Лекция 9. Оценка эффективности организационных систем. Тенденции развития организации

Различают три вида организационной эффективности:

1. Краткосрочные критерии эффективности:

- продуктивность, т.е. способность организации обеспечивать необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованием внешней среды. В качестве показателя может выступать прибыль, объём продаж, рыночная доля;

- качество - удовлетворение потребностей и запросов покупателей и клиентов;

- эффективность организации;

- гибкость - способность компании перестаиваться;

- удовлетворённость работников.

2. Среднесрочные критерии эффективности:

- конкурентоспособность - умение сохранять позиции на выбранных рынках;

- развитие - означает упреждающие стратегии, позволяющие реагировать на изменения в случаях их возникновения.

3. Долгосрочные критерии эффективности:

- самосохранение;

- выживание.

Источники повышения эффективности:

1. Индивидуальные: способность работать, умение работать, знание работы, отношение к работе, мотивация, стрессы.

2. Групповая: взаимосвязи, лидерство, структура, роли, статус, нормы поведения.

3. Организационная: внешние условия, технологии, стратегии, структура, процессы внутри организации, культура.

Рассмотрим функции менеджмента (планирование, организация, лидерство, контроль) для каждого вида эффективности (индивидуальная, групповая, организационная):

- индивидуальная: задачи - проектирование работ - влияние на индивида - индивидуальные нормы результативности;

- групповая: цели - функции отделов - методы влияния на группу - групповые нормы результативности;

- организационная: миссия - интегрированные методы - влияние на организацию - организационные нормы результативности;

3.3.2.2. Оценка эффективности организационной структуры

Степень совершенства организационной структуры, по мнению Кабушкина Н.И (1998), проявляется в быстродействии системы управления и в высоких конечных результатах деятельности организации. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Параметры эффективности можно определить, использовав следующие индикаторы (коэффициенты): - звенности; - территориальной концентрации; - эффективности организационной структуры управления; - эффективности управления; - интегральный показатель эффективности управления. 1. Коэффициент звенности: Кзв = Пзв.ф / Пзв.о, где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры. 2. Коэффициент территориальной концентрации: Кт.к. = Ппр. ф / П, где Ппр.ф – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа. 3. Коэффициент эффективности организационной структуры управления: Кэ = Рп / Зу, где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры системы управления; Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.). 4. Коэффициент эффективности управления Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. Чаще всего состояние и эффективность системы управления и ее оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта: Эу = Эс / Эп = (Ау / Д) / (Вв.ч./ Ст), где Эс – экономичность управления; Эп – эффективность производства; Ау – затраты на управление; Д – совокупная стоимость основных и оборотных фондов; Вв. ч – объем условно-чистой продукции; Ст – численность промышленно-производственного персонала. 5. Интегральный показатель эффективности управления: Кэ.ф.у. = 1 – [(Qy*Lч.п.) / (Fм*Ео.ф.)], где Qy – затраты на управление в исчислении на одного работника управления; Lч.п.- удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fм – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Ео.ф. – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу стоимости основных и оборотных фондов). При оценке результатов расчетов вышеуказанных коэффициентов надо иметь в виду, что оценку целесообразно производить только в динамике, то есть расчеты выполнять как минимум по двум состояниям системы управления или ее организационной структуры (например, первый вариант – существующее положение дел, а второй вариант – прогнозируемое состояние в случае реализации плана развития системы управления). При этом надо иметь в виду, что позитивными целесообразно считать направления изменения коэффициентов, приведенные в таблице. Таблица Позитивные направления изменения коэффициентов эффективности

Наименование	Позитивное направление изменения
Интегральный показатель эффективности управления
Коэффициент звенности	приближение к 1
Коэффициент эффективности организационной структуры	рост
Коэффициент эффективности управления	уменьшение

В различных организациях структура управления обычно отражается в так называемой схеме организационной структуры управления данной организации. Эта схема отражает наиболее важные, с точки зрения субъекта управления, формализованные элементы системы и связи между ними и позволяет достаточно четко разграничить функции этих элементов, определить права и обязанности членов организации.

Эффективность организационной структуры управления оценивается многими параметрами, характеризующими затраты на ее содержание, функционирование и развитие, а также степень результативности системы управления. Поэтому очень важно правильно определить состав элементов системы управления и соответствующих им показателей частных и интегральных оценок функционирования и развития системы.

Процесс совершенствования управления качественно изменился и сопровождается переходом от пассивного копирования существующего опыта к активному формированию как внутренней структуры систем управления и связей между ее элементами, так и к созданию внешних благоприятных условий по отношению к системе.

Работу по совершенствованию систем управления можно разделить на этапы:

1. Анализ конечных результатов, т.е. оценка эффективности работы системы в целом.

2. Анализ тенденций развития элементов системы и их эффективности.

3. Оценка существующей оргструктуры управления и ее кадрового потенциала (оценка управленческих кадров).

4. Выработка мер по совершенствованию системы управления.

5. Реализация намеченной программы совершенствования управления.

Анализ конечных результатов работы системы обычно привлекает значительное число субъектов. Это вышестоящие и сторонние организации, руководители и работники данной организации, регионэальные и прочие заинтересованные стороны. Поэтому при объективном сопоставлении этих оценок выводы здесь, как правило, соответствуют действительному положению вещей и в целом дают правильные ориентиры дальнейшего развития системы.

Сложнее обстоит дело с оценкой тенденций развития элементов системы и их эффективности. Во-первых, в силу объективных причин - отсутствия достаточно надежных методик выделения важнейших элементов систем и их операционного взаимодействия с точки зрения их влияния на конечные результаты работы системы. Во-вторых, оценка деятельности этих элементов производится в основном заинтересованными сторонами, чей интерес влияет как на выбор показателей оценки, так на и их сопоставление. Поэтому чаще всего на практике используется существующий эмпирический опыт, который в настоящее время недостаточно обобщен и формализован, что позволяет решать некоторые частные задачи, но не разрешает принципиальных вопросов.

В качестве подхода к решению этих проблем можно предложить способ моделирования экономических систем, основанный на выделении элементов в принципе, по неограниченному числу признаков, но в зависимости от значимости влияния этих элементов на результаты работы системы в целом.

При этом подходе строится многомерная модель экономической системы, осями координат которой являются важнейшие ее характеристики - потенциал (кадровый, финансовый, материально-технический, информационный и т.д.), набор целей, основные функции управления, методы управления и другие необходимые для заданного уровня анализа параметры системы управления. Это позволяет обеспечить полноту модели и взаимосвязей между ее элементами. Такое моделирование наглядно, в любой степени детально (например, можно выделить такого уровня элементы как планирование потенциала (либо в целом, либо любого из его элементов - кадрового, финансового и т.д.) для достижения каких-либо целей), и особо значима системность такого моделирования.

Далее по подсистемам и элементам модели определяется круг показателей, дающих оценку их работы во взаимосвязи между собой, и анализируется их динамика.

Такой анализ чрезвычайно важен и с точки зрения совершенствования существующей оргструктуры управления, и в целях корректировки стратегии, и для внесения изменений в практику управления организации на всех ее уровнях. Фактические показатели ставятся в ряд по критерию скорости их изменения (динамики), порядковый номер показателя в этом ряду характеризует его фактический ранг. В целях задания системе необходимой ориентации в будущем эти же показатели ранжируются в порядке, необходимом для ее целостного пропорционального развития по выделенным элементам. Отклонения значений фактического и планового рангов одного и того же показателя указывает на отклонение развития элементов системы управления от заданных в плановом порядке целей и пропорционального развития элементов системы управления. Эта информация является исходной и для совершенствования оргструктуры, т. к. указывает на приоритетные направления деятельности системы с одной стороны и на отсутствие влияния отдельных существующих оргструктур на процессы целевой ориентации системы.

При другом подходе изменяется порядок и содержание процесса. Основные этапы выглят следующим образом:

1. Диагностика системы управления – проведение системного анализа деятельности организации и выявление ключевых проблем системы управления:

- анализ текущей финансово-хозяйственной деятельности компании;

- анализ управления инвестиционной деятельностью компании;

- анализ управления бизнес-процессами и подсистемами компании.

2. Организационное проектирование – разработка организационных структур предприятий в соответствии с требованиями стратегии развития, особенностями организации основных процессов. Формализация задач и функций структурных подразделений компании.

3. Совершенствование бизнес-процессов – проектирование и реинжиниринг бизнес-процессов деятельности компании.

4. Создание системы поддержки деятельности – разработка регламентов и процедур, определение показателей эффективности процессов.

5. Организационное планирование – разработка организационных планов осуществления проектов по всем направлениям деятельности.

6. Сопровождение реализации бизнес-планов и проектов – выполнение работ по отдельным этапам проекта создания нового бизнеса (нового направления деятельности компании):

- инвестиционное проектирование и бизнес-планирование;

- маркетинговые исследования;

- проектирование системы управления;

- разработка системы бюджетного управления;

- правовой консалтинг;

- постановка бухгалтерского и налогового учета.

Преимущества такого подхода:

Результативность - решения, основанные на взвешенном анализе специфики деятельности компании позволят руководству принимать эффективные управленческие решения.

Опыт – данный подход позволяет накапливать опыт и реализовывать его в новых проектах.

Системность - при разработке и реализации мероприятий по совершенствованию отдельных областей управления компании принимаются во внимание все взаимовлияющие факторы внутренней и внешней среды, а также текущая стратегия развития бизнеса.

Вовлеченность - технология выполнения проектов предполагает активное участие сотрудников компании.

Комплексность - при реализации комплексных проектов решаются задачи в различных областях - общий менеджмент, юриспруденция, управление финансами, бухгалтерский и налоговый учет, маркетинг, автоматизация деятельности компании.

Развитие - результатом выполненных работ становится не только готовое решение и рекомендации, но и передаваемые технологии и методики, которые сотрудники компании могут использовать в дальнейшем самостоятельно при реализации аналогичных проектов.

Виды менеджмента – это специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

Сложность и разнообразие управленческой деятельности позволяет, по подсчетам специалистов, выделить до 80 разновидностей управления.

В зависимости от объекта выделяются следующие основные виды менеджмента:

- Организационный менеджмент - управляет процессами создания организации, разработки структуры и системы управления организацией, механизма управления; системы осуществления управленческих функций, выработки норм, регламентов, правил, стандартов, положений, инструкций и проч. В результате обеспечивается нормальное функционирование организации, успешное достижение стоящих перед организацией целей.

- Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением в стратегическом аспекте. Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации. Результаты стратегического менеджмента не обнаруживаются полностью в течение нескольких лет.

- Тактический (текущий) менеджмент разрабатывается в развитие стратегии. В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический (текущий) менеджмент вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Перспективы тактического (текущего) менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период. Результаты тактического (текущего) менеджмента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Оперативный менеджмент - это деятельность, ориентированная на решение текущих вопросов, требующих незамедлительного решения; включает организацию и управление процессами реализации оперативных планов и диспетчеризацию. Действия осуществляются путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в производственные и финансовые процессы, ход выполнения текущих заданий.

В зависимости от функциональной принадлежности - определенной сферы деятельности организации или её звеньев - менеджмент подразделяют на следующие виды:

Маркетинг-менеджмент - занимается процессами управления изучения рынков, сложившейся и перспективной конъюнктуры, созданием каналов сбыта, формированием ценовой политики, рекламной деятельностью. Маркетинг-менеджмент ведает едва ли не самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации - поведением фирмы на рынке.

Производственный менеджмент - включает в себя управление основными, вспомогательными и обеспечивающими процессами, в результате которых производятся товары, поставляемые организацией на рынок. Производственный менеджмент обеспечивает эффективное осуществление основной деятельности предприятия путем ее направления в нужное русло, координации субъектов и ресурсов.

Менеджмент в области материально-технического снабжения и сбыта продукции - заключается в управлении процессами оформления хозяйственных договоров на поставку материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, их доставку, процессами входного контроля, упаковки, хранения и поставки готовой продукции потребителям.

Менеджмент персонала - направлен на планирование трудовых ресурсов; отбор персонала; оценку кадров и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; определение заработной платы и льгот; профессиональную ориентацию и адаптацию, обучение и повышение квалификации, оценку трудовой деятельности.

Финансовый менеджмент - направлен на управление движением финансовых ресурсов и управление финансовыми отношениями, возникающими между хозяйственными субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент занимается вопросами составления бюджета и финансового плана организации; формированием и распределением фонда ее денежных ресурсов, портфеля инвестиций; оценкой текущего и перспективного финансового состояния. Элементами финансового менеджмента являются риск-менеджмент и налоговый менеджмент. Налоговый менеджмент занимается поиском законных способы оптимизации величины уплачиваемых организацией налогов.

Инновационный менеджмент - осуществляет управление нововведениями. Он имеет своим объектом осуществление, координацию и контроль научных исследований, прикладных разработок, создания опытных образцов товаров и услуг, внедрения их в производство; формирование и оценку планов и программ инновационной деятельности, организацию их ресурсного обеспечения; стимулирование творчества.

Инвестиционный менеджмент - это менеджмент, специализирующийся на управлении инвестициями. Менеджер должен правильно определять приоритеты, организовывать «длинные» потоки материальных и финансовых ресурсов, вдохновлять персонал на долгосрочные цели. Менеджеры инвестиционных проектов должны иметь особое видение будущих образов жизни организации, создавать импульс движения постоянного действия, быть профессиональным участником строительного процесса.

Эккаутинг-менеджмент - связан с управлением процессами сбора, обработки и анализа данных о работе организации, сравнением с базовыми и плановыми показателями других организаций с целью своевременного выявления нерешенных вопросов и установления резервов для более полного использования потенциала организации.

Существуют другие, специальные виды менеджмента:

Адаптивный менеджмент - такой вид управления, при котором основной целью является адаптация к изменениям внешней среды. При этом создается «следящая система», осуществляется мониторинг основных показателей внешних изменений и блок, отвечающий за гибкость организации.

Антикризисный менеджмент - термин, широко используемый в последнее время для адекватного отражения управленческих процессов, происходящих в связи с процедурами банкротства предприятий. Наблюдение, внешнее управление, заключение мирового соглашения или управление в процессе конкурсного производства - все это «дело рук» антикризисного менеджера (арбитражного управляющего), который пытается или вывести предприятие из кризиса, или грамотно осуществить его «окончательное падение». Некоторые авторы понимают антикризисный менеджмент шире - как систему мер, связанную с выживанием любой организации в период перманентного кризиса общества в целом. Получается своеобразное «управление против кризиса».

Атакующий менеджмент - менеджмент с «активной позицией», пытающийся влиять на внешнее окружение, а не просто приспосабливаться к нему. Обеспечение лидерства по новым товарам или услугам, новым рынкам, новым технологиям невозможно без активного, отчасти даже агрессивного начала в управленческой системе. Лучшая форма защиты - нападение.

Вирусный менеджмент - совершенно новый термин, появившийся недавно. Отражает концепцию «заражения» организации естественным способом той или иной «болезнью». Например, какая-нибудь организация «заболевает» идеей глобализма и каждый управляющий территориальным подразделением стремится расширить сферу своего рыночного влияния, раскинуть «сети» как можно шире. От этого зависит его статус, денежное вознаграждение и, самое главное, внутренняя самореализация.

Коммуникационный менеджмент - использует для принятия решений информацию, полученную, главным образом, из общения, через коммуникационные каналы.

Механистический менеджмент - система управления, в которой все доведено до автоматизма. Царствуют формализованные отношения. Бюрократическая структура. Видимо, чаще всего механистический менеджмент встречается в государственных учреждениях.

Преобразующий менеджмент - менеджмент реорганизации, или система управления изменениями. Он управляет крупными изменениями, обеспечивает реализацию новых целей, принципов организации и методов управления, включает менеджеров особого типа - лидеров организации.

Проблемно-ориентированный менеджмент - прежде всего, предполагает идентификацию и структуризацию внутренних проблем объекта управления и внешних проблем окружающего фона. Нахождение проблем, а также их решение по технологиям «тушения пожаров» и составляет суть проблемно-ориентированного менеджмента.

Прогностический менеджмент, наоборот, предполагает активную деятельность по прогнозированию возможных ситуаций, последствий, решений. Суть прогностического управления - в непрерывном опережающем отражении процессов развития и конечного состояния управляемой системы, а также в выявлении возможных путей и средств достижения желаемых состояний этой системы. Прогнозирование позволяет перейти от реактивного управления, базирующегося лишь на реакциях системы на текущие проблемы, к проактивному управлению, своевременно упреждающему угрозы и распознающему новые возможности будущего развития.

Проектный менеджмент - такое управление, в котором непрерывный процесс как бы разбивается на отдельные конечные проекты, имеющие начало и конец. За каждым проектом закрепляется проектный менеджер, несущий ответственность за этот «кусок работы». При этом процесс управления становится обозримым и прозрачным.

Пульсирующий менеджмент. Под ним понимается менеджмент, работающий с нечеткими объектами, а также горизонтально организованный менеджмент, менеджмент переходного периода. Он реализует фактический переход от избыточной бюрократизации управления к общественному системообразованию.

Раскрепощенный менеджмент - технология управления, базирующаяся на свободном, осознанном, раскрепощенном сознании и поведении менеджеров, не боящихся ошибиться, сделать что-нибудь не так.

Рациональный менеджмент - базируется на алгоритмическом, взвешенном подходе. Алгоритм - это точное предписание, определяющее процесс управления с определенной последовательностью и логикой.

Сигнальный менеджмент - имеет основной целью установление критических параметров-сигналов - реализация которых предупреждала бы управленцев о недопустимых отклонениях в управляемых объектах и процессах. Сигнал - аналог желтого света светофора, предшествующего красному. Когда светит зеленый свет- все в порядке.

Ситуационный менеджмент - делает акцент на изучении и использовании в дальнейшей практике как можно более широкого спектра различных типовых ситуаций. В обучении этот метод называется «кейс-стади». До 70% времени занимают кейс-стадии в учебных процессах западных вузов, готовящих современных менеджеров. В России тоже стала создаваться база данных по деловым ситуациям. Получают развитие деловые игры при подготовке управленцев.

СЭЛФ-менеджмент - другими словами, самоменеджмент. Лишь личностное развитие управленца может привести к развитию участка бизнеса, за который он отвечает в своей деятельности. Должна быть синхронность самоменеджмента и менеджмента организации.

Эффективный менеджмент - это управленческая деятельность, которую по общепринятым меркам следует назвать успешной.

В последние годы начинают активно говорить о менеджменте знаний, управляющем процессами их выявления, отбора, хранения, распространения, придания им дополнительной ценности, повышения их качества с помощью фильтрации, синтеза, облечения в новые формы и проч., позволяющих более эффективно их использовать на практике. Кроме того, менеджмент знаний связан с созданием обучающей среды, в том числе интерактивной, где люди постоянно обмениваются информацией и есть все возможности для ее эффективного осмысления и усвоения.

Все перечисленные виды управления в практике тесно переплетены и взаимообусловлены, что существенно усложняет управленческую деятельность, но использование возможностей видового разнообразия систем управления ведет к повышению их потенциала и эффективности.

Основной характерной чертой управления в организациях становятся ориентированность компаний на долгосрочные перспективы, диверсификация деятельности, максимальное использование творческого потенциала организаций и проведение фундаментальных научных исследований.

Развитие организационных структур в настоящее время происходит по нескольким направлениям.

1. В крупных компаниях осуществляется децентрализация производственной и сбытовой деятельности, создаются относительно автономные отделения, которые сами несут полную ответственность за результаты своей работы. Каждое отделение самостоятельно финансирует свою деятельность и может заключать партнерские соглашения с любыми компаниями.

2. Компании ищут новые рынки и осуществляют диверсификацию своей деятельности. С этой целью организации создают фирмы или подразделения, ориентированные на производство и продвижение на рынок новых товаров, которыми организация раньше не занималась.

3. В большинстве компаний происходит дебюрократизация, позволяющая повысить творческий и производственный потенциал сотрудников. Для этого принимаются такие меры, как распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности работников.

Можно выделить следующие тенденции организации управления в современных компаниях: 1)базой для принятия решений служит ориентация на предвидение. Организация задает своим работникам цель, для достижения которой они работают;

2) интеграция функций;

3) гибкость и адаптивность организаций к изменениям внешнего окружения, которые достигаются за счет обучения работников, экспериментирования и применения специальных средств оценки и анализа деятельности;

4) глобализация. В современных условиях для успешной деятельности фирмы должны стремиться иметь глобальную стратегию, которая позволила бы им действовать в ряде стран;

5) эффективность деятельности фирмы в значительной степени зависит от развития информационных технологий;

6) ведущая роль принадлежит клиентам, которые становятся ключевым фактором успешности деятельности фирмы;

7) конкуренция способствует ускорению организации производства и выхода новой продукции;

8) все больше и больше возрастает роль инноваций и предпринимательства, которые сейчас в большей степени характерны для малых фирм.

В переходной экономике требуются не только принципиально новые формы организации и методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапный переход одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий. В переходный период должны возникнуть условия для использования новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89