Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
О новой парадигме стратегии по Г. Хамелу и К. Прахаладу
Согласно новой стратегической парадигме Г. Хамела и К. Прахалада, топ-менеджеры современной компании для достижения её будущего бизнес-успеха − в первую очередь должны уметь разнообразно и нетрадиционно думать в следующих 3-х направлениях: 1.Понимание-постижение существа современной и будущей конкурентоспособности − своей конкретной компании. 2. Осмысление основ эффективности своей общей стратегии. 3. Глубинное понимание природы нынешнего состояния своей конкретной компании и сущности её качественного развития как перехода в будущее состояние. Для достижения успеха в условиях современной и особенно будущей конкуренции компании необходима способность к адекватной и своевременной трансформации своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью превращать трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а другие − нет. Другими словами, главное − это именно внутренняя способность к реформированию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество компании, т.е. способность которая в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего её конкурентную состоятельность. В соответствии с новой концепцией стратегии, сущность сильной конкурентной позиции компании заключается в полном понимании индивидуального внутреннего механизма создания системного стратегического конкурентного преимущества именно как данной конкретной компании в данной конкретной рыночной ситуации. Таким образом, практическое освоение и удержание конкурентной как тактической, так и стратегической позиции сводится к познанию и практическому запуску своеобразного внутреннего «человеческого мотора» данной компании, который может «крутить» постоянный процесс создания её конкурентных преимуществ. Говорит директор российского отделения McKinsey Михаэль Обермайер: «Ситуация в мире такова, что вы не можете создать новую систему, которая надолго будет оставаться стабильной. Вы можете создать процесс, который обеспечивал бы людям определённые профессиональные навыки, с тем, что бы они, эти навыки позволяли им постоянно адаптироваться. Поэтому я бы сказал, что идеальный реструктурированный мир – это не мир новых структур. Это мир новых людей. И проблема заключается именно в этом». (журнал Эксперт №4) В результате, стратегический аспект конкурентоспособности компании, т.е. наиболее глубокое понимание и проблемы необходимых инноваций, и проблем реинжениринга бизнес-процессов, и проблемы обеспечения её долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы: 1. А почему данная конкретная компания в своём конкретном бизнесе вообще испытывает трудности? В чём заключается исходная, по глубинной сути, причина этих трудностей? 2. Что надо сделать, что конкретно изменить в самой компании, чтобы такие трудности в будущем − не возникали? Проведённые теоретические исследования, а также успешный практический опыт, показывают: стартовая точка для осознания сути первопричины, которая лежит в основе способности компании воспроизводить свою конкурентоспособность − это постижение так называемого «генетического кода» В субъективно-управленческом контексте понятие генетического кода компании, прежде всего, связано с тем, как менеджеры конкретной компании понимают и ощущают её бизнес, её оргструктуру и организационную культуру, свои конкретные роли в жизни организации, а также то, как такие ощущения – предопределяют поведение менеджеров в специфических обстоятельствах. Следовательно, в данном контексте, главное − это как или каким способом менеджеры компании «закодированы генетически» на обеспечение её стратегической и тактической конкурентоспособности. Слова «закодированы генетически», как термин, означают полное понимание абсолютно исходных причин того, что на самом деле позволяет или заставляет менеджеров думать определённым образом, то есть именно так, а не иначе. Согласно новой парадигме стратегии, первопричина будущего бизнес-успеха компании заключается не в непосредственных результатах анализа своего рынка, а в том, что на самом деле «сидит» в головах её менеджеров. Другими словами, первопричина, или «корень» успеха заключается именно в самой ментальности менеджеров как успешных боевых генералов бизнеса. То есть в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей компанией как своеобразным бизнес-войском, которое реально побеждает в соответствующих бизнес-сражениях. Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности компании − это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность, какими конкретными средствами, менеджеры компании-лидера заставляют данную компанию «успешно сражаться» на данном конкретном рынке в данное конкретное время. При этом такие менеджеры практически во всех своих «бизнес-сражениях» побеждают сегодня и, что особенно важно, закладывают надёжные основы для аналогичных побед в будущем. Стратегические факторы конкурентного преимущества Конкурентное преимущество фирмы - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими. Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы. Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими фирмами. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д. Рассмотрим факторы конкурентного преимущества:
Факторы макросреды От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно. Для формирования стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы необходимо выполнить огромную работу, включающую: 0. внутреннюю и международную сегментацию рынка по данной группе потребностей. 1. определение и анализ факторов и уровня конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм. 2. определение факторов и уровня конкурентного преимущества фирмы по конкретным регионам и странам на текущий момент. 3. прогнозирование факторов конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм по выбранным рынкам и срокам. 4. прогнозирование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы по тем же рынкам и срокам. 5. предварительную оценку ресурсных возможностей фирмы для реализации стратегических конкурентных преимуществ фирмы, некоторые из которых могут быть переходящими или стабильными, другие - новыми, требующими значительных инвестиций. Имеются и другие классификации факторов макросреды или факторов конкурентного преимущества. Например, М.Портер выделяет следующие факторы, определяющие конкуренцию в отрасли: 0. соперничество между имеющимися конкурентами. 1. угроза появления новых конкурентов. 2. способность покупателей торговаться. 3. угроза появления товаров и услуг – заменителей. М.Портер выделяет также пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество: 1. новые технологии. 2. новые или изменившиеся запросы покупателей. 3. появление нового сегмента рынка. 4. изменение стоимости или наличия компонентов производства. 5. изменение правительственного регулирования. М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури внешнее окружение фирмы делят на две группы: 0. среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательные и государственные органы). 1. среда косвенного воздействия (состояние экономики, социально-культурные факторы, научно-технический прогресс, международные события). Одновременно внешняя среда характеризуется: 1. взаимосвязанностью факторов (уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы). 2. сложностью внешней среды (числом факторов, на которые фирмы обязана реагировать). 3. подвижностью среды (скоростью, с которой происходят изменения в окружении). 4. неопределенностью среды (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации). По перечисленным факторам и характеристикам макросреды каждой фирме самостоятельно очень трудно сформулировать стратегические факторы конкурентного преимущества. С целью экономии времени и средств за счет использования эффекта масштаба считаем целесообразным на федеральном и региональном уровнях создать Центры по изучению конкурентных преимуществ страны (региона). Фирма самостоятельно не в состоянии заниматься разработкой стратегических факторов конкурентного преимущества по макросреде. |
Последнее изменение этой страницы: 2020-02-16; Просмотров: 145; Нарушение авторского права страницы