Использование символов и ритуалов в руководстве коллективом

⇐ ПредыдущаяСтр 35 из 40Следующая ⇒

Символы и ритуалы являются частью организационной культуры предприятия. Использование их пока не нашло должного отражения в литературе по управлению персоналом, хотя в практике руководства они используются часто. Символическая регуляция на низовом уровне управления при достаточно умелом руководстве выступает существенным фактором повышения и производственно-экономической, и социальной, и организационно-управленческой эффективности. Она приводит к оптимизации социально-психологических взаимоотношений, сплочению членов коллектива и их ориентации на цели всего предприятия.

На практике можно внедрить символическое обозначение рабочих бригад. Присвоение символа бригаде на первый взгляд кажется элементарным приемом, но именно он приводит к сложным внутриколлективным социально-психологическим последствиям.

Первая сложность связана с выбором символа, который бы, с одной стороны, достаточно адекватно отражал деятельность бригады, а с другой - идеал, к которому бы стремилась бригада в динамическом развитии в рамках организационной культуры предприятия.

Вторая сложность возникает после того, как бригада уже выбрала символ: поддерживать по основным направлениям деятельность коллектива на таком уровне, чтобы не было отрицательного расхождения с символом.

Третья сложность возникает несколько позже, когда бригада должна будет выбрать другой символ.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Эффект символической регуляции на уровне бригады особенно ощутим в отстающем коллективе. Какие символы может использовать такая бригада? Обсуждение подобных вопросов заставляет задуматься о своем настоящем уровне и об уровне, на котором они смогут обозначить себя символом, оцениваемым положительно.

Для решения задачи символической регуляции поведения рабочих важно создать стенды, отражающие ежедневные успехи в производственных показателях работы каждого члена коллектива. Символы индивидуальной продуктивности значительно активизируют потребность в достижении успеха, желание уйти из зоны отстающих и быть в числе лучших.

В организационной культуре предприятия важное место должно отводиться ритуальным формам воздействия, которые требуют специальной организации условий и опосредованно влияют на коллектив. Рассмотрим ряд примеров.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ритуал поздравления каждого работника с днем рождения, бракосочетанием, рождением ребенка и семейными юбилеями. Руководители поздравляют «именинника» в присутствии всего коллектива и обязательно при этом преподносят букет живых цветов. Руководителей необходимо поздравлять в присутствии управленческого коллектива предприятия после рабочих заседаний, совещаний и т.п.

Ритуал поздравления – знак большого внимания коллектива к каждому его члену. Человек сознает свою причастность, чувствует свою нужность, ценность для коллектива, что придает ему уверенность, чувство собственного достоинства и заставляет предъявлять к себе более высокие требования.

Ритуал встречи первого руководителя с работниками службы охраны. Работники охраны (сторожа, вахтеры и т.п.) отдают рапорт о состоянии порядка за время их дежурства, о нарушениях, если таковые случались и т.п. У первого руководителя существует не так уж много возможностей, чтобы поговорить с работниками этой категории, а такой ритуал позволяет, во-первых, компенсировать недостаток общения с руководством, а во-вторых, дисциплинирует этих работников.

Ритуалом подчеркивается важность службы охраны, интерес руководства к ее работе, что повышает удовлетворенность работников трудом.

Ритуал посвящения в рабочие, который хорошо себя зарекомендовал еще в советское время. Чувство причастности к коллективу, гордость за успехи предприятия должны формироваться с самого начала трудового пути. Наряду с посвящением в рабочие, можно выработать ритуалы, посвященные вхождению в конкретные коллективы (цеха, участка, бригады, лаборатории и т.п.).

Такие ритуалы опосредованно предъявляют высокие требования как к коллективу, в который включается молодой человек, так и к нему самому. Ритуал заставляет коллектив задуматься над тем, какими трудовыми успехами он может встретить нового члена, какими сторонами своей жизни заинтересовать, т.е. способствует созданию традиций коллектива, осознанию работниками того, что такое «мы» как коллектив.

Ритуальные формы регуляции поведения выступают как эффективные методы воздействия. Ритуал сближает людей, создает опосредованные условия для тесных контактов, оказывает существенную роль в формировании и укреплении социальной интеграции коллектива.

Методы организации стимулирования

Организация стимулирования обычно рассматривается как непосредственный метод воздействия. В то же время стимулирование труда действует не только непосредственно, но и опосредованно.

В настоящее время получили распространение как поощрительные, так и наказывающие системы стимулирования труда. Организационная культура предприятия может внедрить в качестве одного из своих принципов принцип поощрения [89]. Идти в первую очередь от поощрения, а не от наказания - значит, стимулировать работников с некоторым опережением, что воспринимается ими не только как признание заслуг, но и как доверие коллектива. Стимулирование должно быть организовано так, чтобы любое вознаграждение являлось заслуженным, заработанным трудом и одновременно – некоторым «авансом», который необходимо будет еще отработать.В таком случае стимулирование ориентирует работника на дальнейшее повышение трудовых показателей и самосовершенствование.

Аналогичные принципы должны быть положены в основу контроля деятельности подчиненных. В процессе контроля первоначально необходимо отметить положительные результаты работы, остановиться на заслугах работника и только после этого выделять недостатки и вносить предложения по коррекции деятельности. Такой контроль ориентирует человека на исправление допущенных недостатков, что осознается им как самостоятельный поступок, который возникает естественно, без преодоления дополнительных психологических барьеров, нередко возникающих при неумелом контроле.

В организации стимулирования важно учитывать перспективы роста работников. Отсутствие перспектив является одной из существенных причин текучести инженерно-технических и руководящих работников.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Можно разработать специальную систему поощрения и выдвижения руководящего состава, по которой через каждые два года работы руководители поощряются: либо им увеличивается заработная плата, либо их повышают в должности, посылают на престижные курсы повышения квалификации и т.п.

Мощным фактором стимулирования является социальное признание руководителей (их приглашают преподавать на курсы повышения квалификации, включают в списки резерва на повышение и т.п.). Уверенность в том, что руководители за хороший труд будут систематически поощряться, знание возможностей продвижения по административным и социальным ступеням роста приводят к большой самоотдаче руководителей, к повышению ответственности за порученный участок работы, к их самообразованию и самовоспитанию.

Для того чтобы поднять ценность наград, необходимо выполнить ряд условий:

1. Награжденный должен осознавать, что им это поощрение заслужено, а члены коллектива должны быть уверены в справедливости и нужности такого поощрения.

2. Награда, поощрение должны быть доступными, реальными для конкретных категорий работников, иначе будет формироваться пассивное отношение к ним. Нередко именно недоступность поощрений тормозит активное включение молодых с соревнование за достижение высоких трудовых результатов.

3. Система стимулирования должны быть дифференцированной, чтобы охватывать разные по квалификации, возрасту категории работающих и поэтапно (последовательно) ориентировать их на достижение результатов.

4. Практика показывает, что не всякое материальное вознаграждение имеет стимулирующее значение, оно должно составлять не ниже 15 – 20% от зарплаты, поэтому на предприятии есть смысл установить минимальный размер премии.

5. При стимулировании следует учитывать индивидуальность работника: его потребности, интересы, ценностные ориентации, индивидуально-психологические особенности личности. В то же время нельзя удовлетворять только имеющиеся интересы и потребности, через стимулирование можно активно формировать новые социальные потребности и интересы, воспитывать подчиненных в соответствии с задачами его профессии и предприятия.

6. Стимулирование не должно ориентироваться только на существующую систему мотивации работника, а, наоборот, саму мотивационную сферу необходимо ориентировать в нужном направлении. Методы стимулирования можно направить для формирования творческих, познавательных, эстетических и т.п. интересов.

Организация стимулирования выступает надежным опосредованным методом повышения производственной эффективности работника, а также эффективным психолого-педагогическим методом воспитания.

⇐ Предыдущая 30 31 32 33 343536 37 38 39 Следующая ⇒