Зарубежный и отечественный опыт регулирования конфликтов в деятельности государственной и муниципальной службы

 

На основании исследований, проведенных профессорами К.Нек и Ч.Манз в рамках английской компании International Lausanne – Switzerland разработаны шесть основных способов успешного управления конфликтами:

а) создать и поддерживать взаимосвязь, даже со своим «противником». Ключом к разрешению конфликта является формирование отношений (либо восстановление былых отношений) с другой стороной. Необязательно, чтобы другая сторона нам нравилась. Нам нужна лишь общая цель. Относиться к человеку, как к друг другу, а не врагу, и строить отношения на взаимном уважении и сотрудничестве. Лидеры должны учиться отделять человека от проблемы, иметь действительное желание помочь другой стороне и воздерживаться от негативных ответов с целью атаки или бурных эмоций [40, с. 83].

б) начать диалог и вести переговоры. Во все времена важным фактором является умение поддерживать соответствующий разговор, быть сфокусированным на положительном исходе и не отходить от общей цели. Важно также воздерживаться от агрессивных или враждебных эмоций. Следующим шагом станут переговоры, куда добавляется элемент заключения сделки. Беседа, диалог, переговоры создают подлинные, продуктивные, двухсторонние взаимодействия. Необходимо использовать энергию, идущую от тела, интеллекта, души.

в) «поставить рыбу на стол». Это выражение означает затронуть сложный вопрос, не показывая при этом нетерпимость или агрессию. Здесь можно провести аналогию с сицилийскими рыбаками, которые объеденены тесными взаимоотношениями. Они кладут окровавленный улов на большой стол, чтобы всем вместе начать его разделывать. Впереди – тяжелая работа, но в конце дня их ждет награда – рыбный ужин. Если же оставить рыбу под столом, то она начнет гнить и дурно пахнуть. Аналогично, затронув какой – либо вопрос, необходимо потратить немало сил и времени на его обсуждение и найти взаимовыгодное решение. Следует помнить, что не следует бить рыбой по лицу другую сторону! Мы должны высказаться прямо, уважительно, всегда выручая оппонента.

г) важно понять, что вызывает конфликт. Чтобы создать диалог, направленный на разрешение конфликта, нужно понимать суть разногласий. Общими причинами для несогласий могут стать расхождения в целях, интересах или ценностях. Могут быть различные понимания проблемы, например: «Это проблема контроля качества» или «это проблема производства». Также могут быть различными и стили общения. Власть, статус, соперничество, отсутствие безопасности, сопротивление переменам, путаница в отношении ролей могут также создавать конфликт. Например, эгоцентричные люди – руководители, манипулирующие другими для осознания собственной важности, зачастую является инициаторами конфликтов.

Важно определить, имеет ли отношение конфликт к интересам или потребностям. Интересы поверхностны, не являются базовыми, они могут передаваться от одного к другому – земля, деньги, работ; потребности более фундаментальны и не могут быть использованы в торговле – личность, безопасность, уважение.

Кажется, что многие конфликты возникают на почве интересов, а при более детальном рассмотрении – на почве потребностей. Наиболее часто провоцируют конфликты именно потребности, и эти потребности могут быть связаны с глубокими переживаниями людей. Человек, не получивший повышения, может казаться расстроенным из-за отсутствия дополнительной прибыли, хотя реальные его переживания будут связаны с отсутствием уважения и неприятия его как личности.

д) использовать закон взаимности. Закон взаимности – основа сотрудничества и взаимодействия. Что вы отдаете, скорее всего и получите обратно. Исследователи недавно обнаружили зеркальные нейроны в мозге и предположили, что наша лимбическая система (эмоциональный мозг), которая устанавливает эмпатию, воссоздает опыт намерений и чувств других внутри нас самих.

Взаимообмен и внутренняя адаптация позволяет двум людям стать более понятными и созвучными внутреннему состоянию друг друга. Поэтому мощной техникой управления любых конфликтов является умение сопереживать чувствам и взглядам другого человека, контролирую собственное выражение – как вербальное, так невербальное. Такая социальная осведомленность позволит нам пойти на правильные уступки в подходящий момент. Как только вы пошли на уступку, ждите что ваш оппонент ответит теми же действиями. Более того, когда вы увидите сделанную вам уступку, оплатите тем же.

е) построить позитивные отношения. Как только связь установилась, мы должны поддерживать отношения, равно как и следовать своей цели. Нам нужно находить баланс между здравым смыслом и эмоциями, потому что такие эмоции, как страх, злость, расстройство и даже любовь могут повредить продуманным действиям [40, с. 37].

Независимо от того, согласны или не согласны мы с точкой зрения другого человека, нам нужно ее принимать. Чем эффективнее мы обсуждаем наши разногласия, тем лучше мы поймем убеждения друг друга и увеличим наши шансы по достижению взаимного согласия.

По мнению известного психолога К.Роджерса, самая тесная связь основана на «не ограниченном условиями позитивном уважении». Мы все можем научиться принять другого человека, говоря «нет» или не соглашаясь с его точкой зрения или поведениям. Осознание того, что тебя понимают и ценят является основной психологической потребностью. И как показывают переговоры, связанные с захватом заложников, более продуктивной оказывается тактика убеждения, чем принуждения.

Шведский опыт в разрешении конфликтов в деятельности государственных и муниципальных служащих.

Для успешного применения шведского опыта кроме изменения системы финансирования уровней власти, необходимо изменить менталитет государственных и муниципальных служащих. В первую очередь руководителей.

В России сложилась система оплаты централизованно фиксированная (в соответствии от занимаемой должности).

В Швеции (как по сути и в России) выделяется определенный объем денег и на местах определяются необходимое количество служащих, позволяющих эффективно выполнять поставленные задачи и иметь достаточную заработную плату.

Индивидуальные должностные инструкции имеются у каждого служащего, например у секретаря руководителя, но результат бывает разный и оплата строится в зависимости от результата (способности к общению, сотрудничеству, гибкости в работе, знать общие цели и быть лояльным). В рамках одной должности введены 4 категории (разряда) с разной заработной платой.

В Швеции в государственной службе существует система оценки деятельности в виде собеседований руководителей с подчиненными. Собеседование проводится по определенной анкете, которая заполняется, как руководителем, так и подчиненным. Если собеседование ежегодное, то такую форму анкеты можно назвать годовой контракт и он является планом для сотрудника, не являясь официальным документом.

Рассматривая вопросы мотивации для сотрудников, основным было выявлено:

- карьерный рост;

- возможность влиять на решения.

При этом жизненная ценность организации должна быть знакомой не только служащим, но и окружающему населению.

Для объективной оценки деятельности персонала предлагается разрабатывать много критериев, и они должны быть комбинированы.

Основные критерии (для примера):

- результаты деятельности сотрудников (по объему) (определить в чем измерять);

- количество принятых клиентов;

- количество предоставляемых услуг;

- соблюдение режима работы;

- скорость выполнения работы;

- всегда ли доступны населению;

Насколько популярны (приходит ли население к сотрудникам органов власти);

Удовлетворение от работы со стороны клиентов и руководителя (прямая и обратная связь).

При работе в малых группах было выявлены проблемы, затрудняющие быструю реализацию опыта Швеции.

а) Изменение менталитета (начинать надо лично с себя).

1) Определить цели и задачи организации (личные), краткосрочные, долгосрочные (карьерный рост), методы реализации.

2) Определить ценности организации, свою роль, место статус, корпоративную принадлежность, значимость.

Решение задачи: Выполняя качественно работу, повышаем престиж организации

б) Система заработной платы (мотивация и вознаграждение) [41, с.233].

Применение индивидуально-дифференцированной системы оплаты труда.

Этому предшествует анализ должностных инструкций (регламентов) с дальнейшим устранением дублирующих функций, определение главных и второстепенных функций для конкретного сотрудника, перераспределение функций каждого сотрудника в соответствии с основными целями организации, выработка системы окладов по должностям. Стимулированию по эффективности труда, качеству приобретения новых навыков в работе и развитию индивидуального профессионального уровня госслужащих способствует создаваемый стабилизационный (премиальный) фонд состоящий из двух разделов: первый, фиксированный (квалификационный разряд (надбавка за сложность, за стаж) и второй - гибкий (надбавка за особые условия службы, срочность и высокое качество исполнения, составление планов работы и последующий отчет (анализ) исполнения).

в) Организация системы проведения собеседований.

Можно, но внедрение должно быть централизованно.

г) Как можно добиться повышения эффективности своей работы?

Через социальные льготы, карьерный рост, материальное вознаграждение, выделение (оглашение фамилий) специалистов на совещаниях, СМИ и т.п.

Развитие компетенции в настоящее время связывают с институциональным развитием, то есть развитием организации в целом. В процессе развития компетенции важно изменение взглядов на основе получаемых знаний, информации, но не на фрагментарной основе, как применялось ранее, а на основе системного анализа. Квалификационная способность специалистов рассматривается, как способность выполнять обязанности (предоставлять услуги), с умением входить в контакт.

В 70-х годах в Швеции существовала ситуация, когда для того, чтобы на государственной службе занять ту или иную должность необходимо было иметь соответствующее образование, а основным условием, чтобы они предоставляли услуги более качественно, было обучение, повышение квалификации в учебных заведениях. Эта ситуация сейчас наблюдается в России.

Сейчас в Швеции рассматриваются все потребности населения, вырабатываются критерии, которые необходимы на государственной службе и на конкурс предоставляются документы, подтверждающие ту или иную специализацию, навык, опыт, умение исполнять конкретные дела. Для этого при приеме используются различные входные (промежуточные) собеседования и тестирования. Это вызвано тем, что развитие компетенции связывают не только уровнем образования, но и уровнем социально-психологических особенностей человека.

Общая цель, стоящая перед руководителями кадровых служб это управление человеческими ресурсами. Чтобы работа была эффективной, выполнялись все задачи, необходимо должным образом организовать не только квалифицированный порядок, но и обеспечить свободный доступ к знаниям, информации, мотивирующую систему оплаты труда.

Почему все время происходят изменения в государственной, муниципальной службе? Это явление происходит в органах власти большинства государств мира. Так как работа госслужащих заключается в предоставлении услуг, то это заставляет динамично (каждый день) подстраиваться под требования населения. «И если же региональные, местные органы власти не будут быстро реагировать, подстраиваться, выполнять требования правительства и населения, то быстро найдется альтернатива» - Х.Норгрен. Отсюда следует, что госслужащим необходимо обладать важным качеством – гибкостью в работе, то есть соответствовать задачам не только сегодняшнего дня, но быть готовым к ситуациям будущего времени.

В организации должны быть созданы условия для эффективного предоставления услуг [42, с.51].

На индивидуальном уровне – повышение уровня знаний, получение дополнительного образования, самостоятельного изучения нормативных документов. Лейтмотивом мотивации госслужащих должно быть не только продвижение по службе, увеличения денежного содержания, но и реальное соответствие тем целям и задачам, стоящими перед конкретным департаментом (управлением, комитетом, отделом), но и организацией в целом.

На уровне департамента организации – создание возможности плодотворного общения, правовая организация труда, взаимодействие на горизонтальном уровне. Это может проходить на ежемесячных совещаниях [43, с.3].

На уровне муниципального образования – оценка всей структуры управления муниципального образования о возможностях оказания услуг населению.

В законодательстве о местном самоуправлении прописаны цели, задачи, обязанности, но не прописано как они исполняются. У кого-то услуги, перечень которых законом для всех определен единым, предоставляются качественно и в срок, а у кого-то с этим дела обстоят по хуже. То есть уровень предоставления услуг разный, поэтому муниципалитеты отличаются друг от друга и вопрос развитие компетенции всегда стоит остро. Следовательно, в муниципалитетах необходимо чаще проводить анализ деятельности всего муниципального образования, качества предоставления услуг и как они соответствуют ожиданиям граждан. Эта интегральная оценка складывается после анализа деятельности подразделений и отдельных сотрудников администраций. Кстати, на уровне подразделений делается и анализ деятельности всего муниципального образования.

Прежде всего, надо провести анализ своей личной деятельности. Далее, надо рассмотреть компетенцию своего подразделения, своей организации в предоставлении услуг. Критически ее оценить. Например, культуру организации, начиная со стен и т.д. Оценить, есть ли возможность изменить ситуацию к лучшему. Часто в ответ можно услышать: мы всегда так делали и почему это надо менять. Если это не преодолеть, то тогда организация просто не будет развиваться.

Следующий этап – оценка компетенции каждого сотрудника [44, с.311].

Затем, уровень качества оказания услуг оценивает население, что в свою очередь и является объективным стандартом качества предоставления услуг. Задаемся вопросом: «Что и как мы делаем? » Ответ же получаем из анализа обращений, писем и жалоб граждан, и в конечном виде - по результатам выборов.

Таким образом, делаем вывод, что качество предоставления услуг зависит от ожидания населения (потребителя услуг). Стандарты качества услуг должны быть приемлемы для населения. В организациях также должны быть стандарты предоставления услуг, исполнение которых завязано на оплату труда, а процедуры исполнения должны быть предельно упрощены и прозрачны [45, с.288].

Работа в малых группах. Развитие компетенции в муниципальном образовании на примере работы администрации Чудовского района.

В 2005 году Чудовскую администрацию возглавил новый Глава. Проводя предвыборную агитацию под девизом «дом-двор-улица», он, вступив в должность, развернул в этом направление деятельность всей администрации (ранее основным направлением была социальная политика, защита малоимущих). Были выявлены точки нарыва: уличное освещение, затопленные подвалы, протечка крыш, благоустройство дворов и т.п., намечены сроки исполнения с необходимым объемом финансирования. Раньше у коммунальщиков была «основная забота» собрать квартплату. Сейчас созданы расчетно-кассовые центры, коммунальщики успокоились и занимаются основным делом - ремонтом жилищного фонда, благоустройством территорий и т.д. Также была проведена инвентаризация муниципального имущества, оценка ресурсов и активизированы программы привлечения инвестиций. Аппаратные совещания Глава администрации проводит еженедельно с заместителями Главы в присутствии представителей телевидения, радио, прессы. Заместители Главы проводят совещания по пятницам с руководителями курируемых подразделений администрации. В случае ненадлежащего исполнения работниками администрации своих обязанностей Глава администрации применяет «парное наказание». В таких случаях наказывается руководитель подразделения и соответствующий заместитель Главы, или специалист и руководитель подразделения. Эти методы повысили ответственность руководителей и тем самых эффективность управления.

Таким образом, во всех муниципалитетах решающую роль играют сотрудники местных органов управления, их уровень компетенции. В связи с этим необходимо для каждой сферы деятельности разрабатывать и применять для оценки стандарты.

В Швеции с целью развития компетенции проводятся конференции высшего руководства с руководителями департаментов, комитетов, управлений, отделов, на которых обсуждается миссия организации и роль структурных подразделений. После этого руководители среднего звена обсуждают итоги конференции у себя в подразделениях и ставят задачи перед каждым сотрудником [46, с.271].

Во время работы в малых группах представители подразделений областной администрации отмечали, что у рядовых сотрудников нет общего видения деятельности всей администрации, департамента на год и далее. На исполнении лиши одни текущие вопросы.

В случае если идут конкретно-целевые программы, мероприятия, например, выборы, то идет постоянная работа с плотным графиком. Также отмечалось, что при постановке руководителем задач исполнителям хочется знать, для чего это делается и как в общем итоге используется. Руководители же отмечали, что им остро необходима достоверная информация. Кстати, предоставление недостоверной информации происходит зачастую не от того, что работник ее представивший нечестен.

На основании вышеизложенного следует вывод, что если все перечисленные рекомендации будут соблюдаться, в Швеции сократятся конфликты в государственной и муниципальной деятельности.

В мировой практике обычно проблема управления конфликтом решается руководителем не напрямую, а через посредников. К посредничеству чаще всего прибегают при регулировании конфликтов макро уровня [47, с.60].

Роль третьей стороны в конфликте могут выполнять не только правительственные, но и любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник может быстро урегулировать конфликт там, где без его усилий согласие между сторонами было бы невозможно. Очень часто роль третейского судьи в сложных социальных конфликтах на Западе с успехом выполняют лауреаты Нобелевской премии. Эта практика наглядно демонстрирует те высокие требования, которые предъявляются к личности посредника. В идеале он должен обладать международным авторитетом, безупречной нравственностью, быть политически нейтральным и профессионально компетентным, обладать высоким интеллектом.

Фигура посредника (медиатора) является ключевой в работе Федеральной службы посредничества и примирения США (ФСПП). За 50 лет работы на счету ФСПП более 511 тысяч разрешенных конфликтов.

Для того чтобы проведение медиации по спору было в принципе возможно, необходимо согласие на это сторон спора. Такое соглашение должно иметь письменную форму и может как быть частью заключенного между сторонами договора, из-за которого возникло разногласие, так и являться отдельным документом, составленным до или после возникновения спора.

Подготовительным этапом медиации является выбор и назначение посредника (медиатора). Предполагается, что решение по этому вопросу принимают стороны спора по взаимному согласию. При недостижении согласия кандидатура медиатора определяется институтом, который организует процедуру медиации.

Собственно медиация начинается с первого обсуждения возникшего спора, которое проводится посредником. Обычно к моменту первого разбирательства стороны производят обмен необходимыми документами. Во время первого обсуждения определяются особенности планируемой процедуры разбирательства и согласовывается график мероприятий по урегулированию спора. Посредник может предложить сторонам проведение некоторых консультаций тет-а-тет, без участия оппонента. В дальнейшем процесс медиации проходит по утвержденному графику и занимает, как правило, не более одного месяца.

Результатом процедуры медиации обычно является соглашение между сторонами. Соглашение не может быть принудительно исполнено. Равным образом, не предусматривается и оспаривание такого соглашения. Однако многие действующие правила медиации предусматривают способ, который позволяет принудительно привести положения соглашения в исполнение. Это можно сделать путем обращения в третейский суд, с тем чтобы достигнутое соглашение было оформлено в качестве его решения.

Рассмотрим функции медиатора:

во-первых, он обеспечивает привлечение сторон к переговорам, а при тупиковой ситуации, когда стороны отказываются от встреч, осуществление контактов между ними;

во-вторых, действуя как нейтральное лицо, медиатор должен снять или свести до минимума эмоциональное напряжение для обеспечения нормального хода переговоров;

в-третьих, на раздельных встречах медиатор побуждает конфликтные стороны к внимательной оценке новых предложений и альтернативных решений, в том числе выдвинутых самим медиатором, причем каждая из сторон по сути дела ведет переговоры с самим посредником, как бы представляющим другую сторону (медиатор старается указать на завышенные претензии каждого участника переговоров);

в-четвертых, медиатор стремится найти такие решения, которые удовлетворили бы общественное мнение, складывающееся вокруг конфликта;

в-пятых, если трудовой спор представляется неразрешимым, медиатор может предложить необходимую, по его мнению, альтернативу забастовке или локауту, к примеру, продлить срок действия прежнего договора, создать согласительный комитет для изучения фактологии конфликта, предложить в крайнем случае услуги арбитража [48, с.79].

Таким образом, при разрешении конфликтов в мировой и отечественной практике используются различные методы и технологии.

Работа и профилактика по предупреждению конфликтов должна проводиться руководителями, ведущими специалистами, членами коллективов и конфликтологами по следующим основным направлениям:

- создание условий, способствующих профилактике деструктивных конфликтов, оптимизация организационно-управленческих решений;

- управление компетенцией работников; устранения социально-пcихологических и личностных причин конфликтов.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: