Хотторнские эксперименты и исследования Э. Мэйо

Непосредственным толчком к переориентации управленческой парадигмы на человека послужили знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в американской компании «Вестерн электрик» под руководством уже известного специалиста в области менеджмента Э. Мэйо (1880-1949). Первоначально речь шла о самом обычном исследовании, цель которого состояла в выяснении того, как влияют освещенность рабочего места, длительность перерывов и т. п. на производительность труда отдельных рабочих (группа испытуемых состояла из 6 человек).

При улучшении освещенности рабочих мест производительность труда по вполне понятным причинам росла. Но самое парадоксальное произошло после того, как освещенность стали снижать: производительность продолжала увеличиваться! На основе традиционного подхода с позиций тейлоризма это не поддавалось объяснению. Было сделано предположение, что на нее влияют иные факторы. Для их выявления на втором этапе эксперимента, проводившегося с группой сборщиков реле, его условия несколько изменили. Людям были предоставлены большая свобода, сокращенный рабочий день, возможность делать дополнительные перерывы

в работе. Результат был тем же: после отмены льгот производительность осталась высокой. Это уже нельзя было объяснить благоприятными условиями труда.

Чтобы более основательно изучить это влияние, был проведен еще один этап эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Он показал, что наиболее опытные и сноровистые рабочие не только не отрывались от группы, но и, наоборот, замедляли темп, приноравливаясь к тем, кто работает медленнее. Те же, кто работал медленнее, старались подтянуться и увеличить свою производительность.

Конечно, не все было гладко, над особо ретивыми подшучивали, давали прозвища, прятали инструменты, иными словами, применяли неформальные санкции. В результате все же обеспечивался единый ритм работы и не возникало серьезной угрозы благополучию группы.

Эксперименты показали, что любая организация представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она является сложной социальной системой, коллективом, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных, что и приводит к дополнительному росту результатов (в данном случае он составил 40 процентов). Открытие Мейо, связанное с проведением Хотторнских экспериментов, причисляется

к одному из самых значительных за всю историю менеджмента. Оно доказало, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности значительно большее влияние, чем физические условия труда (однако в том случае, если сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна).

В результате своей работы Мейо пришел к следующим выводам:

1. Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы.

2. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями. Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время люди очень отзывчивы на благоприятный морально-психологический климат, заботу со стороны руководства и будут трудиться производительно даже при неизменной заработной плате.

3. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на

эффективность производства.

4. Обмен информацией между людьми имеет важное значение, ибо она

представляет собой решающий фактор управления.

5. Главные проблемы не могут быть простыми.

Хотторнские эксперименты послужили основой формирования в 1920-е гг концепции человеческих отношений. У ее истоков наряду с Мейо стояли Ф. Роэзлизбергер и М. Фоллетт.

 

2. Основ­ные положения доктрины человеческих отношений

Основное содержание доктрины человеческих отношений можно выразить следующими тезисами:

• человек — социальное животное (Мейо ввел понятие «социальный человек»);

• жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных процессов несовместимы с его природой;

• производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям.

Поэтому важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании

сплоченного коллектива, создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера.

М. Фоллетт (1868—1933) — первая в истории США женщина — доктор социологии, окончила в 1898 т. колледж Рэдклифф, который сегодня включен в Гарвардский университет. Она была сторонницей замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, где индивиды самостоятельно анализировали бы проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и рационализация процессов, с ее точки зрения, убивают творческое начало. Поэтому менеджеры должны не манипулировать подчиненными, что вызывает ответную негативную реакцию, а обучать их.

Фоллетт утверждала, что иерархическое разделение между руководителями и подчиненными искусственно, власть должна опираться на превосходство в знаниях. Она одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию; была сторонницей ситуационного лидерства.

В то же время школа человеческих отношений делала основной упор на коллектив, который представлялся относительно безликой массой, а этого в условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности было явно мало. Поэтому со второй половины 30-х гг в дополнение к ней начали формироваться поведенческие концепции Д. Мак-Грегора, А. Маслоу и других исследователей, ставящие во главу угла раскрытие и развитие индивидуальных возможностей и способностей каждого работника в отдельности, постановку их на службу интересов организации.

Школа человеческих отношений (1930-1950) и поведенческие науки

(1950 по настоящее время). Неспособность выше представленных школ

осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности

организации создала условия для появления движения за человеческие

отношения в организации.

Формирование взглядов школы человеческих отношений сложилось

под воздействием исследований Мэри Паркер Фоллет и Элтона Мэйо.

Работы Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он

обнаружил, что строго разработанные рабочие операции и хорошая

заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда.

Связи и силы, возникающие между людьми в ходе их взаимодействия,

часто превосходили усилия руководителей.

Причину этого явления помогли понять исследования Абрахама

Маслоу. Мотивами поступков, по Маслоу, являются, в основном,

не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть

лишь частично удовлетворены с помощью денег. При этом, если

руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и

уровень удовлетворения должен возрастать. Последнее будет вести к

росту производительности. Их рекомендации по использованию

приемов управления человеческими отношениями: более эффективные

действия руководства организации, консультации с работниками

и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на

работе – все это повышало управляемость.

После 1950 года поведенческое направление в менеджменте

разрабатывалось Р. Лайкертом, Д. МакГрегором, Ф. Герцбергом.

Были исследованы различные аспекты социального взаимодействия,

мотивации, характера власти и авторитета, лидерства,

организационной структуры, коммуникации в организациях,

изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Главная задача

этого направления оказать помощь работнику в осознании

собственных возможностей в управлении организацией на основе

применения концепций поведенческих наук. Основная цель школы –

 повышение эффективности организации за счет роста

эффективности использования человеческих ресурсов.

Правильное применение науки о поведении всегда будет

повышению эффективности и работника, и организации.

Однако в некоторых ситуациях этот подход оказался несостоятельным.

 

3. По­нятие неформальной организации и структуры, их соот­ношение с формальными

Формальная группа создается по воле руководства. Однако, как только такая группа создана, она становится также социальной сре­дой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руковод­ства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотноше­ний рождается множество дружественных, неформальных групп, ко­торые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная группа представляет собой спонтанно образовав­шийся коллектив людей, которые вступают » регулярное взаимодей­ствие для достижения определенной цели. Как и у формальных групп, эти цели являются причиной существования такой неформальной группы. В крупной организации всегда существует не одна неформаль­ная группа. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть, поэтому некоторые считают, что неформальная организация — это, по существу, сеть неформальных групп. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам одни и те же люди обычно соби­раются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вы­нуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимо­действовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого ин­тенсивного социального взаимодействия является спонтанное возник­новение неформальных организаций.

1) У неформальных групп много общего с формальными группа­ми, в которые они оказываются вписанными: они практически организованы так же, как и формальные группы, — у них имеется иерархия, лидеры и задачи;

2) в спонтанно возникших группах также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организа­ции эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощ­рений и санкций. Специфика заключается в том, что формальная груп­па создана по заранее продуманному плану, а неформальная является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потреб­ности.

Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая заработная плата.

Важнейшими причинами вступления в группу являются: чув­ство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

1. Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в этом чувстве является самой первой причиной вступления в неформаль­ную группу. Еще до Хоторнских экспериментов Э. Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

Исследования показали, что возможность принадлежать к груп­пе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. Однако, несмотря на то что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознатель­но лишают людей возможностей социальных контактов. Рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным группам, чтобы эти контак­ты обрести.

2. Взаимопомощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непос­редственному начальству за советом или для обсуждения своих про­блем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или нет, многие люди считают, что их началь­ник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. В этих и дру­гих ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помо­щи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность и помощи приводит к возникновению неформальной группы, и про­исходит это двумя путями.

3. Взаимозащита. Люди всегда знали, что сила — в единстве.
Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических лю­
дей объединяться в племена, была дополнительная защита от враж­
дебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность
и защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей
и те или иные группы. И сегодня члены неформальных групп, состоя­
щих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причи­
няющих им вред правил.

Иногда руководители также образуют неформальные группы для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерога­тив, которые в противном случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и использовать при этом такой способ, как неформальные собрания для выработки путей, противодействия «врагам».

4. Тесное общение. Люди хотят общаться и знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Тем не менее во многих формальных группах система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчинен­ных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной группе является доступ к неформальному каналу поступления информации — слухам.

5. Заинтересованность. Люди часто присоединяются к нефор­мальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто рабо­тают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу час­тично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут хо­дить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе или обращаться к начальству с просьбой о повышении заработной платы и улучшении условий работы. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом.

Неформальные группы имеют следующие характеристики:

■ социальный контроль. Неформальные группы осуществляют контроль за своими членами. Первым шагом к этому является уста новление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохра­нить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы, например четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола;

■ сопротивление переменам. Люди используют неформальную группу для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые возможны в их отделе или организации. В таких группах на­блюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объяс­няется тем, что изменения часто несут в себе угрозу их дальнейшему существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расши­рение производства и, следовательно, появление большой группы но­вых сотрудников может привести к распаду неформальной группы или организации либо сокращению возможностей взаимодействия и удов­летворения социальных нужд. Последствием таких изменений явля­ется возможность для конкретных групп добиться положения и влас­ти. Поскольку люди реагируют не на объективную реальность, а на то, что происходит, по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем в действительности. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы усмотрят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию как та­ковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, интере­сам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в при­нятии решений;

■ неформальные лидеры. Так же как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобре­тает свое положение, добиваясь власти и используя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу, нет никаких серьезных различий в сред­ствах, применяемых лидерами формальных и неформальных групп для оказания воздействия. К факторам, определяющим возможность стать лидером неформальной группы, относятся: возраст, должностное по­ложение, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики зависят от принятой в группе системы ценностей. На­пример, в некоторых неформальных группах пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других — наоборот.

Групповая динамика — это процесс взаимодействия членов груп­пы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлет­ворения как личных, так и групповых интересов и потребностей. Процесс формирования групп исследовали Б. Такмен и Д. Дженсен. Они выделили следующие этапы создания группы:

1) формирование — стадия, на которой происходит директив­ный или добровольный отбор членов команды в соответствии с их функциональным и техническим опытом или другими навыками;

2) этап смятения — характеризуется возникновением конфлик­тов внутри группы, по мере реализации поставленной цели члены груп­пы выражают различные интересы, которые они не высказали на ста­дии формирования. Члены группы осознают, что каждый из индивидов имеет специфические интересы, другие приоритеты и руководствует­ся различными мотивами. В результате возникают разные мнения и складываются особые отношения в группе. Какие-то группы на дан­ном этапе распадаются, другие приспосабливаются к противоречиям, подавляют их либо открыто обсуждают. Успешное прохождение дан­ного этапа во многом зависит от лидера команды, который должен про­вести группу от смятения до следующей стадии;

3) нормирование — связано с приспособлением членов группы к индивидуальностям своих коллег. На данном этапе разрабатывают­ся общепринятые нормы ожидаемого поведения относительно подхо­дов к выполнению заданий, взаимодействий и отношений к различи­ям. Члены команды выбирают роли, которые будут играть в группе. Существует два основных вида ролей: 1) целевые — дают возможность членам группы отбирать и выполнять групповые задания. К ним отно­сятся инициирование деятельности, т.е. выработка новых идей, пред­ложения решения какой-либо проблемы и выдвижение нового подхода в решении проблемы, поиск информации, сбор мнений, представле­ние информации, обобщение; 2) поддерживающие — определяют по­ведение, способствующее активизации деятельности группы. Эти роли включают в себя поощрение, обеспечение участия — это требует со­здания такой обстановки, которая позволила бы каждому члену груп­пы внести свой вклад; установления критериев, формирующих нормы поведения в группе; исполнительности; выражения чувств группы;

4) выполнение работы — осуществляется в соответствии с вы­двинутыми к ней требованиями и нормами;

5) расформирование группы.

Ряд финских психологов, специалистов по управлению (Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Ниссинен и др.), предложи­ли свою оригинальную конструкцию, описывающую поведение групп. Согласно ей формальные и неформальные группы проходят пример­но одни и те же стадии развития, и чем более развита группа, тем выше эффективность ее деятельности.

 

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: