Построение бренда как способ эффективности затрат на персонал

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4

Как бы не были результативны мероприятия, приведенные в п. 3.1. нельзя не признать, что они могут носить разовый характер. В последнее время набрать и удержать персонал становится все дороже. Зарплаты сотрудников растут со значительным опережением, как инфляции, так и производительности труда, но это не сильно прибавляет лояльности у работников к своему работодателю

Стратегической задачей является не только повышение квалификации имеющихся и принимаемых на работу, но и их удержания на рабочем месте. Таким образом, мы приходим к тезису о создании на предприятии таких условий, при которых люди готовы работать из преданности конкретному предприятию.

Это направление получило название HR-брендинга. HR-брендинг, согласно наиболее популярному определению, это работа с репутацией компании как работодателя [14]. Проблемная область HR-брендинга находится на пересечении маркетинга как позиционирования и рекрутмента. Т.е. это маркетинг на рынке труда. Ситуация выбора специалистом будущего места работы сходна с выбором покупателем из нескольких товаров с идентичными свойствами и качеством. Поэтому HR-брендинг, как повышение внутренней привлекательности компании-работодателя в глазах работника, очень важен и актуален сегодня.

Хорошая репутация компании как работодателя помогает сократить стоимость и сроки подбора персонала, привлечь квалифицированных специалистов, снизить затраты на адаптацию и обучение кадров, направить сэкономленные средства на новые программы по работе с сотрудниками.

По большому счету HR-брендированием мы решаем две основные проблемы[15]

- проблему рекрутинга. Мы имеем возможность привлекать большее число кандидатов, а, следовательно, у нас есть возможность выбрать подходящего именно нам сотрудника, который будет иметь схожие с компанией ценности, и мотиваторы которого организация будет в состоянии удовлетворить.

- проблему удержания персонала. Используя технологии брендинга, мы работаем не только на внешнего потребителя, мы, прежде всего, промоутируем образ компании в сознании уже работающего персонала. Внутренний PR играет не меньшую роль в HR-брендинге, чем внешний. Текучка кадров снижается, качество бизнес-процессов повышается.

Соответственно привлекательность ОАО «БашТрактор» как работодателя является очень важным фактором в конкурентной борьбе за квалифицированные человеческие ресурсы. Системная работа в этом направлении позволяет компании привлечь и удержать лучших сотрудников, деятельность которых обеспечит развитие бизнеса и повысит его эффективность.

Основными задачами построения бренда ОАО «БашТрактор» как работодателя в области повышения эффективности затрат на наем и удержание сотрудников являются:

- сокращение срока закрытия вакансий;

- повышение общего уровня квалификации и компетентности сотрудников ОАО «БашТрактор»;

снижение уровня текучести персонала в целом и ключевых сотрудников;

повышение лояльности сотрудников компании-работодателю;

повышение удовлетворенности сотрудников трудом;

снижение средней стоимости закрытия вакансии.

Прежде всего, необходимо тщательно изучать причины увольнений сотрудников.

В качестве причин обуславливающих не желание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям, в ходе проведенного анализа могут быть следующие [16]:

) отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;

) отказ выдавать рабочим спецодежду;

) определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;

) не высокий уровень оплаты труда по сравнению с среднерыночной;

) сдельная система оплаты труда с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, приводящая к нерегулярности выплаты заработной платы;

) использование административного ресурса, принуждения, в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции.

Указанные причины показывают, что заработная плата не всегда является главной пи решения квалифицированного специалиста покинуть предприятие. А значит, HR-брендинг это, прежде всего, работа с персоналом. Если политика компании направлена на поддержание четких бизнес-процессов и прозрачных информационных потоков, формирование здорового психологического климата в коллективе, мотивацию персонала и лояльные взаимоотношения, рано или поздно об этом будет известно на кадровом рынке и в том сегменте бизнеса, где активна компания.

В отношении ОАО «Баштрактор» можно предложить следующие меры по построению HR-брэнда.

- опросить анонимно действующих и уволившихся сотрудников предприятия с целью изучения причин неудовлетворенности предприятием;

- откорректировать выявленные недостатки;

сделать прозрачными HR-процессы, процессы приема и увольнения с работы, восхождения по карьерной лестнице;

донести до каждого сотрудника цели, задачи, проблемы и результаты деятельности предприятия. Для этого можно использовать ведомственное печатное издание;

при необходимости, провести PR-мероприятия, характеризующие положительный имидж работодателя на рынке труда.

Таким образом, для сокращения издержек можно предложить осуществлять два варианта их оптимизации. На первом этапе оптимизация структуры и заработной платы персонала, а на втором создание имиджа благополучного предприятия.

Реализация предложенных вариантов привело к приходу на предприятие квалифицированных специалистов, созданию системы управления издержками на персонал, основанной на современных подходах к данной проблеме.

В частности, если сравнивать численность персонала и ФОТ до и после проведения HR-брендинга, приведенные в Таблице 11, то можно сделать следующие выводы

Таблица 11 - Состав персонала в сравнении до и после оптимизации

Категория персонала	Количество, чел.		ФОТ факт., тыс. руб.
	До	После	До	После
Рабочие всего	897	978	13189	15632
- производственные	593	625	9830	11875
- вспомогательные	304	289	3359	3757
Административно-управленческий персонал	428	402	12804	10050
Непромышленный персонал	23	0	217	0
Итого	1348	1380	26210	25682

Доля производственных рабочих, от которых зависит производство продукции, увеличилась 5%, в тоже время их заработная плата увеличилась на 20%. При этом общий ФОТ, при увеличении общего количества персонала снизился более, чем на 2%. Увеличение производства в количественном отношении достигло 5, 4%, что говорит о повышении производительности труда, а значит и возросшей квалификации персонала. Как следствие, всех проведенных мероприятий по созданию HR-бренда ОАО «БашТрактор» стоит отметить, увеличение количества рабочих с более высокими разрядами, как приглашенных со стороны, так и обученных внутри предприятия. Таким образом, предприятию удалось закрыть вакансии во всех наиболее важных направлениях и привлечь более квалифицированных рабочих, что не замедлило сказаться на результатах его деятельности.

Заключение

На основании исследования темы курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Издержки на персонал являются одним из основных затратных факторов предприятий [17]. В науке существует множество определений понятия «затраты на персонал». На основе анализа представленных в работе определений «затрат на персонал» было выведено следующее понятие: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Целью управления затратами на персонал является их оптимизация. Оптимизация затрат на персонал представляет собой увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

Система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения

Издержки на персонал можно разделить[18]:

по фазам процесса воспроизводства (затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию). К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников

источники и субъекты финансирования.

характер затрат. Затраты подразделяются на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов.

по времени возмещения выделяют затраты текущие и долговременные.

обязательность затрат и целесообразность их сокращения.

на основные и дополнительные. В качестве основных выступает заработная плата работников, дополнительных - расходы по выплатам на социальные нужды, страхование, премии, отпускные и др. Таким образом, к основным издержкам относятся только расходы, непосредственно связанные с производственным процессом (относящиеся к рабочему времени). Но и остальная часть расходов (дополнительные издержки) составляет значительную статью затрат работодателя.

При планировании затрат необходимо основываться на оценке эффективности. Оценка эффективности затрат на персонал осуществляется с помощью методов:

Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:

метод экспертных оценок;

метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);

метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (Return On Investment - ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis);

метод ключевых показателей эффективности;

аудит персонала.

Анализ эффективности затрат на персонал позволяет выявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определить пути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системы управления персоналом предприятия.

Исследование издержек на персонал ОАО «Баштрактор» позволило сделать следующие выводы:

не соизмеримость численности и фонда заработной платы производственно-промышленного персонала предприятия и административно-управленческого;

недостаточная квалификация промышленно-производственного персонала в следствии низкой заработной платы;

По результатам исследования предприятию были предложены следующие рекомендации:

. Провести классификацию затрат по целевому назначению, используя процессную модель затрат на персонал, которая представляет собой инструмент управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников. Данная модель может быть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.

. Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также с помощью трех механизмов: через численность персонала; через бюджет расходов, поддающихся влиянию; через постановку задачи в организации.

. Предприятию было предложено сформировать положительную репутацию (HR-брендинг) с целью повышения эффективности затрат на наем и удержание персонала.

Проведенные мероприятия позволили увеличить выпуск продукции на 5, 4%, при том что, общий фонд оплаты труда снизился на 2, 1%.

Список источников

1. Постановление Государственного комитета Российской Федерации по статистике от 27 ноября 1995 г. № 189 «Об утверждении формы единовременного федерального государственного статистического наблюдения о составе затрат предприятия (организации) на рабочую силу и инструкции по ее заполнению». - М.: Проспект, 2001.

. Кустова Т.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие - РГАТА, 2003

3. Филина Ф. Н. Все сложные кадровые вопросы - М.: " ГроссМедиа Ферлаг", " РОСБУХ", 2009. - с.408-409

. Филина Ф. Н. Все сложные кадровые вопросы - М.: " ГроссМедиа Ферлаг", " РОСБУХ", 2009. - с.410

. Патрушев В.Д. Современная система управления на предприятии. - М.: Российская экономическая академия, 2008. - С 38

. Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб: Питер2004, с.192

. Отчет эмитента ОАО «БашТрактор» за 2010 г. с.8

. Отчет эмитента ОАО «БашТрактор» за 2010 г. с.2

. Толпегина О.А., Толпегина Н.А.: Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт-Издат, 2012. - с.485

. Бухгалтерский учет: Учебник для вузов /Под ред. проф. Б94 Ю.А. Бабаева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. с.233

. Савицкая Г. В.. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» 4-е издание, переработанное и дополненное Минск ООО «Новое знание» 2000 с.123

. Тришкина Н.А. Управленческий анализ в отраслях промышленности Курс лекций. - М: МИЭМП, 2006. - с.112

. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Издательство " Академия Естествознания", 2009 год

14. Бруковская Ольга HR-брендинг. Работа с репутацией работодателя. Журнал «Корпоративная имиджелогия» №01 (02) 2008 < http: //www.ci-journal.ru/article/42/200801hr-branding>

. Балашова Е. HR-БРЕНДИНГ: ПУСТЫЕ ТРАТЫ ИЛИ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ? Журнал " Управление персоналом" №20 2008 год

. Мансуров Р.Е. Практическая оценка экономического ущерба от текучести кадров на промышленном предприятии Подробнее: < http: //delovoymir.biz/ru/columns/695/>

. Лизинг персонала. Субподряд, аренда персонала и управление издержками. < http: //www.subcontractjobs.eu/ru/>

. Прибыльная мелочность. " Секрет фирмы" 11.10.2005 г.

Список литературы

. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2008.

. Волгин Н.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Банки и биржи, 2008. - 187 с.

. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М.: Экономика, 2009.

. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2009.

. Капустина Ю.А. Оптимизация затрат на персонал // Управление персоналом. - 2008. - № 9. - с.73-76.

. Капустина Ю.А. Проблемы и недостатки анализа затрат на персонал на современном этапе развития // Российский экономический журнал. - 2009. - № 5. - С.82 - 87.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 275.

. Мильнер Б.З. Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: ИНФРА, 2008 - 143 с.

. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. - С. 11-18.

. Патрушев В.Д. Современная система управления на предприятии. - М.: Российская экономическая академия, 2008. - 100с.

. Сидоркина С. Некоторые аспекты оценки эффективности затрат на персонал организации // Труд и социальные отношения. - 2008. - № 1. - С. 67-70.

. Тришкина Н.А. Управленческий анализ в отраслях промышленности Курс лекций. - М: МИЭМП, 2006. - с.112

. Филина Ф. Н. Все сложные кадровые вопросы - М.: " ГроссМедиа Ферлаг", " РОСБУХ", 2009. - с.408-410

. Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб: Питер2004, с.192

. Отчет эмитента ОАО «БашТрактор» за 2010 г. с.8

Приложение 1

⇐ Предыдущая 1 2 34

Последнее изменение этой страницы: 2020-02-17; Просмотров: 169; Нарушение авторского права страницы