Формирование кадрового состава ⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4 Знание структуры трудовой мотивации позволяет не только стимулировать, но и целенаправленно осуществлять найм, расстановку и внутрифирменные перемещения сотрудников (табл. 11). Ниже разработаны рекомендации по найму и расстановке персонала в зависимости от типа мотивации. Таблица 11. Предпочтительные типы мотивации при наборе и расстановке персонала: Характеристики рабочего места (условия труда) Тип мотивации, определяющий результативность труда Влияние на результативность Руководители и специалисты, осуществляющие функциональное руководство
Работа в команде, все решения согласуются с руководством	Патриотический	Положительное
Автономная организация труда, полагаться можно только на себя		Отрицательное
Наличие бюджета на функцию или подразделение, самостоятельное распоряжение средствами в рамках бюджета	Хозяйский	Положительное
Отсутствие бюджета, использование ресурсов всегда согласовывается с вышестоящим руководителем		Отрицательное
Необходимость совершать активные действия, самостоятельно принимать решения	Избегательный	Отрицательное
Решения диктует внешняя среда, компонент активности работника минимален		Не сказывается
Торговый персонал
Большая переменная часть заработка зависит от количественно измеримого индивидуального результата	Инструментальный	Положительное
Предельно автономная организация труда	Патриотический	Отрицательное
Любая работа, имеющая элемент активных продаж	Избегательный	Отрицательное
Преимущественно пассивная отработка обращений клиентов		Не сказывается
Рабочие
Зарплата не зависит от усилий работника (например, окладная система)	Инструментальный	Отрицательное
Работа требует высокой квалификации, длительной специальной подготовки и опыта	Профессиональный	Положительное
Планирование работ осуществляет руководитель, большая часть работы связана с выполнением заданий от начальника	Патриотический	Положительное
Дефицит контроля и регулярной оценки результативности труда	Хозяйский	Положительное
Не монотонная работа, требующая от работника проявления активности и самостоятельности	Избегательный	Отрицательное
Высокий уровень монотонности, низкие нормы выработки, вопиюще низкая зарплата		Не сказывается

 

Организация труда

В блоке организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов:

1. Формирование рабочих команд.

2. Оценка вероятности и направлений перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными работниками компании.

3. Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.

Таблица 12. Ожидаемое трудовое поведение работников с различными типами мотивации:

Типы мотивации

Ожидаемое трудовое поведение

Функции Инициатива Дисциплина Инструментальная Нейтральное Только при особом стимулировании Средняя Профессиональная Расширение Высокая Средняя, со срывами* Патриотическая Расширение Высокая Высокая Хозяйская Стремление к системной законченности** Высокая в пределах работы / функции Средняя Избегательная Сужение Отсутствует Средняя или низкая

Примечания к таблице 12:

* Работник с развитым профессиональным типом мотивации отличается стремлением к высокому качеству результатов, в том числе и с возможным ущербом для сроков выполнения работы или для таких ее характеристик, которые он считает не очень важными с профессиональной точки зрения.
** Работник с развитым хозяйским типом мотивации чаще всего стремится так перестроить набор исполняемых функций, чтобы по максимуму уменьшить свою зависимость от работы других, не подчиненных ему людей и получить желаемую свободу действий.

Обучение и развитие

В данном блоке знание мотивационной структуры помогает лучше решать две группы вопросов:

1. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.

2. Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала

Таблица 13. Обучение и развитие работников с различными типами мотивации:

Типы мотивации

Карьерные ориентации

Отношение к обучению

Ради дела Ради власти Инструментальная Средние Средние Нейтральное или пассивно негативное* Профессиональная Высокие Отсутствуют Активное, позитивное Патриотическая Низкие Низкие Позитивное Хозяйская Средние или высокие Низкие Нейтрально негативное Избегательная Отсутствуют Средние или высокие Активно негативное

Примечания к таблице 13:

* Работник с преобладанием инструментальной мотивации чаще всего не хочет тратить время на обучение, предлагаемое ему службой персонала компании.

Коммуникации

В блоке коммуникаций между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении.

Таблица 14. Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации:

Типы мотивации	Лидерские данные	Отношения с другими работниками
Инструментальная	Низкие, средние	Нейтральные, напряженные*
Профессиональная	Средние	Доброжелательные или нейтральные, реже – напряженные**
Патриотическая	Высокие, средние	Хорошие
Хозяйская	Высокие	Нейтральные
Избегательная	Крайне низкие	Замечательные

Примечания к таблице 14:

* Напряженность может вызываться завистью к высоким заработкам такого работника и его вполне оправданной реакцией на такое отношение.

** Здесь напряженность в отношениях может вызываться тем, что работник с профессиональным типом предъявляет к окружающим такие же высокие требования, как к себе, и раздражается, когда окружающие этим требованиям не соответствуют.

Расчет показателей эффективности

Расчет затрат времени на создание ИС.

Предлагается произвести найм консультанта в области разработки и внедрения нетрадиционных методов стимулирования персонала. В данном случае главная задача консультанта – привнести в компанию на уровне практического понимания и использования новые методы и практики формирования мотивации в коллективе. На создание и внедрение новой системы мотивации специалисту потребуется 1 месяц.

Первый этап исследования занимает 1 неделю. На данном этапе необходимо интервьюировать менеджеров для выявления самых эффективных сотрудников, а также провести тестирование работников гостиницы с целью определения мотивационного профиля персонала.

Второй этап занимает еще одну неделю, обрабатывается каждая заполненная анкета, и составляется индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемых. В итоге должна получиться структура трудовой мотивации сотрудников, выраженная коэффициентами (индексами мотивации).

Третий этап занимает следующие 2 недели. На данном этапе осуществляется разработка оптимальной мотивационной модели для данного предприятия, проводятся разъяснительные работы и семинары с руководителями и менеджерами. 

Предлагаемый месяц разработки и внедрения новой системы стимулирования – декабрь 2010 года. Согласно производственному календарю на 2010 год число рабочих дней в декабре составляет – 23. Число рабочих часов при 40 часовой рабочей неделе – 183.

Расчет капитальных затрат на разработку и внедрение

Руководство гостиницы приняло решение выделить на разработку и внедрение оптимальной системы стимулирования 100 000 рублей. Рассчитаем сумму капитальных затрат, необходимых для внедрения данного нововведения. 

З = З/П + ОТвн + НР

З/П = 50 000 рублей * 1 * 1, 15 * 1, 1 = 63 250 рублей

ОТвн = 63 250 рублей * 26, 2 % = 16 572 рублей

НР = 63 250 рублей * 30 % = 18 975 рублей

З = 63 250 + 16 572 + 18 975 = 98 797 рублей.

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: