Понятие прав и ответственности в управлении, централизации и децентрализации, единоначалия

       В практике управления в организациях применяются две системы

распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку.

       Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами. Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система -елочка- построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

       Такая система является основой веберовской бюрократической

организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы елочка является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права.

       «Централизация» –степень сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. При этом высшие руководители принимают все решения. Управляющие низшего уровня только выполняют их директивы. При «децентрализации» процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, тесно связанным с проблемами, по которым принимаются решения.

       Суть централизованных организаций – разделение процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники выполняют. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить. Централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. В настоящее время в отличие от прошлого изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возросли объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью ЭВТ и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля, работники более образованы, творческие. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.

       Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т.д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив – «сверху донизу».

       Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Имеется целый ряд преимуществ такой организационной перестройки:

1. В результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

2. Децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

3. В децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

       Если передается в низовые звенья процесс принятия решений, то большее число их принимается на низших уровнях управленческой иерархии, они более важны, различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях и уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом. Повышается автономность в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращается сфера централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

       Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в т.ч. и несение расходов. Разрабатываются программы обучения руководителей, преодолеваются сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам.

4. Прин­ципы построения формальной организации

       Организацией является институционализированная группа лиц (физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя которую организация преобразует с помощью соответствующих технологий материальные, информационные, трудовые ресурсы в требуемые конечные результаты.

       Таким образом, она прежде всего представляет собой социальный институт и может рассматриваться одновременно и как субъект, и как средство деятельности. Под организацией понимается также процесс приведения в систему группы разрозненных элементов (людей, объектов и проч.), превращения их в единое целое. Термином «организация» характеризуется и состояние упорядоченности этих элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках такого целого. Эти моменты изучаются «теорией организации». Расширение рыночных отношений ведет к увеличению числа социальных организаций и усилению их роли в жизни общества. Большинство людей выступают прежде всего как их представители (владельцы, руководители, сотрудники). Как социальная система организация является открытой, ибо ее выживание зависит от внешнего мира. Она описывается такими основными характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персонал, потенциал.

       Структура организации, т. е. упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов, бывает технической, социальной, социотехнической, нормативно-правовой. Основу технической структуры составляют материальные объекты и процессы (помещения и их планировка, оборудование, условия труда, потоки сырья, энергии и проч.). Поскольку ее элементы неизменны, такую структуру относят к категории жестких. На производственном предприятии техническая структура во многом определяет

профессионально-квалификационный состав персонала, характер и содержание трудовых операций, создает основу функциональных связей между людьми и в значительной мере влияет на их межличностные отношения.

       Социальная структура организации, которую первым проанализировал Э. Мейо, образуется совокупностью участников и их связей в рамках совместной деятельности. Она включает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, полномочия, каналы их распределения и т. д. Все эти элементы организационной структуры являются «мягкими».

        Социотехническая структура — это система рабочих мест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры.

       Нормативно-правовая структура — совокупность юридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации. Таким образом, организация не есть чисто материальное или чисто духовное явление. Главным признаком организации, как и коллектива, лежащего в ее основе, считается наличие цели. Последняя придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям персонала. Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспечивает решение ими собственных задач (иначе люди не согласятся терять свободу и подчиняться требованиям, которые, быть может, внутренне и не принимают). В то же время достижение целей организации возможно только при наличии некоторой «критической массы» участников, объединении их сил и способностей. Нужно иметь в виду, что роль целей для различных организаций неодинакова. В одном случае они официально задаются, а поэтому их достижение специально стимулируется. В другом случае цель выступает лишь в качестве общего смысла их существования, не ориентируя людей ни на какие специальные действия. Другим признаком организации является обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего

окружения. Эти границы могут быть материальными в виде стен и заборов или идеальными (запреты, нормы, права, предписания и проч.). Третий признак организации — системность, наличие связей между ее отдельными

элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут быть экономическими, технологическими, административными, социальными,

информационными и т. д.

Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, позволяющее ей в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни.

       Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать наличие специфической культуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособностипервого порядка. Культура (в том числе и управления) представляет собой сплавценностей, традиций, верований, норм, поведения и проч., которые во многом определяютотношения в коллективе и направленность поведения людей.

       Характерной чертой современной организации является ее устойчивость, т. е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних помех и вопреки им, либо возвращаться в прежнее, либо переходить в качественно более высокое состояние. Устойчивость относится к структуре организации и к ее функциям. Структурная устойчивость первична, ибо позволяет ей восстанавливать свои функции при их нарушениях. Устойчивость структуры достигается за счет:

       ее простоты; избыточности ресурсов;

       стабильности состава элементов и связей между ними (однако это усиливает организационную инерцию, консерватизм и требует высоких затрат на их преодоление);

       предприимчивости, самостоятельности участников (что составляет основу механизма саморегуляции), их постоянной готовности к изменениям.

       Еще одной особенностью современных организаций является их сложность. Она обусловлена их масштабами, количеством и автономностью элементов, разнообразиемфункций и свойств организаций, связей между ними.Крупные фирмы включают в себя множество самостоятельных подразделений, разбросанных по всем уголкам Земли, имеют десятки тысяч партнеров, на них занятысотни тысяч работников, а объемы производства сопоставимы с величинойнационального продукта целых государств.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: