АНТИКРИЗИСНОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стр 1 из 4Следующая ⇒

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА

АНТИКРИЗИСНОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

3 КУРС ОЧНОГО ОТДЕЛЕНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 351000

«АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

ГРУППА 34 ФУ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

НА ТЕМУ: Конкуренция за будущее, как новая парадигма

ИСПОЛНИТЕЛЬ: Смирнов Владимир Игоревич

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: Томина Анна Петровна

МОСКВА 2010

Содержание:

Введение………………………………………………………………………...3

Глава 1. Конкуренция за будущие: стратегический фактор…………………4

1.1 О новой парадигме стратегии по Г. Хамелу и К. Прахаладу……………6

1.2 Стратегические факторы конкурентного преимущества………………..9

1.2.1 Факторы макросреды……………………………………………….10

1.2.2 Факторы инфраструктуры региона………………………………...12

1.2.3 Факторы микросреды фирмы………………………………………14

Глава 2. Стратегия корневых компетенций…………………………………15

2.1 Компетенции как корни конкурентоспособности……………………....19

2.2 Восемь шагов реализации потенциала корневых компетенций компании………………………………………………………………………21

Глава 3. Роль лидеров будущего в обеспечении стратегической конкурентоспособности………………………………………………………29

3.1 Глобальное мышление……………………………………………………29

3.2 Ориентированность на партнерство……………………………………..30

3.3 Способность к распределению руководства…………………………….31

3.4 Владение современными технологиями………………………………...32

3.5 Учет многообразия культур……………………………………………....33

Заключение…………………………………………………………………….35

Список литературы……………………………………………………………36

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция — это борьба между товаропроизводителями, поставщиками, продавцами за лидерство, за первенство на рынке. Конкуренция служит для важнейших способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция — это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов.

Таким образом конкуренцию нельзя воспринимать только на текущий момент, надо предвидеть будущие жизнедеятельность компании. Соответственно существуют принципы и механизмы конкуренции за будущее, и мной была поставлена следующая цель:

Раскрыть смысл и суть конкуренции за будущие на основе исследований, и практике успешных компаний.

Передо мной стояли следующие задачи:

1. Раскрыть суть понятия «Конкуренция за будущие».

2. Привести пример механизма, который будет отвечать требованием данного понятия.

3. Определить роль, и характеристики лидеров в будущим.

ГЛАВА 1.КОНКУРЕНЦИЯ ЗА БУДУЩИЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФАКТОР

Стратегия всё в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и предопределяет значение общей стратегии в жёсткой конкурентной войне, которая по многим направлениям неизбежно будет становиться ещё более сложной и жестокой.

Данная тенденция объективна. А субъективно – каждая конкретная компания − может её либо осознавать, либо нет. В случае осознания стратегической угрозы, в целях закрепления и/или усиления конкурентоспособности организации на перспективу за счёт эффективного стратегического менеджмента, всегда полезно ознакомиться с соответствующими прогрессивными идеями-достижениями современной стратегической мысли.

По моему мнению, один из лучших вариантов таких идей весьма удачно и концентрированно представлен в таблице «Новая парадигма стратегии» из бестселлера Competing for the Future. Ментальные принципы и соответствующие им управленческие модели, которые провозглашает новая парадигма стратегии, на мой взгляд, не просто интересны, но и весьма полезны для российских компаний уже сегодня, а тем более − для их будущего. Представленную информацию как минимум − надо знать. А как максимум − уметь эффективно использовать в своей практике.

Новая парадигма стратегии

1. Современный конкурентный вызов.

1.1 Реинжиниринг процессов - Регенерация стратегий.

1.2 Трансформация организации - Трансформация отрасли бизнеса и компании.

1.3 Конкуренция за долю существующего рынка - Конкуренция за возможную долю будущего рынка.

2. Поиск Будущего.

2.1 Стратегия как изучение и обучение - Стратегия как способность забывать устаревшее.

2.2 Стратегия как позиционирование - Стратегия как предвидение.

2.3 Стратегические планы - Стратегическая архитектура.

3. Мобилизация ради Будущего.

3.1 Стратегия как соответствие (универсальное соответствие и приспособление к будущему вообще) - Стратегия как протяжённость (ситуационное соответствие и приспособление на конкретно заданную перспективу).

3.2 Стратегия как распределение ресурсов - Стратегия как аккумуляция ресурсов и Рычаг Успеха.

4. Схватывать Будущее первым.

4.1 Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса (Конкурирование в рамках традиционных представлений) -Конкурирование за возможность формировать будущую структуру бизнеса (конкурирование за будущий успех как выход за рамки традиционных представлений).

4.2Конкурирование за лидерство конкретных продуктов - Конкурирование за лидерство в Корневых Компетенциях.

4.3 Конкурирование в одиночку (как обособленное существование) - Конкурирование как коалиция, как стратегические альянсы.

4.4 Максимизация доли новых «продуктовых хитов» - Максимизация скорости постижения и реализации возможностей новых рынков.

4.5 Минимизация времени освоения рынка - Минимизация времени на достижение глобального преимущества.

Стратегические факторы конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество фирмы - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими фирмами. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д.

Рассмотрим факторы конкурентного преимущества:

Факторы макросреды

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.

Для формирования стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы необходимо выполнить огромную работу, включающую:

0. внутреннюю и международную сегментацию рынка по данной группе потребностей.

1. определение и анализ факторов и уровня конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм.

2. определение факторов и уровня конкурентного преимущества фирмы по конкретным регионам и странам на текущий момент.

3. прогнозирование факторов конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм по выбранным рынкам и срокам.

4. прогнозирование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы по тем же рынкам и срокам.

5. предварительную оценку ресурсных возможностей фирмы для реализации стратегических конкурентных преимуществ фирмы, некоторые из которых могут быть переходящими или стабильными, другие - новыми, требующими значительных инвестиций.

Имеются и другие классификации факторов макросреды или факторов конкурентного преимущества.

Например, М.Портер выделяет следующие факторы, определяющие конкуренцию в отрасли:

0. соперничество между имеющимися конкурентами.

1. угроза появления новых конкурентов.

2. способность покупателей торговаться.

3. угроза появления товаров и услуг – заменителей.

М.Портер выделяет также пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:

1. новые технологии.

2. новые или изменившиеся запросы покупателей.

3. появление нового сегмента рынка.

4. изменение стоимости или наличия компонентов производства.

5. изменение правительственного регулирования.

М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури внешнее окружение фирмы делят на две группы:

0. среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательные и государственные органы).

1. среда косвенного воздействия (состояние экономики, социально-культурные факторы, научно-технический прогресс, международные события).

Одновременно внешняя среда характеризуется:

1. взаимосвязанностью факторов (уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы).

2. сложностью внешней среды (числом факторов, на которые фирмы обязана реагировать).

3. подвижностью среды (скоростью, с которой происходят изменения в окружении).

4. неопределенностью среды (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации).

По перечисленным факторам и характеристикам макросреды каждой фирме самостоятельно очень трудно сформулировать стратегические факторы конкурентного преимущества. С целью экономии времени и средств за счет использования эффекта масштаба считаем целесообразным на федеральном и региональном уровнях создать Центры по изучению конкурентных преимуществ страны (региона). Фирма самостоятельно не в состоянии заниматься разработкой стратегических факторов конкурентного преимущества по макросреде.

Факторы микросреды фирмы

Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет оказывать влияние на эту форму внешней среды и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.

Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги.

Мероприятия по реализации стратегических факторов конкурентных преимуществ в области микросреды фирмы должен разрабатывать ее персонал.

Глобальное мышление

Глобализация скажется на лидерах будущего самым непосредственным образом. Времена, когда крупная компания могла замкнуться на своем регионе (или стране) и при этом преуспевать, скоро закончатся. В будущем тенденция, ведущая к появлению глобально связанных рынков, будет, по всей вероятности, только усиливаться. Участники опроса компании Accenture отмечали, что лидеры должны понимать не только экономические аспекты глобализации, но и ее культурные, правовые и политические последствия. Руководителям во всех сферах деятельности придется смотреть на себя как на граждан мира с гораздо более широкими взглядами и набором ценностей.

Считается, что два процесса придадут глобальному мышлению ключевое значение в будущем, а именно стремительный рост глобальной торговли и интегрированных глобальных технологий, например электронной коммерции. Роберт Рейч, бывший министр труда США, выступая на конференции в Сан-Диего, пошутил, что он, намереваясь купить «американский» автомобиль, оказался в затруднении, поскольку практически невозможно установить, какая часть комплектующих нынешних автомобилей изготавливается в самой Америке. Участники исследования со всего мира предсказывают рост масштабов глобальной торговли. Некоторые из них считают, что будущим лидерам придется поработать во многих странах и в виртуальных сетях, прежде чем они поймут, что мультинациональная торговля может дать их организациям в конкурентной борьбе. В условиях стремительного усиления конкуренции производители встанут перед необходимостью научиться управлять глобальным производством, маркетингом и реализацией как в реальной, так и виртуальной среде.

Другой причиной, делающей глобальное мышление неотъемлемым качеством лидера будущего, являются новые технологии. Их использование позволит экспортировать труд «белых воротничков» по всему миру. Программисты из Индии будут сотрудничать с проектировщиками из Италии в разработке продукции, изготавливаемой в Индонезии и продаваемой в Бразилии. Технологии помогут устранить препятствия на пути глобального бизнеса, казавшиеся непреодолимыми в прошлом. Руководителям, погрязшим в локальных проблемах и менеджменте на микроуровне, будет очень сложно конкурировать на глобальном рынке. Лидеры, способные сделать так, чтобы глобализация работала на них, получат огромное конкурентное преимущество.

Учет многообразия культур

Развитие глобализации неизбежно ведет к тому, что лидерам будущего придется действовать в условиях многообразия культур, подразумевающего разнообразие подходов к руководству и производству, личного поведения и ценностей, взаимоотношений рас и полов. Они должны осознавать не только экономические и правовые различия, но и различия социального и мотивационного характера, существующие в сфере труда во всем мире. Результаты исследования совпадают с результатами исследования Центра творческого руководства, которое показывает, что «уважение к различиям между людьми — одно из важнейших качеств эффективного глобального лидера. Обладающие высоким потенциалом руководители, с которыми мы беседовали, полагают, что развитие и изучение других культур — не просто хорошая деловая практика, а один из ключевых аспектов конкурентоспособности в будущем. Во внимание следует принимать как более, так и менее значимые составляющие конкретной культуры. К примеру, мало кто из европейцев и американцев, работающих сегодня на Среднем Востоке, удосужился прочесть (не говоря уже о том, чтобы понять) Коран. Очевидно, однако, что религия — один из важнейших факторов, влияющих на поведение жителей данного региона. Необходимо лучше понимать и менее существенные аспекты, например значение подарков, личных приветствий или своевременности тех или иных действий.

Участники опроса отмечали, что все большее значение будет приобретать умение создавать стимулы для мотивации людей, принадлежащих к разным культурам. Стратегии в сфере мотивации, эффективные в одной культурной среде, могут быть просто оскорбительными в другой. Общественное признание, которым может гордиться продавец в Соединенных Штатах, может вызвать замешательство у ученого в Соединенном Королевстве. Лидеры, способные понимать, ценить и эффективно мотивировать коллег, принадлежащих к разным культурам, станут наиболее ценным ресурсом в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве заключения, хочу сказать, что вывод состоит в следующем:

Корпоративная стратегия должна быть чем-то большим, чем объединение стратегий отдельных подразделений. Поскольку для процесса создания стратегии корневые компетенции и по долговечности, и по своему значению являются факторами самого высокого уровня, то они должны быть центральным моментом и предметного содержания корпоративной стратегии. Топ-менеджмент компании должен иметь чёткий ответ на вопрос, какие новые корневые компетенции нужно создавать? Топ-менеджеры обязаны знать: слабеют или усиливаются компетенции, которые в настоящий момент уже есть у данной компании. Кроме того, они должны уметь отличать бизнес, от которого следует отказаться, от корневых компетенций, которые лежат в основе данного бизнеса, но которые надо сохранить. Топ-менеджмент компании должны уметь быстро оценивать усилия своих конкурентов по созданию и приобретению корневых компетенций. И топ-менеджеры данной компании должны чётко понимать, что их конкуренты по компетенциям могут отличаться от их конкурентов по сегодняшним конечным продуктам.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. www.consultant.ru

2. ru.wikipedia.org

3. http: //www.krugosvet.ru/enc/gumanitarnye_nauki/ekonomika_i_pravo/KONKURENTSIYA_EKONOMICHESKAYA.html

4. http: //ecsocman.edu.ru/text/19192641/

5. http: //apst.ru/studio/base/advertising/

6. http: //works.tarefer.ru/55/100473/index.html

7. http: //anthropology.rchgi.spb.ru/groff/groff_t1.htm

8. http: //www.prometeus.nsc.ru/acquisitions/09-04-14/cont13.ssi

9. Competing for the Future.

10. www.expert.ru