Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


О новой парадигме стратегии по Г. Хамелу и К. Прахаладу



Согласно новой стратегической парадигме Г. Хамела и К. Прахалада, топ-менеджеры современной компании для достижения её будущего бизнес-успеха − в первую очередь должны уметь разнообразно и нетрадиционно думать в следующих 3-х направлениях:

1.Понимание-постижение существа современной и будущей                    конкурентоспособности − своей конкретной компании.

2. Осмысление основ эффективности своей общей стратегии.

3. Глубинное понимание природы нынешнего состояния своей

конкретной компании и сущности её качественного развития как

перехода в будущее состояние.

Для достижения успеха в условиях современной и особенно будущей конкуренции компании необходима способность к адекватной и своевременной трансформации своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью превращать трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а другие − нет. Другими словами, главное − это именно внутренняя способность к реформированию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество компании, т.е. способность которая в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего её конкурентную состоятельность.

В соответствии с новой концепцией стратегии, сущность сильной конкурентной позиции компании заключается в полном понимании индивидуального внутреннего механизма создания системного стратегического конкурентного преимущества именно как данной конкретной компании в данной конкретной рыночной ситуации.

Таким образом, практическое освоение и удержание конкурентной как тактической, так и стратегической позиции сводится к познанию и практическому запуску своеобразного внутреннего «человеческого мотора» данной компании, который может «крутить» постоянный процесс создания её конкурентных преимуществ. 

Говорит директор российского отделения McKinsey Михаэль Обермайер:

«Ситуация в мире такова, что вы не можете создать новую систему, которая надолго будет оставаться стабильной. Вы можете создать процесс, который обеспечивал бы людям определённые профессиональные навыки, с тем, что бы они, эти навыки позволяли им постоянно адаптироваться. Поэтому я бы сказал, что идеальный реструктурированный мир – это не мир новых структур. Это мир новых людей. И проблема заключается именно в этом».

(журнал Эксперт №4)    

В результате, стратегический аспект конкурентоспособности компании, т.е. наиболее глубокое понимание и проблемы необходимых инноваций, и проблем реинжениринга бизнес-процессов, и проблемы обеспечения её долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:

1. А почему данная конкретная компания в своём конкретном бизнесе вообще испытывает трудности? В чём заключается исходная, по глубинной сути, причина этих трудностей?

2. Что надо сделать, что конкретно изменить в самой компании,

чтобы такие трудности в будущем − не возникали?

Проведённые теоретические исследования, а также успешный практический опыт, показывают: стартовая точка для осознания сути первопричины, которая лежит в основе способности компании воспроизводить свою конкурентоспособность − это постижение так называемого «генетического кода»

В субъективно-управленческом контексте понятие генетического кода компании, прежде всего, связано с тем, как менеджеры конкретной компании понимают и ощущают её бизнес, её оргструктуру и организационную культуру, свои конкретные роли в жизни организации, а также то, как такие ощущения – предопределяют поведение менеджеров в специфических обстоятельствах. Следовательно, в данном контексте, главное − это как или каким способом менеджеры компании  «закодированы генетически»  на обеспечение её стратегической и тактической конкурентоспособности. Слова «закодированы генетически», как термин, означают полное понимание абсолютно исходных причин того, что на самом деле позволяет или заставляет менеджеров думать определённым образом, то есть именно так, а не иначе.

Согласно новой парадигме стратегии, первопричина будущего бизнес-успеха компании заключается не в непосредственных результатах анализа своего рынка, а в том, что на самом деле «сидит» в головах её менеджеров.

Другими словами, первопричина, или «корень» успеха заключается именно в самой ментальности менеджеров как успешных боевых генералов бизнеса. То есть в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей компанией как своеобразным бизнес-войском, которое реально побеждает в соответствующих бизнес-сражениях. Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности компании − это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность, какими конкретными средствами, менеджеры компании-лидера заставляют данную компанию «успешно сражаться» на данном конкретном рынке в данное конкретное время. При этом такие менеджеры практически во всех своих «бизнес-сражениях» побеждают сегодня и, что особенно важно, закладывают надёжные основы для аналогичных побед в будущем.

Стратегические факторы конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество фирмы - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими фирмами. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д.

Рассмотрим факторы конкурентного преимущества:

 

Факторы макросреды

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.

Для формирования стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы необходимо выполнить огромную работу, включающую:

0. внутреннюю и международную сегментацию рынка по данной группе потребностей.

1. определение и анализ факторов и уровня конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм.

2. определение факторов и уровня конкурентного преимущества фирмы по конкретным регионам и странам на текущий момент.

3. прогнозирование факторов конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм по выбранным рынкам и срокам.

4. прогнозирование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы по тем же рынкам и срокам.

5. предварительную оценку ресурсных возможностей фирмы для реализации стратегических конкурентных преимуществ фирмы, некоторые из которых могут быть переходящими или стабильными, другие - новыми, требующими значительных инвестиций.

Имеются и другие классификации факторов макросреды или факторов конкурентного преимущества.

Например, М.Портер выделяет следующие факторы, определяющие конкуренцию в отрасли:

0. соперничество между имеющимися конкурентами.

1. угроза появления новых конкурентов.

2. способность покупателей торговаться.

3. угроза появления товаров и услуг – заменителей.

М.Портер выделяет также пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:

1. новые технологии.

2. новые или изменившиеся запросы покупателей.

3. появление нового сегмента рынка.

4. изменение стоимости или наличия компонентов производства.

5. изменение правительственного регулирования.

М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури внешнее окружение фирмы делят на две группы:

0. среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательные и государственные органы).

1. среда косвенного воздействия (состояние экономики, социально-культурные факторы, научно-технический прогресс, международные события).

Одновременно внешняя среда характеризуется:

1. взаимосвязанностью факторов (уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы).

2. сложностью внешней среды (числом факторов, на которые фирмы обязана реагировать).

3. подвижностью среды (скоростью, с которой происходят изменения в окружении).

4. неопределенностью среды (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации).

По перечисленным факторам и характеристикам макросреды каждой фирме самостоятельно очень трудно сформулировать стратегические факторы конкурентного преимущества. С целью экономии времени и средств за счет использования эффекта масштаба считаем целесообразным на федеральном и региональном уровнях создать Центры по изучению конкурентных преимуществ страны (региона). Фирма самостоятельно не в состоянии заниматься разработкой стратегических факторов конкурентного преимущества по макросреде.


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2020-02-16; Просмотров: 145; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.017 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь