Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности основан на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении.

Данный метод позволяет только свидетельствовать о конкурентоспособности анализируемой продукции или наличия у нее недостатков по сравнению с товаром - аналогом. Он может использоваться на всех этапах жизненного цикла продукции, особенно при ее сравнении с гипотетическим образцом. Метод не учитывает влияние на предпочтение потребителя при выборе товара весомости каждого параметра.

.   Если за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

 

,

 

где gi - единичный показатель конкурентоспособности;

p_i - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

p_iо - величина i-го параметра (образца), при котором потребность удовлетворяется полностью;

2. Если за базу оценки принимается образец, расчет единичного показателя конкурентоспособности проводится по формуле:

 

 (i = 1, 2, 3,., n),

,

 

где gi - единичный показатель конкурентоспособности;

p_i - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

p_iо - величина i-го параметра (образца), при котором потребность удовлетворяется полностью;

Из данных форму выбирают ту, согласно которой рост показателя соответствует улучшению параметра показателей

Комплексный метод оценки конкурентоспособности. Основывается на применении технических, экономических и интегральных показателей. Данным методом будет произведен расчет конкурентоспособности ЖК телевизоров во II главе.

По единичным показателям рассчитывают групповые показатели конкурентоспособности, которые характеризуют соответствие изделия потребности в нем.

1. Групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам рассчитывается как: соотношение параметром анализируемого объекта и параметров товара конкурента с учётом весовой значимости каждого параметра в совокупной величине параметров, характеризующих товар.

 

I т.п. = ∑ pi / p * a,

 

где I _{т.п. -} групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;

pi - единичный показатель анализируемого объекта;

p - параметры конкурента;

a - весовой коэффициент.

q = pi / p - единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру, рассчитывается по формулам.

Групповой показатель объединяет единичные показатели и характеризует степень удовлетворения потребности в целом.

Полученный групповой показатель I_тп характеризует степень соответствия данного товара существующей потребности по всему набору технических параметров, чем он выше, тем в целом полнее удовлетворяются запросы потребителей.

Основа для определения весомости каждого технического параметра в общем наборе - экспертные оценки, основанные на результатах рыночных исследований, спросов потребителей, семинаров, выставок образцов.

Расчет группового показателя по экономическим параметрам, которые характеризуются через затраты потребителя на приобретение, послепродажную деятельность и эксплуатацию (потребление) товара в течение всего срока службы (годности).

 

I _{э. п.} =З/З₀ * a,

 

где З - полные затраты анализируемого объекта;

З₀ - полные затраты конкурента;

a - весовой коэффициент.

Полные затраты потребителя состоят из единовременных затрат на приобретение продукции (Зе) и средних суммарных затрат на эксплуатацию продукции:

 

 

где Т - срок службы; i - год по порядку.

4. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности производится по формуле:

 

K = I _т.п. / I _эп.,

 

где К - интегральный показатель конкурентоспособности анализируемой продукции по отношению к изделию-образцу.

Интегральный показатель отражает различие между сравниваемой продукцией в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат покупателя по приобретению и потреблению изделия.

При оценке конкурентоспособности конкретного товара его можно сравнить с подобными продуктами-конкурентами (образцами-конкурентами), для которых также было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности.

Если К< 1, то рассматриваемый товар уступает образцу по конкурентоспособности, а если К> 1, то превосходит, при равной конкурентоспособности К=1.

Чем больше показатель К1, тем больше показатель конкурентоспособности.

При выборе образца-конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый товар были аналогичными по значению и условиям использования и предназначались для одной группы потребителей.

Сущность SWOT-анализа

 

Само понятие SWOT является аббревиатурой от четырех слов - силы, слабости, возможности и угрозы (strengths, weaknesses, opportunities, threats).

Визуально это представляется в виде таблицы № 1:

Внутренние

Таблица №1. SWOT - анализ

S (СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ)Внутренняя среда	W (СЛАБЫЕ СТОРОНЫ)Внутренняя среда
O (ВОЗМОЖНОСТИ)Внешняя среда	T (УГРОЗЫ)Внешняя среда

 

Впервые она была предложена в 1963 году гарвардским профессором Кеннетом Эндрюсом. Он же выступил одним из разработчиков и теоретиков методики SWOT-анализа, которая с 1965 года стала применяться для разработки стратегии поведения фирмы.

Ситуационный, или " SWOT (СВОТ) - анализ" может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга в самых различных областях деятельности.

Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.

Элементами внутренней среды являются сильные и слабые стороны. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия индивидуален.

К сильным сторонам относится все то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Это может быть какой-то специфический вид ресурсов, организационные возможности, опыт в разных областях деятельности, передовая технология, высокая репутация. Например, наличие секретов производства, обеспечивающих низкие издержки, лучший сервис, продукт упакован в удобную упаковку ради применения, лучшее местоположение, система внедрения новых продуктов и т.п. Наоборот, слабости предприятия - это то, что оно делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.

Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции в отрасли. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.

С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия на его стратегическое положение.

Наиболее важными и очевидными элементами внутренней среды являются:

·   Продукт,

·   Маркетинговая политика,

·   Ценообразование,

·   Продвижение (PR, реклама, стимулирование сбыта, личная продажа),

·   Маркетинговая информация,

·   Сбыт,

·   Торговые марки,

·   Позиционирование фирмы/товара,

·   Инжиниринг и разработка новых товаров,

·   Оперативная деятельность,

·   Производство,

·   НИОКР,

·   Финансовые и материальные ресурсы,

·   Навыки и опыт,

·   Заработная плата и премии,

·   Мотивация и стимулирование,

·   Условия труда, текучесть кадров, и многое, многое другое.

Элементы внешней среды: возможности и угрозы.

Возможности и угрозы, по определению, являясь элементами внешней среды, находятся вне зоны контроля организации.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивать возможно более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Элементы внешней среды:

·   Политические силы,

·   Законодательство,

·   Культура,

·   социальные тенденции, традиции,

·   Уровень развития науки и техники,

·   технические новинки,

·   Экономическая ситуация, уровень экономического роста,

·   Конкурентная ситуация

В Приложении № 1 приведен SWOT - анализ Samsung.

Глава II. Анализ конкурентоспособности товара на примере ЖК телевизора

 

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Поделиться: