, чем цены ОАО «Добрянка-Хлеб».

В настоящее время основными конкурентами ОАО «Добрянка-Хлеб» являются пермские производители хлебобулочных изделий – пермские Хлебокомбинат № 1 и № 2, которые распространяют свою продукцию на территории г. Добрянки в фирменных павильонах и отделах продуктовых магазинов. Непосредственно же на территории Добрянского района легкую конкуренцию составляют кафе «Кама», ЧП Баландина (Цех горячего питания), которые специализируется на выпечке кондитерских изделий, и Минипекарня «Адамия» п. Вильва.

Конечным потребителем хлебобулочной продукции является население Добрянского района, на территории которого и располагается само предприятие.

Предприятие уже более трех лет работает с торговыми оптовыми фирмами из г. Перми, а так же Пермским мукомольным заводом, основным поставщиком муки. Для современного состояния экономических связей данный показатель очень существенен. 

Анализ внутренней среды

Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднее специальное образование. Но в управленческой работе очень часто проявляется следующий принцип: «Действуй так, как жизнь научила». ОАО «Добрянка-Хлеб» характеризуется поливозрастным составом работников т. е. от 30 до 40 лет примерно в соотношении: 25 процентов молодых работников - 50 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 5 лет - 25 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 10 лет (большая часть, из которых отдана данному предприятию). Количество персонала предприятия составляет 110 человек, в Полазненском филиале ОАО «Добрянка-Хлеб» числится 55 человек.

Производство работает рентабельно и его объемы из года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления.

В данном пункте можно указать, что в этом году руководством предприятия намечается расширение сортов хлебной продукции. На предприятии начали использование при выпечке хлеба солодового экстракта, который благодаря химическому составу является ценным питательным продуктом и оказывает благотворное влияние на обмен веществ в организме человека. В марте 2002 года в продажу уже поступили 200-граммовая булочка «Марянка», 300-граммовый батончик «Добрянский» и другие изделия, потребительские свойства которых заметно повысились.

Что касается подробностей относительно ассортимента продукции, они были рассмотрены нами выше, в предыдущей главе.

ОАО «Добрянка-Хлеб» имеет собственную сеть распространения продукции. Это 6 хлебных павильонов и  киосков на территории города или 12 на территории района.

Постоянными распространителями на территории Добрянского района являются частные предприниматели Пономарев, Колотов, Вековшинин, Махмудов, Вахитов, Богатырева, Балакина (маг. «Яблонька», павильон «Star»), Соколова (маг № 43, маг. «Дары Природы»), Липилин (маг. «Стимул», «Птица») и др. 

Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчеты производит в установленные сроки.

 

Маркетинг

На предприятии недостаточно практикуется маркетинговая деятельность в ее истинном понимании, т.е. как нет единой системы, охватывающей весь процесс подготовки, производства и реализации продукции (под час роль маркетинга сводиться исключительно к коммерческой реализации произведенной продукции).

На предприятии, как мне кажется, отсутствует полноценная служба маркетинга, включающая в себя дипломированных специалистов, имеющих навыки проведения маркетинговых исследований и поиска новых рынков сбыта продукции хлебопечения.

Как мне известно, фундаментальных маркетинговых исследований, процедур позиционирования товара на пищевом рынке не проводилось, однако, существует ряд рекламно-информационных акций, из которых руководство предприятия получает необходимую информацию о конечном потребителе.

Например, хорошей традицией является проведение дегустаций продукции хлебопечения, а так же наличие в фирменных магазинах и отделах опросных листовок.  

Подведем некоторые выводы проведенного анализа среды:

1. Возможности:

- Позитивные изменения в экономике страны, увеличение государственного внимания к функционированию хозяйствующих субъектов.

- Благоприятная политическая обстановка в стране.

- Достаточно развитая социально-культурная инфраструктура в районе.

2. Угрозы:

- Неблагоприятная политическая обстановка в районе.

- Несовершенство законодательства.

3. Сильные стороны:

- Надежные и постоянные поставщики.

- Структура рынка условно постоянна, ведущее место, в которой занимает ОАО «Добрянка-Хлеб».

- Отсутствие как таковых товаров заменителей.

- Квалифицированный персонал. Его поливозрастной состав.

- Устойчиво и рентабельно работающее производство.

- Надежная финансовая база.

- Высокая организационная культура. Имеется потенциал к развитию.

4. Слабые стороны:

- Слабые конкурентные позиции предприятия в глубинке.

- Цена на продукцию.

- В работе преобладает принцип: «как жизнь научила». Отсутствие как таковых научных основ управления.

- Отсутствует собственная научно-техническая база.

- Отсутствует развитая маркетинговая система.

Данные аспекты деятельности предприятия ОАО «Добрянка-хлеб» взаимодействуют между собой и взаимообуславливают друг друга.

 

Структуры управления

В связи с введением элементов производственного менеджмента на предприятие, предполагается перестроить организационную структуру предприятия, и общий ее вид будет выстроен следующим образом (Приложение 7).

На предприятии произойдут следующие структурные изменения:

- в качестве заместителей Генерального директора назначены четыре заместители, возглавляющие четыре сектора деятельности: предприятия: производственный, маркетингово-сбытовой, закупочный, технический (возглавляет Главный инженер);

- розницу, маркетинговый и сбытовой сектор возглавляет заместитель генерального директора по продажам.

- транспортный отдел, снабжение возглавляет заместитель генерального директора по закупкам.

- заместитель генерального директора по производству контролирует работу производственных цехов (ХБИ (хлебобулочных изделий) и БВП (бисквитно-вафельного отдела)), отдел технического анализа, который будет заниматься расчетами нововведений, технологов.

- главный инженер так же контролирует работу производственных цехов (ХБИ и БВП), деятельность инженера по технике безопасности труда, деятельность службы ремонта.

- в структуре предприятия появилось новое структурное подразделение – Научная лаборатория, которая будет осуществлять метрологический контроль качества сырья, технологического процесса и готовых изделий.

В целом среднесписочная численность предприятия возросла на 76 человек. Так же сформировались четыре центра ответственности вместо 2-ух, как это было раньше. Все данные изменения были осуществлены для более рационального управления трудовыми ресурсами предприятия, более качественного производства. Вновь созданная структура предприятия должна поднять управление предприятием на более качественный уровень.

Список использованной литературы

1. О.С. Виханский Стратегическое управление. М., 1999

2. И. И. Бажин. Информационные системы менеджмента, М., 2000

3. Управление организацией. М., 2000./ под редакцией д.э.н. проф.А.Г.Поршнева, д.э.н. проф. З.П. Румянцевой, д.э.н. проф. Н.А.Саломатина 

4. И.Н.Герчикова. Менеджмент. М., 2001

5. Н.Г.Любинова Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992

6. Паркинсон, С. Нортког, М.К. Рустомжи. Искусство управления. Лениздат, 1992

7. А.Н.Петров Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993

8. Менеджмент организации, М., 1995

9. Документы и Устав ОАО «Добрянка-Хлеб» 2007 гг.

10. Статья «Новое качество добрянского хлеба» /Камские зори, №№ 37-38 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2002. – 112с.

11. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2002. – 320с.

12. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия. //Маркетинг. - 2005. - № 6 - с. 40-49.

13. Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием, < www.iteam.ru>

14. Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений //Экономика железных дорог. – 2002. - №7. – с.12-14.

15. Пешкова Е.И. Маркентинговый анализ в деятельности фирм. - М.: «Ось-89», 2005. – 420с.

16. Сироткин Д. Без выбора нет стратегии, < www.a2c.ru.>.

17. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 189с.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 190с.

19. Финансовый менеджмент: теория и практика; Учебник. Под ред. Стояновой Е.С.- 5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Перспектива», 2000. – 112с.

 

Приложение 1

Матрица SWOT

123456Следующая ⇒

Поделиться: